Управленческие инновации и инструменты их внедрения в управление организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

_______________________________________________________________________________________

Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии.-2009.-№6.

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управленческие инновации и инструменты их внедрения в управление организацией

В настоящий момент в России управленческие инновации не получили должного распространения в современной экономической системе. Процесс реального распространения управленческих инноваций, оценка их эффективности, причины отказа от них изучены пока весьма слабо. В целом же, процесс создания инноваций в области менеджмента не менее важен для экономического и социального прогресса, чем инновации технологические, однако - в целом в стране новаторские традиции в управлении в значительной мере утеряны, а в большинстве организаций не разработаны новые подходы к мотивации новаторских идей в сфере управления.

Система управленческих инноваций, с одной стороны, должна регулироваться конкуренцией и государством, а с другой - опираться на научную инновационную основу ведения бизнеса в содержательном, организационном и внедренческом аспектах современной организации. Поиск новых источников конкурентных преимуществ, обеспечивающих более высокую прибыльность сельскохозяйственных организаций, волнует всех менеджеров без исключения.

Управленческие инновации - это то новое знание, которое воплощено в новых управленческих технологиях, в новых административных процессах и организационных структурах (например, введение новых методов организации работы, структурирования задач, распределения ресурсов, определения вознаграждения и т.п.).

В распоряжении руководителей имеются потенциальные возможности роста прибыли, которые часто недооцениваются. В результате использования управленческих инноваций организация не только приобретает долгосрочные конкурентные преимущества, но и получает управленческую прибыль, являющуюся одним из важных итогов реализованных преобразований.

В условиях постепенного насыщения товарных рынков и обострения конкурентной борьбы многие российские руководители начинают задумываться о повышении конкурентоспособности своего бизнеса.

По нашему мнению, существует шесть ключевых факторов, определяющих прибыльность любого бизнеса: оборот, ценность, затраты, качество, время и монополия.

Безусловно, все названные источники прибыли взаимосвязаны и взаимозависимы. Это своего рода управленческие рычаги, воздействуя на которые можно повлиять на прибыльность сельскохозяйственных организаций. Но как это сделать? Только посредством инноваций, т.е. путем непрерывного совершенствования и обновления организации [3]. Они могут затрагивать различные стороны деятельности организации. В условиях инновационной гонки устаревшие методы управления и ведения бизнеса начинают сдерживать развитие организации. В связи с этим возникает естественная потребность в управленческих нововведениях, создающих социальный фундамент для разработки и внедрения новых технологий.

Как показывают исследования, многие российские руководители неосознанно лишают свои предприятия именно управленческой доли прибыли, не используя скрытых возможностей организационных механизмов.

В современном менеджменте разработаны многочисленные инструменты управления, которые на разных этапах развития бизнеса могут быть внедрены в управление организацией [2].

К основным инструментам управления организацией относятся следующие:

1. Сбалансированная система показателей (BSC - Balanced ScoreCard) - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации [1].

2. Всеобщее управление качеством (TQM - Total quality management) - это система действий, направленных на достижение удовлетворения и восхищения потребителей (клиентов), рост возможностей работников, более высокие, долговременные доходы и меньшие затраты.

3. Метод «шесть сигма» - высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов, применяемая с целью минимизировать вероятность возникновения дефектов в операционной деятельности.

4. Комплексное обслуживание производства (ТРМ). Целью ТРМ является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы. Средством достижения цели служит создание механизма, который, охватывая непосредственно рабочие места, ориентирован на предотвращение всех видов потерь («нуль несчастных случаев», «нуль поломок», «нуль брака») на протяжении всего жизненного цикла производственной системы.

5. Бенчмаркинг (ВМ) - японская технология выявления лучшей бизнес-практики с целью повышения эффективности управления собственной компанией. Данная технология настроена на выявление потребительских предпочтений к конкурирующим товарам и услугам. Что лучше, а, что хуже определяют покупатели и потребители, так как именно они - главный источник прибыли компании.

