Формирование мотивационно-поведенческих моделей в условиях повторяющихся кризисных событий и неопределенности: организационный аспект

Размещено на http://www.allbest.ru/

Формирование мотивационно-поведенческих моделей в условиях повторяющихся кризисных событий и неопределенности: организационный аспект

Тумарова Т. Г.

профессор кафедры международных экономических отношений

Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов,

кандидат экономических наук

Трифонова Н. В.

доцент кафедры международного менеджмента

Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов,

кандидат экономических наук

В статье изложено авторское видение феномена измененного поведения организации в целом и формируемых в ее рамках групп в условиях кризисного события, характеризующегося растущей повторяемостью и неопределенностью. Авторы определяют свойства универсальности мотивационно-поведенческих моделей, что дает основание для адаптации вышеуказанных моделей к условиям отраслевого, странового и глобального контекста

Ключевые слова: кризисное событие, экономическая безопасность, инновационная мобильность, мотивационная динамика, механизмы командообразования

поведение измененный неопределенность мотивационный

Глобальный экономический кризис отчетливо показал неспособность стран и международных организаций вывести мировую экономику из состояния нестабильности и сформировать режим устойчивого роста. Назрел переход к новому мировому экономическому устройству, который должен быть выработан мировым сообществом солидарно (одобрен, например, странами-представителями «большой двадцатки»). Для этого необходимы структурные реформы, предполагающие новое построение всей глобальной финансовой архитектуры на новых принципах в интересах мирового сообщества в целом, а также перевод страновых экономических систем на рельсы инновационного развития в рамках создаваемого нового технологического уклада. В этих условиях задачи, стоящие перед Российской Федерацией, связаны с осознанием роли и места страны во вновь формирующемся глобальном порядке. Они требуют всеобщей модернизации российской экономики, которая позволит перейти от сырьевой модели развития страны, устаревшей инфраструктуры, коррупционных механизмов к новой модели, основанной на инновациях, значительном уровне энергоэффективности, производительности труда и, следовательно, повышении конкурентоспособности России. В условиях глобализации страновая конкурентоспособность является фактором обеспечения экономической безопасности. На уровне глобальных экономических процессов «влияние России должно соответствовать ее статусу, как мировой державы, которая определяет достижение в мире более справедливого мироустройства».

Оставляя в стороне технологические инновации, необходимо рассмотреть факторы, которые влияют на выбор модели экономического развития, способствуют или препятствуют формированию в России инновационной экономики и тем самым способствуют укреплению ее экономической безопасности, усиливая ее участие в решении глобальных вопросов мироустройства. К ним можно отнести валютную политику государства, формирование дееспособных инновационно ориентированных управленческих структур, системную подготовку кадров высшей квалификации.

К решению столь важных для страны вопросов должен быть сформирован комплексный подход. Так, необходимо создать систему мониторинга экономической безопасности России как на мега уровне (за счет участия России в создании нового миропорядка как, например, при разработке концепций G20), так и на макро уровне (при формировании эффективной валютной политики, способствующей модернизации России на инновационной основе и привлечению иностранных финансовых ресурсов в экономику страны), так и на мезо- и микроуровне, на основе мониторинга уровня экономической безопасности соответствующих хозяйствующих субъектов, а также способов страхования валютно-курсовых рисков предприятий, использующих иностранные инвестиции или иностранные (оффшорные) кредиты.

Все это требует и нового подхода к принятию управленческих решений на всех уровнях иерархии, нового экономического мышления, отвечающего глобальным вызовам. К сожалению, сегодняшние глобальные вызовы имеют кризисную природу и во многом изменяют поведение страновых, отраслевых и организационных систем.

Используя категорию кризисного события, авторы тем самым определяют в качестве базовых свойств непредсказуемость и неопределенность и, главное, отсутствие экстраполятивной связи с событиями прошлых периодов. Организационные системы сталкиваются с рядом кризисных событий в бизнес-пространстве, внешней и внутренней среде. Отсутствие управленческих алгоритмов и интуитивная природа решений подтверждают высочайший уровень сложности управления в условиях кризисного события. Сегодняшняя дискуссия в отношении частоты, продолжительности и глубины кризисных событий проводится, в основном, вокруг финансово-экономической ситуации, оставляя за рамками рассмотрения проблемы отдельного сотрудника как единицы так называемого персонал-ресурса бизнес-системы. В результате бизнес-система ориентируется на изменения во внешней среде, игнорируя непредсказуемость и изменчивость среды внутренней.

Активно пропагандируемая инновационная политика в условиях российских страновых обстоятельств базируется на убежденности, что инновационный вектор организационного развития требует изначального декларирования, формирования алгоритмов и последующей реализации принципов инновационного развития. К сожалению, данный стереотип сокращает возможности инновационной инициации в условиях организационных систем и искусственно создает барьеры инновационной динамике. Соседствующие с Северо-Западным регионом России финские предпринимательские и управленческие группы пришли к идее «инновационной сауны», которая не является принципиально новой. Именно в условиях «инновационной сауны» премьер-министру РФ Дмитрию Анатольевичу Медведеву были представлены лучшие разработки финских компаний в рамках его официального визита в северную страну.

