Формирование механизма интеграционного управления клиентами консалтинговой компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Формирование механизма интеграционного управления клиентами консалтинговой компании

Рост деловой активности в Красноярском крае делает этот регион привлекательным для развития консалтинговых компаний. В Красноярске рынок консалтинга находится на этапе активного роста (в среднем 30-40% в год [1]). На данный момент существенная часть местного рынка консалтинга освоена иногородними консультантами. По оценке экспертов, ведущие российские и мировые консалтинговые компании составляют около 80% [2] консалтингового рынка Красноярска. Самый высокий уровень конкуренции наблюдается в сегменте финансового консалтинга (15 крупных фирм и более 300 мелких). Также консалтинговые компании работают в сфере аутсорсинга (бухгалтерский, юридический), управленческого консалтинга, IT-консалтинга, маркетингового, организуют тренинги и коучинг программы. В последние годы, все более популярным становится обучение персонала на основе менторства.

Менторство (менторинг) это модель передачи опыта и знаний от одного специалиста другому. Происхождение данного понятия имеет корни в греческой мифологии. Когда Одиссей отправился в дальние странствия, богиня Афина, приняв облик Ментора, стала наставницей его сына [3]. Поэтому слово «ментор» стало обозначать того, кто а) дает советы или наставления и б) служит руководителем или преподавателем. Сегодня менторство является одним из важнейших методов развития деятельности многих предприятий. В основном менторство используется внутри компаний для эффективного превращения новичков в опытных специалистов. Также практика менторства популярна среди зарубежных консалтинговых компаний при работе с компаниями-клиентами.

Менторство среди консалтинговых компаний Красноярска только начинает осваиваться, поэтому исследование данного вопроса является очень актуальной темой. В связи с этим целью данной статьи является изучение значимых теоретических фактов и разработка механизма интеграционного управления клиентами консалтинговой компании на основе менторства.

Если говорить об интеграционном подходе к формированию механизма управления, то следует понимать, что он нацелен на исследование и усиление взаимосвязей между: отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента; стадиями жизненного цикла объекта управления; уровнями управления по вертикали; уровнями управления по горизонтали.

На рис. 1 представлено устройство механизма управления суть которого в том чтобы на основе оценки взаимосвязей факторов внешней и внутренней среды создавать управленческие решения, которые наиболее эффективно воздействуют на объект управления в конкретный момент времени. Механизм это средство преобразования системы и ее элементов из одного состояния в другое. Интеграционный механизм ставит в приоритет управление на основе выстраивания взаимоотношений.

Рис. 1. Устройство механизма интеграционного управления

Интеграционное управление клиентом, основанное на менторстве, заключается в ключевой важности неофициального аспекта управления межличностными отношениями в процессе научения и совместной работы. «Несмотря на множество определений менторства -- от коучинга или психологической поддержки до спонсорства, большинство специалистов сходятся в том, что своим происхождением оно обязано понятию ученичества, когда старший по возрасту и более опытный человек передает свои знания о том, как выполнить то или иное задание и как поступать в мире коммерции» [4]. Также менторство можно определить как «помощь одного человека другому в совершении значимых качественных переходов на иной уровень знаний, профессиональных навыков или мышления и сознания» [5].

Ментор консалтинговой компании интегрирует функции и преподавателя, и коуча в деятельность компании-клиента. Преподаватель обучает, а коуч обеспечивает конкретную поведенческую обратную связь, чтобы помочь человеку учиться или развиваться. В качестве советников и консультантов менторы часто помогают другим устанавливать, прояснять или усиливать ключевые ценности и убеждения, часто на своем собственном примере.

Менторы консалтинговой компании дают советы «подопечным» специалистам компании клиента и поддерживают их на уровне ценностей и убеждений. Ценности и убеждения обеспечивают подкрепление, поддерживающее или подавляющее конкретные способности и действия. Они определяют, почему мы выбираем данный конкретный путь, а также детерминируют более глубокие мотивы, заставляющие людей действовать или настаивать на своем. Ценности и убеждения людей определяют степень мотивации и готовности к применению их способностей и выполнению действий: либо к открытию путей для изменения, либо к установке пределов и границ.

Мотивация -- это то, что стимулирует и активизирует мышление и действия людей в конкретной ситуации. Степень мотивации человека определяет, сколько внутренних ресурсов он готов мобилизовать в конкретный момент времени. Таким образом, ценности и убеждения могут усиливать или подавлять способность клиента действовать эффективно.