6. Метод «5S» - это такой метод организации рабочего пространства, целью которого является создание оптимальных условий для выполнения операций, поддержания порядка, чистоты, аккуратности, экономии времени и энергии.

7. Всеобщая вовлеченность работников (ТЕI) - «перераспределение» функций, ролей субъектов и объектов управления. Это перераспределение касается, прежде всего, превращения объекта управления - в субъект на основе самоуправления, делегирования полномочий, вовлечения всего персонала в процесс управления качеством, изменения принципов взаимодействия субъектов и объектов управления, изменения ответственности и роли лидерства. Такие изменения в системе управления персоналом предполагают новый подход к работе, фундаментальное преобразование корпоративной культуры, соответствующее изменение содержательной составляющей системы управления персоналом, всех ее элементов, начиная с отбора и обучения персонала, и, конечно, использование новых методов управления персоналом в части технологической составляющей системы.

8. Анализ затрат по видам деятельности (ABC - Activity Based Costing) - рассматривается как подмножество функционально-стоимостного анализа, определяющего и учитывающего только стоимость затрат и другой информации в разрезе бизнес-процессов (операций) компании - в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, в обеспечении качества и т.д.

9. Автоматизированное проектирование (CAD) - программный пакет, предназначенный для создания чертежей, конструкторской и / или технологической документации и / или 3D моделей.

10. Управление проектами (РМ) - одна из ключевых областей корпоративного управления. Эффективное управление проектами позволяет компании грамотно планировать и успешно реализовывать проекты, оптимизируя затраты временных, денежных и человеческих ресурсов, но при этом не отклоняясь от запланированного качества конечного продукта проекта. Использование принципов и методов управления проектами позволяет организации достигать в бизнесе новых конкурентных преимуществ и повышать результативность своей деятельности.

11. Непрерывное усовершенствование (кайдзен) - это небольшие усовершенствования в результате постоянных усилий. Кайдзен рассматривается как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и т.д., то есть как философия бизнеса.

12. Развертывание функции качества (другие названия: метод QFD; структурирование функции качества, СФК; структурирование качества по функциям) - один из наиболее эффективных инструментов рыночных исследований. QFD является гибким методом принятия решений, использующийся в разработке продуктов или услуг. По мнению создателей (Ё. Акао и С. Mидзуно), QFD может помочь организации сосредоточить внимание на важнейших характеристиках новых или существующих продуктов или услуг с точки зрения отдельного клиента, сегмента рынка, компании, или технологии развития. Результатами применения методики являются понятные схемы и матрицы, которые могут быть повторно использованы для будущих товаров либо услуг.

13. Бережливое производство (LP - Lean Production) - активное расходование материальных и нематериальных ресурсов для достижения определенной цели - выполнения заказа или производственного задания с безусловной оглядкой на экономический эффект. А этот эффект во многом определяется так называемым человеческим фактором, т.е. фактором, который может или добавлять ценности или свести на нет усилия всех предыдущих этапов изготовления продукта.

14. Усовершенствование бизнес-процессов (ВРI) - это осуществление процессных инноваций в организации, которое позволяет как снизить затраты, связанные с определенным видом деятельности, так и увеличить ценность, производимую в рамках данного бизнес-процесса.

Выделяют два основных подхода к постоянному улучшению и совершенствованию бизнес-процессов в организации: 1) реинжиниринг или проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и существенному улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов; 2) деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.

15. Обучение действием (Action Learning) - предполагает замену пассивного типа обучения (например, лекций) на обучение в составе рабочих групп, занимающихся реальными бизнес-проектами или социальными инициативами. В основе обучения - добывание нужной информации, конкретные планы действий, проверка и обсуждение достигнутых результатов, взаимообмен знаниями и опытом.