Узнаваемость идеи инновационной «сауны» связана с приоритетным требованием к реализации демократических механизмов управления, будирующих обратную связь и формирующих устойчивый во времени и пространстве инновационный поток, зарождающийся в условиях горизонтального партнерского и доверительного взаимодействия и поддерживаемый доступностью руководства и включенностью представительных персонал-аудиторий в коллективные методы принятия решения. Поскольку партнерское взаимодействие является результатом предшествующих предсказуемых практик согласования интересов и мнений, а также традиционно успешно реализуемых механизмов командообразования, одного лишь декларирования бывает недостаточно для активизации инновационных схем внутриорганизационного партнерства. Большинство организаций имеет скорее неудачный, чем удачный опыт командообразования. Приоритетной причиной может быть определено непонимание сущности различий между процессами командообразования и групповой динамики, в частности феномена «группового мышления», а также отсутствие традиций интенсивного информационного обмена в рамках групповых и командных процессов. Феномен группового мышления, скорее, формирует инновационный барьер, чем способствует эскалации результата группового взаимодействия. Уверенно идентифицировать феномен группового мышления позволяет следующий перечень симптомов: изоляция инакомыслия в рамках группового обсуждения; отсутствие проверки идей и мнений; давление внутренней конформности как приоритет единодушия и самоцензуры. Значительный аудиторный опыт авторов данной статьи подтверждает отсутствие альтернативных идей, представляемых по результатам группового обсуждения. Неподготовленная к командному процессу группа скорее «хоронит» идеи, чем определяет их жизнеспособность и создает систему продвижения совокупности мнений. Минимизировать риски «группового мышления» в рамках процессов командообразования позволяют известные правила групповой динамики, среди которых могут быть использованы первичное информирование о наличии группового мышления, его причинах и последствиях; формирование полигруппизма и расширение экспертного присутствия. Создавая группы и команды, руководство компании должно стремиться к инновационной мобильности. Разделяя процессы генерации и селекции идей, реализуя принципы «мозгового штурма», необходимо определять устойчивые партнерские схемы групповых обсуждений в рамках рабочего процесса или сверхурочного периода с целью представления идей и мнений.

Принципиально важным является структурное оформление механизма создания и последующего продвижения «идей». Представленный в организационной структуре управления отдел, подразделение или сектор, ориентированный на экспертизу предложений сотрудников, подтверждающий авторские права и сопровождающий предложение до момента его технологической, организационной или рыночной адаптации является структурным сигналом к инициации предложений, альтернативных мнений и идей. Адаптация демократических принципов руководства базируется и на дистанционном присутствии менеджмента, консультационно сопровождающего инновационный поток, чем принимающего основные решения в части адаптации и реализации представленных предложений.

Убежденность многочисленных исследователей проблем инновационной мобильности организационных систем состоит в определении приоритетности мотивационной динамики ключевого персонала. Поскольку на мотивационный процесс влияет значительное число факторов, то теоретические представления о мотивационных усилиях менеджмента и природе мотивационного процесса скорее «настигают» быстро развивающиеся организационные, отраслевые, страновые и, наконец, международные кризисные события. В условиях кризиса бизнес-система опирается на способность принятия нетривиальных решений, на командообразующие процессы в первую очередь. Мотивация может быть определена только через инициацию изменений или через отклик на изменение, предлагаемое управляющей системой. Значимость мотивации в условиях кризисного события подтверждается следующими тенденциями: результативные мотивационные усилия позволяют сохранить ключевой персонал и найти оригинальный способ преодоления кризисных угроз, а такого рода решения становятся возможными лишь в условиях мотивированной работы; руководство компаний теряет возможность положительно подкреплять поведение персонала с посредством монетарных усилий и, порой вынужденно, обращается к мотивационному процессу.

Признаки инновационной мобильности отдельного сотрудника могут быть свидетельством стихийных вспышек активности, как необходимого условия успешного функционирования в системе состязательности, но идентифицируются в условиях функционирования малых групп. Группа создает наилучшие диагностические и эскалационные возможности одновременно. Формируя поддержку для целого ряда, в т.ч. непопулярных предложений, группа вынуждает специалистов представлять, обсуждать идеи и мнения, защищать собственное видение и альтернативную позицию коллег. Таким образом, группа может быть рассмотрена как «частная инновационная пивоварня» (panimo, как их называют в Финляндии), чей продукт защищен доверительным партнерским взаимодействием, автономностью и командным синергизмом. К сожалению, большинство российских организационно-экономических систем не адаптировано к динамическому командообразованию, мотивированному рабочему и инновационному поведению персонал-аудиторий.

