Совершенствование управления инновациями в технологиях проектных производств

Размещено на http://www.allbest.ru/

Совершенствование управления инновациями в технологиях проектных производств

Для стабильного развития любого государства необходим действенный механизм территориального развития, в первую очередь активное строительство инфраструктуры -- зданий, сооружений, дорог, коммуникаций и т.д. На сегодняшний день в российской экономике существует серьезная проблема в области проектирования, особенно характерная срывами сроков и снижением качества выпускаемой проектной продукции и, соответственно, упущенной экономической выгодой.

Стимулирование инновационной активности в технологию проектного производства, остро влияет на социальное и общеэкономическое развитие государства, особенно в условиях глубокого экономического мирового кризиса.

Существенное отставание российского рынка услуг проектирования приходится на 80-е годы прошлого столетия. Именно в этот период инвестиции, как один из инструментов управления развитием социально-экономических систем, не имел в России серьезной финансовой и нормативной поддержки. Соответственно и инновации без капиталовложений нереальны. Инновации и инвестиции -- две неразрывно связанные сферы экономической деятельности. Как справедливо отмечает Ю. Яковец, «... капиталовложения без инноваций не имеют смысла. Поскольку незачем воспроизводить устаревшее оборудование и технологические процессы, не пользующиеся спросом и к тому же ресурсорасточительные.» [1].

Развитие услуг проектирования связано с: всеобщей компьютеризацией; появлением новых средств связи и передачи данных с помощью интернета; развитием копировально-множительной техники. Все это способствует повышению качества и скорости проектного производства, но, как показывает практика, этого недостаточно.

В условиях плановой экономики каждому проектному институту была четко определена своя роль. Проектные организации по масштабу деятельности квалифицировались на головные, зональные и территориальные.

Головные институты разрабатывали схемы развития отрасли, типовые проекты, указания и рекомендации по проектированию, отраслевые технико-экономические показатели и многое другое.

Зональные институты занимались координацией проектирования в определенной зоне, к таким институтам относились КиевЗНИИЭП, ТашЗНИИЭП, СибЗНИИЭП и т.д. Данные институты выделялись в системе организаций гражданского проектирования.

Территориальные проектные институты назначались в области промышленного строительства, они разрабатывали схемы размещения промышленных предприятий и единых генеральных планов промышленных узлов.

Благодаря государственному заказу, проектные институты не нуждались в постоянном поиске объемов работ, а качество выпускаемой продукции было соответствующее нормативным требованиям тех лет, так как перед всем руководящим составом стояли четко обозначенные задачи -- выполнить проект в срок и с надлежащим качеством.

Образующиеся рыночные отношения, децентрализация управления, быстрое изменение информации обусловливают высокие требования к современному руководителю. Знание и умелое использование положений менеджмента существенно облегчают труд руководителя, помогают ему определять приоритеты и систематизировать работу.

Базой, на которой основывается вся управленческая деятельность, представляет организационная структура. В простейшем случае под структурой понимается совокупность элементов системы и организация взаимосвязей между ними. Так как функциональные элементы во всех системах во многом схожи, то основным критерием отличия структур считают организацию взаимосвязей. Исходя из этого принято различать линейную, линейно-функциональную, дивизиональную, функциональную и матричную системы.

При переходе страны к рыночной экономике из проектных институтов произошел массовый отток квалифицированных кадров. Вместе с тем, в период активной приватизации, ряд проектных институтов, связанных с сырьём, энергетикой, химией, и т.п. акционировались и вошли в состав добывающих или производящих компаний (холдингов). Они понесли незначительные потери. Сегодня эти институты имеют монополию на ряд услуг в проектировании, так как отсутствуют серьезные конкуренты или они входят в структуру заказчика. У них произошли серьезные финансовые вливания, позволившие модернизировать производственные процессы и усовершенствовать квалификацию работников. Остальные 90% институтов, не относящихся к ряду монопольных, в основном работают при помощи модернизированной структуры разработанной для плановой экономики еще при СССР, в большинстве своем, сократив объем работы в разы.