Британские специалисты CIPD (англ. Chartered Institute of Personnel and Development, Дипломированный институт персонала и кадрового развития) выделяют несколько основных характеристик этого метода обучения: использование менторства в качестве вспомогательной формы развития персонала; направленность на индивидуальное управление карьерой и на совершенствование профессиональных навыков; нацеленность в большей мере на решение личностных проблем, в отличие от коучинга, где акцент делается на достижение качественного выполнения конкретной работы; преследование как корпоративных, так и индивидуальных целей [1].

При разработке механизма интеграционного управления компанией-клиентом на основе менторства следует учитывать отличия данного процесса от коучинга. Коучинг нацелен на быстрое повышение эффективности исполнения и развитие навыков посредством обучения и инструктирования. Менторство же нацелено на долгосрочное обретение навыков в процессе развития карьеры с помощью совета и психологической поддержки» [5]. Таким образом, если коучинг концентрируется на развитии и закреплении конкретных умений для выполнения задач в рамках конкретной должности, менторинг направлен на развитие навыков личностного и профессионального развития, на создание мотивации и повышение чувства собственного достоинства» [4].

Различия между коучингом и ментороством достаточно четкие, но иногда характеристики этих двух способов передачи знаний могут пересекаться. В табл. 1 представлен анализ отличительных особенностей коучинга и менторства, которые необходимо учитывать для того, чтобы сформировать для консалтинговой компании эффективный механизм интеграционного управления компанией клиентом.

Основным преимуществом менторинга является прямая передача опыта, что выгодно как для предприятия, так и для самого ученика. Применение менторинга направлено на усиление соответствия целей сотрудника задачам предприятия. Но в процессе менторинга консультанту не следует забывать о вероятности ошибки в виде отсутствия развития новых инициатив из-за акцента на опыте готовых решений.

Таблица 1. Сравнительный анализ менторинга и коучинга в целях формирования механизма интеграционного управления

Преимущества и недостатки менторства должны быть тщательно учтены при формировании механизма интеграционного управления. Преимущества менторства, которые консалтинговая компания может дать организации: положительное влияние на подбор и удержание персонала; эффективное планирование преемственности; увеличение продуктивности труда, благодаря занятости персонала и росту удовлетворенности от проделанной работы; экономическая выгода данного метода по сравнению с традиционными формами обучения новых сотрудников.

Преимущества, которые консалтинговая компания может дать для ученика (подопечного): достижение хороших результатов при приобретении новых знаний и развитии личных качеств; улучшение навыков управления достижениями в карьере; развитие уверенности в себе, что положительно влияет на результаты работы.

При разработке механизма интеграционного управления необходимо также принимать во внимание недостатки менторства -- при неправильном подходе к процессу недостаточное внимание к развитию новых инициатив.

Согласно данным CIPD, простая модель менторского процесса состоит из трех этапов: 1. Диагностика. Изучение проблем, обозначенных учеником; 2. Переосмысление; 3. Планирование [6].

В процессе работы ментора консалтинговой компании и компании-клиента, он обычно последовательно принимает три роли, которые напрямую связаны с фазой развития отношений ментора и подопечного. На каждой стадии есть своя сфера ответственности и для ученика, и для ментора. В табл. 2 приведена взаимосвязь стратегии ментора, метода ее реализации и ролью ментора во взаимоотношениях с клиентом (трехступенчатая модель взаимоотношений).

Таблица 2. Взаимосвязь роли ментора, стратегии и методов ее реализации

Первичные контакты в любой консалтинговой деятельности находятся в плоскости отношений между ментором и подопечным, но они не всегда единственные участники процесса. Важную роль в менторстве играют, как представитель интересов компании (часто HR специалист), так и руководитель подшефного работника. Обе стороны заинтересованы в прогрессе обучения работника и в его будущем вкладе в компанию.

Консультанту-ментору не следует забывать о вероятности ошибки в виде отсутствия развития новых инициатив из-за акцента на опыте готовых решений. HR-отдел отвечает за разработку программы обучения и управление этой программой внутри компании. Качество процесса и результаты, которые он приносит, зависят от интеграции работы HR-отдела компании-клиента и ментора консалтинговой компании. HR-специалисты должны учитывать в своей работе следующие моменты: понимать, когда менторство является уместным и эффективным вмешательством в соотношении с другими обучающими и развивающими программами; курировать и при необходимости обучать группу квалифицированных менторов; знать, какие диагностические инструменты/модели применять в каждой конкретной ситуации; отвечать за организацию договорных мероприятий и за разработку механизмов оценки эффективности менторской деятельности [7].

В первую очередь менторинг призван развивать способности и потенциал, а не навыки и умения выполнения конкретной работы. Такое обучение происходит и оценивается правильно подобранными менторами под контролем HR-отдела. Часто менторинг применяется параллельно с коучингом, но должен восприниматься как отдельный вид обучения персонала.