В целях идентификации мотивированного рабочего поведения следует опираться на определенные признаки последнего как, например, инициация изменений, характерная для разных стадий цикла профессионализации сотрудника. К данным признакам может быть отнесено открытое сопротивление изменениям (именно открытое сопротивление базируется на аргументации собственной позиции и вызвано неприятием со стороны сотрудника оперативных решений менеджмента при условии отождествления собственных целей и целей компании; кроме того, открытое сопротивление является результатом высокого уровня приверженности); заинтересованность в решении сложных, нетривиальных задач, характерная для сотрудников, ориентированных на развитие, рост, достижение; приверженность компании и рабочему процессу.

В период кризисного события снижение мотивации характеризуется следующей симптоматикой: скрытое сопротивление изменениям; заинтересованность в решении задач, не связанных с риском; вынужденная лояльность и приверженность персонала; формирование «синдрома уцелевших» у персонала, сохранившего собственные позиции в сокращаемой профессиональной группе. Девальвация приверженности весьма опасное для организационно-экономической системы явление, так как персонал, продолжающий функционировать в указанной системе, будет демонстрировать отсутствие доверия к работодателю и менеджменту, занимаясь поиском альтернативных мест среди вакантных позиций сторонних организаций. «Уцелевшие» сотрудники будут проявлять агрессивное поведение в отношении представителей сторонних организаций и клиентских аудиторий, снижая при этом результативность рабочего процесса. Таким образом, организация, увольняя подчас некомпетентный и мало приверженный персонал, рискует остаться один на один с компетентным сотрудником, скрыто активизирующим поиск в отраслевой среде. Резкая девальвация приверженности может быть объяснена мотивационным шоком.

Управленческий персонал, характеризующийся всеми признаками демотивированного рабочего поведения в условиях кризиса, не обретая возможностей собственной реализации, обращается к программам обучения, обеспечивающим квалификационное развитие и формирование лидерских компетенций. Ориентированность на индивидуальные программы обучения может быть признаком готовности включиться в поисковую деятельность и определить собственную востребованность в рамках иных организационных обстоятельств. Именно диагностика демотивированной и инновационно сопротивляющейся поведенческой модели обретает особую актуальность в условиях кризисного события.

Сегодня мотивационно-диагностические системы базируются на подходе, где уровень мотивации определяется через характеристики работы, такие как значимость, завершенность, автономность и разнообразие рабочего процесса, а также наличие обратной связи в нем. Среди характеристик работы, которым угрожает кризисное событие, находятся значимость работы и ее завершенность. В первом случае речь идет о ситуации, в которой профессиональную группу затронули массовые сокращения, а во втором -- о проблеме финансирования проекта или бизнес-функции. В целях сохранения значимости работы необходимо сформировать статус ключевого сотрудника (ключевого персонала). В целях сохранения завершенности работы необходимо определить связь данного проекта или бизнес-функции с другими проектами, процессами и функциями. Однако менеджмент может результативно использовать три другие характеристики, которые, как ни парадоксально, но могут обогащаться в условиях кризисного процесса. Речь идет о разнообразии работы, наличии обратной связи и автономности работы. Сегодня руководство многих компаний допускает увольнение компетентного персонала, возможно ключевого, и оставляет персонал, готовый к функциональному совмещению. Функциональное совмещение способствует росту разнообразия работы. В других случаях, менеджмент допускает создание автономного автоматизированного рабочего места, тем самым, способствуя росту автономности работы. Но мотивационная проблема состоит в том, что все пять характеристик работы должны быть реализованы одновременно, а не «одна в ущерб другой».

Нереализованные мотивационные усилия лишают организационно-экономическую систему возможности преодоления кризисных обстоятельств и угроз. Акцентируя внимание только на внешней среде, организация упускает возможность предотвратить внутренние угрозы и впоследствии не выдерживает давления со стороны обеих сред.

Существует ли возможность и надобность идентифицировать выше описанные мотивационно-поведенческие модели в рамках отраслевого, странового и глобального контекста? Безусловно. Инновационная готовность к солидарному взаимодействию демонстрируется лишь в случае долгосрочного формирования партнерских схем, реализуемого намерения создавать «патентные пулы», практики создания доверительного «поля» стратегических альянсов, когда «частная инновационная пивоварня» трансформируется в крупное традицеемкое инновационное предприятие.

Литература

1. Bridoux F., Coeurderoy R., Durand R. Heterogeneous motives and the collective creation of value // Academy of Management Review. - 2011. - Vol. 36. - No. 4. 711-730.

2. Haefner J.J. The fourth theory of worker motivation // Industrial Management. March/April 2011.

3. Haesaenen L. Organizational death and employee motivation. - Stockholm, 2010.

Размещено на Allbest.ru