В существующей структуре в основном применяется органическая или линейно-функциональная структура управления. Сегодня в проектных организациях поиском новых объемов работ занимается директор, заместители, главный инженер и т.д. (в каждой отдельно взятой организации по-разному) и вместо того чтобы заниматься повышением производительности труда и усовершенствованием проектного производства, руководители заняты поиском новых объемов работ.

Необходимо создавать инновационную структуру управления, которая будет состоять из: 1) головного подразделения, занимающегося высшим менеджментом со своей структурой управления и оплатой труда, задача которого -- поиск и распределение объемов работ и дальнейшая реализация заказчику, т.к. проектная продукция -- это товар под заказ; 2) подразделений (проектных институтов) по производству проектной продукции. Данные подразделения работают под заказ головного подразделения и изготавливают проектную продукцию.

В результате разделения труда в структуре проектного производства образуются две взаимозависимых организации (рис.1).

Рис.1

Проектные институты могут заниматься различными видами работ, например:

-- институт «А» разрабатывает проекты жилых и общественных зданий (дома, гостиницы, торговые центры)

-- институт «В» разрабатывает проекты транспортного назначения (автомобильные дороги, развязки, объекты входящие транспортную инфраструктуру)

-- институт «С» разрабатывает проекты для объектов водоснабжения и водоотведения

-- институты «N» разрабатывают иные виды проектно-изыскательских услуг.

Преимущество данной структуры, в том, что 1-е подразделение занимается только поиском потенциальных заказчиков и объемов работ, а также продвижением организации на рынке. После подписания контракта менеджер обращается в проектный институт, входящий в корпорацию, в зависимости от вида выполняемых работ, для изготовления проектной продукции или заключает договор подряда с проектным институтом N (не входящий в корпорацию), выполняющий иные виды услуг. 2-е подразделение (институты А, В, С) занимаются только разработкой проектно-сметной документации (ПСД) и совершенствованием процесса проектирования (системы менеджмента качества СМК).

В итоге структура корпорации получается линейно-дивизиональной, но с возможностью применения в каждом дивизионе своей структуры управления.

Проанализируем эффект применения инноваций в технологию производства двух проектных институтов, один из которых идет по пути применения инноваций (НИПИгаз), второй проектный институт предпочитает применять классическую модель проектирования (СВЕКО ЛВКП).

НИПИгаз предварительно производит анализ существующих проблем и приводит предпосылки для изменения технологии производства [3], а именно:

? Перегруженность позиции технического директора функциями.

_ Концентрация большого количества функций на одном центре ответственности: развитие системы проектирования, организация выполненных проектных работ, обеспечение оптимальных технических решений, обеспечение патентной чистоты, организация и контроль подготовки специалистов, расширение видов оказываемых заказчикам услуг.

? Сочетание некоторых функций идет вразрез с принципом «здорового конфликта» для обеспечения интересов бизнеса.

_ Проектно диспетчерский отдел, отдел качества и служба управления проектами подчиняются одному руководителю.

? Необходимые для развития дисциплин и компетенций функции, наоборот, отсутствуют.

_ Нет ответственного за разработку и актуализацию стандартов и процедур по дисциплинам и по организации проектных работ.

_ Часть экспертных функций сосредоточена в научно техническом секторе, подчиняющемся генеральному директору.

_ Обеспечение процесса разработки проектной документации ИТ инфраструктурой и современными инструментами также выведено из зоны ответственности технического директора

? Управляемость

_ В подчинении у технического директора 22 структурные единицы (порядка 70% от общей численности института), так или иначе участвующие в основной деятельности

_ Фактически система разработки проектной документации находиться в режиме ручного управления

Цель инициативы и решаемые бизнес-задачи.

1. Цель инициативы -- обеспечить такое распределение функций и ответственности в управлении проектным производством, которое бы способствовало:

_ Уходу от ручного режима управления в проектно-производственной деятельности, приданию системе прозрачности и гибкости;

_ Созданию необходимых условий для развития бизнеса (в части развития компетенций, дисциплин, новых направлений);

_ Акцентированию внимания и усилий руководителей на обеспечение проектного производства специалистами нужных квалификаций

2. Решаемые бизнес-задачи

_ Данная инициатива является общей стартовой частью проектов по переходу на новую операционную модель и по развитию проектного подхода.