Оценка успешности программы менторства, которую проводит консалтинговая компания на предприятии в основном происходит по четырем основным критериям: определение основных целей; обстоятельства процесса обучения; ключевые моменты дискуссий по предмету; итоговый отчет по завершению менторского периода.

Эффективность ментора консалтинговой компании определяется тем, насколько он помогает клиентам устанавливать, укреплять, выражать и выравнивать придающие силы ценности и убеждения, которые положительно влияют на систему управления компанией-клиентом. Одна из задач ментора состоит в том, чтобы «предоставить хорошую ролевую модель ключевых ценностей и убеждений, которую клиенты могут использовать как точку референции в управлении своей профессиональной и личной деятельности» [8]. Этот тип менторства нередко становится частью внутренней модели системы управления клиента, так что внешнее присутствие ментора больше не требуется. Таким образом, помощь клиентам в распознавании внутренних менторов и обращении к ним может быть столь же ценна, как и наличие физически присутствующих менторов. Принцип работы механизма интеграционного управления на основе менторства представлен на примере взаимодействия консалтинговой компании и компании-клиента (рис.2).

Рис. 2. Принцип работы механизма интеграционного управления на основе менторства

Главная задача менторства -- способствовать лучшему осознанию клиентами своих основных ценностей и иерархий ценностей. Поэтому механизм интеграционного управления взаимоотношениями с клиентом должен быть настроен на проверку ценностей и выравнивание их с видением и действиями. Инструменты интеграционного механизма консалтинговой компании должны помогать прояснять свои ценности и организовать мысли, действия и условия окружения, чтобы лучше реализовать и выразить эти ценности [9]. Ментор помогает клиенту определить поддерживающие факторы в поведении и окружении, необходимые для последовательного достижения наиболее важных целей с помощью планирования ценностей, превращения ценностей в действия и установления упражнений.

Одна из важнейших задач хорошего ментора -- помочь клиентам поверить в себя и в свою способность к результативным действиям. Поддержка убежденности клиентов в том, что успех возможен, что они способны достичь своих целей и что они заслуживают преуспевания, крайне важна для оптимизации их действий. Процесс оценки убеждений позволяет клиентам и консультанту определить области, в которых убеждения клиента сильны, а также выявить области сомнения [10].

Одним из инструментов ментора является поиск внутренних менторов в организации, которые смогут поддерживать достигнутую эффективность после перехода отношений клиента с консалтинговой компанией на завершающую стадию.

Другая ключевая цель менторства -- помощь клиентам в реагировании на потенциальные помехи со стороны критики. Обнаружение позитивного намерения, стоящего за критическими высказываниями, и трансформация критики в вопросы (особенно вопросы со словом «как») -- мощный способ ослабить негативные аспекты критики, при этом сохранив ценную обратную связь.

Консалтинговая компания обрабатывает информацию о внутренней и внешней среде компании-клиента, на ее основе принимаются решения о формировании механизма интеграционного управления. При работе с внутренней средой компании-клиента ментор принимает роль организатора, когда прорабатывается внешняя ситуация, то ментор становится непосредственным участником, и уже после перехода в целевую ситуацию, ментор становится советником, который дает необходимые рекомендации по просьбе клиента. Таким образом, механизм интеграционного управления отношениями с компанией клиентом для консалтинговой компании в его ключе позволяет осуществлять процесс менторства на всех этапах развития взаимоотношений с клиентом (от ментора-организатора до ментора-советчика).

Литература

менторство консалтинговый управление

1. Иванов М.М. Руководство по маркетингу консалтинговых услуг. -- Альпина Бизнес Букс, 2003. -- 354 c.

2. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. -- Финстатинформ, М., 2009. -- 370 c.

3. Дилтс, Р. Коучинг с помощью НЛП. -- СПб.: ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2004. -- 256 с.

4. Бисвас С. Руководство по управленческому консалтингу. -- М.: Диалектика, 2004. -- 418 c.

5. Ананьева Т.Н. Информационный консалтинг. -- М.: Экономика, 2006. -- 312 c.

6. Fischhoff B. Risk perception and communication unplugged: Twenty years of process. Risk Analysis 15 (2): 1995, p. 37-45.

7. Sushil P. Flexible systems management: An evolving paradigm // Systems research and behavioral science. -- Amsterdam, 2006. -- Vol.14, № 4, p. 259-275.

8. Williams D., Parr T. Enterprise programmed management: Delivering value. -- Palgrave Macmillan, 2005. -- 437 p.

9. Write G. Towards a more historical approach to technological change // Econ. j. -- Cambridge etc., 2007. Vol. 107, № 444, p. 1560-1566.

10. Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебник. -- М.: Дека, 2007. -- 282 с.

Размещено на Allbest.ru