16. Аутсорсинг бизнес-процессов (ВРО - Business Process Outsourcing) - одна из разновидностей аутсорсинга, при которой организация передает на обслуживание другой компании бизнес-процессы. Под аутсорсингом бизнес-процессов часто подразумевается аутсорсинг высокоуровневых процессов, которые, как правило, связаны с управлением финансами, персоналом, маркетингом, юридическим обеспечением, с информационными технологиями и управлением корпоративными информационными системами.

17. Метод Hay Group - метод оценки персонала, его обучения и развития. Практика основана Девидом МаКклелландом, который придумал понятие «компетенции», а также разработал теорию оценки и развития компетенций.

Так, в части системы материальной мотивации персонала может применяться система грейдирования.

Грейдинг (или система грейдов) - это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или, собственно, грейдам, в соответствии с их ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от 5-7 до 20. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной.

18. Управление знаниями (англ. - knowledge management) - систематические процессы, благодаря которым знания, необходимые для успеха организации, создаются, сохраняются, распределяются и применяются; это методология, направленная на повышение уровня конкурентоспособности и защищенности компании за счет использования полного набора инструментов охраны, управления и экономики нематериальных активов компании. Рассматривает стратегии, направленные на предоставление вовремя нужных знаний тем членам сообщества, которым эти знания необходимы для того, чтобы повысить эффективность деятельности сообщества.

19. Управленческая команда - это не просто группа людей, которые дружно идут к одной глобальной цели. Управленческая команда действует по строгим законам.

Для того чтобы команда стала управленческой, должны быть реализованы несколько обязательных предварительных шагов: 1) должно быть совершенно точно сформулировано и принято желаемое состояние организации, при котором сотрудники были бы полностью удовлетворены; 2) должен быть прописан бизнес-план движения от сегодняшнего состояния организации к желаемому: подробнейшим образом прописана технология перехода, установлены границы этапов, технологии, за которые несет ответственность каждый конкретный член команды; 3) готовность к маневрированию должна быть 100%-ной, т.е. в любой момент организация должна быть готова пересмотреть все установленные ранее параметры, хотя само желание достичь определенной цели остается неизменным: ведь в процессе перехода к новому состоянию могут меняться рынок, время, способы достижения целей; 4) команда может реализоваться только при полной открытости внутренней информации, т.е. необходимо прописать правила деловых взаимодействий - совещаний, обмена информацией; 5) для того чтобы управленческая команда сформировалась, необходимо очень подробное составление контрактов: гендиректора с каждым из топ-менеджеров, где прописываются все ответственности, права, социальные гарантии; «по горизонтали» - о характере взаимодействия членов команды между собой.

Особенность управленческой команды состоит в том, что прописываются передача власти, ответственности и права.

20. SWOT-анализ - это метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). После проведения SWOT-анализа более четко представляются преимущества и недостатки компании, ситуация на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации и оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

Рассмотренные выше методы управления доступны для любых организаций, независимо от их отраслевой принадлежности, специфики деятельности и финансовых возможностей. Разработка и внедрение этих методов - непростая, но увлекательная, творческая работа, преобразующая организацию и работающих в ней людей. Создание управленческой прибыли - щедрое вознаграждение за этот нелегкий труд.

Последовательное внедрение этих методов в повседневную практику управления служит мощным источником конкурентных преимуществ. В совокупности они образуют тот минимальный набор инструментов, который необходим для построения полноценной системы управления организацией.

Список использованных источников

рыночный экономика управленческий инновация

1 Каплан, Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., испр. и доп. / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М.: Олим-Бизнес, 2006. - 320 с.

2 Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер. с нем. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 478 с.

3 Новые тенденции в управлении / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 184 с.

4 Янсен, Ф. Эпоха инноваций: Как заниматься бизнесом творчески постоянно, а не от случая к случаю / Ф. Янсен. - М.: Инфра-М, 2002. - 308 с.

Размещено на Allbest.ru