_ Без разрешения проблем, на которых фокусируется эта инициатива, дальнейшее значимое развитие института и превращение в современную инжиниринговую компанию крайне затруднительно.

Принципы, лежащие в основе предлагаемой модели.

1. Отдельный блок управления проектами.

Выделение блока, профессионально специализирующегося на реализации и управлении проектами с развитием функций:

? Управление ресурсами и бюджетом

? Управление графиком

? Управление качеством

2. Отдельный технический блок. Выделение блока, фокусирующегося на технических компетенциях и являющегося «поставщиком» ресурсов и решений в проекты:

? Выделение лидеров-экспертов по каждой ключевой дисциплине

? Пересмотр функций начальников отделов

? Акцент на взращивании главных инженеров по дисциплинам

3. Матричная структура реализации проектов.

? Создание матричной системы для работы над проектами

? Доработка функции контроля за реализацией проектов

Предполагаемое разделение функций технического директора.

1. Руководитель технического блока:

? Обеспечение потребностей проектного блока в специалистах нужной квалификации по всем требуемым дисциплинам:

_ Планирование загрузки,

_ Рост специалистов,

_ Привлечение специалистов с рынка;

? Обеспечение качества закладываемых в проекты технических решений и их соответствия всем нормам и требованиям;

? Постоянное совершенствование процесса разработки проектной документации (технологии проектирования) в каждой дисциплинарной и междисциплинарной областях;

? Обеспечение проектного блока IT инструментами, процедурами и стандартами;

2. Руководитель проектного блока:

? Обеспечение потребностей проектного блока в руководителях проекта и в необходимых поддерживающих и контролирующих функциях;

? Обеспечение реализации проектов в соответствии с графиком, бюджетом и с соблюдением всех качественных параметров;

? Управлением портфелем проектов;

? Поддержание на современном уровне и постоянное совершенствование функций, систем и инструментов, необходимых для реализации проектов.

СВЕКО ЛВКП в свою очередь не акцентируется на глубокий анализ проблемы и не производит разработку новых технологий производства. Руководство данной организации пытается улучшить (модернизировать) старую технологию производства. Модернизация заключается в получении сертификата качества ИСО 9001 системы менеджмента качества (СМК). Как показывает практика сертификат получен, а эффект не достигается т.к. СМК пытаются бездумно применить в организации когда коллектив к этому не готов [2]. В табл.1 приведено сравнение выручки на одного человека в год

Таблица 1

Как показывает сравнение, выручка НИПИгаза значительно выше, чем у СВЕКО ЛВКП. Становиться очевидным, что более глубокий подход к анализу и внедрение инноваций в технологию производства, приводит к повышению скорости проектирования и увеличению производительности труда. Поскольку объем заказов у НИПИгаза на порядок выше, это может свидетельствовать о высоком качестве выпускаемой продукции, т.к. данная организация работает с опасными объектами, соответственно заказчик требует более высокое качество выпускаемой продукции.

Вывод

Если в ближайшее время проектные организации не начнут внедрять инновации в технологию производства, их рентабельность будет снижаться. Это повлечет еще большее отставание от мировых инжиниринговых компаний и дальнейший отток капитала из России. А иностранные компании не дадут положительного результата, вследствие отсутствия опыта проектирования в России, т.к. нормы проектирования в Российской Федерации сильно отличаются от мировых. Как показывает практика, западные инжиниринговые компании привлекают Российские компании для адаптации и прохождения экспертизы, что в свою очередь увеличивает сроки и стоимость проектирования, а это негативно отражается на российской экономике.

Литература

проектирование инновация управление

1. Яковец Ю.В. Инновационное инвестирование: новые подходы // Экономист. - 1995. - № 11.

2. Данные СВЕКО ЛВКП. - 2011.

3. Данные НИПИгаз. - 2011.

4. Годовой отчет ЗАО СВЕКО ЛВКП. - 2011.

5. Годовой отчет ОАО НИПИгаз. - 2011.

Размещено на Allbest.ru