Стратегический анализ устойчивого развития организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегический анализ устойчивого развития организации

Коношенко Л. А. доцент кафедры менеджмента

Красноярского государственного

торгово-экономического института,

кандидат экономических наук

Аннотация

В статье представлен анализ устойчивого развития организации. Раскрыты особенности конкурентной борьбы в условиях быстроменяющейся экономической ситуации. Раскрыт механизм разработки и реализации стратегии

Ключевые слова: устойчивое развитие, стратегический анализ, стратегическое управление

Основная часть

Целью анализа является уяснение перспектив, создание информационной и теоретической базы для принятия управленческих решений относительно будущего развития торговой организации. Экономический анализ обращен в будущее по данным о прошлом. Естественно поставить задачу анализировать будущее не по прошлому, а по некоторым спрогнозированным показателям, то есть осуществить стратегический анализ системы.

Стратегический анализ имеет целью нахождение в каждом процессе наиболее устойчивых закономерностей и тенденций, способных играть решающую роль в будущем, и прогнозирование производственно-хозяйственной деятельности. Важнейшими задачами стратегического анализа являются обоснование перспективных планов и оценка ожидаемого их выполнения.

Стратегический анализ подчинен стратегическому управлению, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации и ориентирует производство на запросы потребителей [2].

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации организации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы поспевать за происходящими изменениями. Практика показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организация планирует свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегический анализ можно рассматривать с точки зрения совокупности пяти взаимосвязанных управленческих процессов [2]:

-- анализ среды;

-- определение миссии и целей;

-- выбор стратегии;

-- выполнение стратегии;

-- оценка и контроль выполнения.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического анализа, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегии. Анализ среды предполагает изучение трех составных ее частей.

1. Анализ макроокружения.

2. Конкурентная среда.

3. Анализ внутренней среды.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического анализа, состоит из трех подпроцессов -- определение миссии организации; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей [2].

Общая цель организации, -- четко выраженная причина ее существования, -- обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации предполагает выполнение следующих условий [1]:

-- выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается организация;

-- определение рабочих принципов организации под воздействием внешней среды;

-- выявление культуры организации.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной -- получение прибыли. Несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она остается существенной целью [2].

Прибыль представляет внутреннюю проблему организации. Организация является открытой системой, она может выжить, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, организация должна следить за средой, в которой функционирует. Именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если их правильно сформулировать. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии организации.

Определение миссии и целей организации приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует организация и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического анализа. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет реализовывать свою миссию и достигать своих целей. Определение стратегии зависит от конкретной ситуации, в которой находится организация. Однако существуют некоторые общие подходы к формированию стратегий и некоторые общие рамки, в которые выливаются стратегии.

При определении стратегии организации руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положениями организации на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти [2].

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию [2].

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной экономикой. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив -- ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких областях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки некоторым содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит организацию к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда организация не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у организации потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает организация, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели [3].

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются [2]:

-- определение того, что и по каким показателям проверять;

-- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

-- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

-- корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей организации. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации [2].

В стратегическом анализе и планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Планирование вызывает все больший интерес у развивающихся организаций, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

Сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления. стратегия стратегический анализ управленческий

Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей -- приростного и предпринимательского [2].

Приростный стиль поведения организации характеризуется постановкой целей «от достигнутого», он направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и во взаимоотношениях с окружающей средой. Организации стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.д. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют свою социальную значимость. На следующем этапе, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений [2].

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, организация, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов.

Аналогичные характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: цель -- оптимизация потенциала прибыльности, а управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.

Опыт организации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями, требует много времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому типу поведения следует отдать предпочтение [2].

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем, приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности организации.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Не обладая достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии организации.

Вся деятельность по стратегическому анализу направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную структуру, способствующую стратегическим изменениям.

Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности -- стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большой степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать их предпринимательский и приростный тип организационного поведения [2].

Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени. Управление стратегическими возможностями организации, при всей ее актуальности, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления [2].

При рассмотрении развития рыночных отношений в России можно заключить, что организационное развитие субъектов рынка проходит в соответствии с объективными экономическими, системно-генетическими законами и закономерностями развития организаций и законами системного анализа. В результате исследований вскрываются следующие закономерности [2].

Закономерность запаздывания. Всякая спроектированная организационная структура в виде управленческой системы по своим параметрам закономерно отстает от постоянно развивающейся рыночной ситуации. Целью любой организационно-производственной системы является удовлетворение потребностей общества, которые носят динамический, спонтанный, слабо прогнозируемый характер. Данный процесс имеет свою длительность, чем и объясняется отставание показателей и функциональных параметров организационных структур относительно требуемых на рынке. Данная закономерность определяет действие внешних факторов на организационную систему.

Закономерность неадекватности. Любая организационная структура, спроектированная на достаточно конкретные и прогнозируемые условия рынка, всегда не соответствует ему в силу действия внутренних факторов организационной системы. Главным фактором, обуславливающим действие данной закономерности, является человеческий фактор. Следствием закономерности неадекватности является фактор некомпетентности, данное свойство проявляется тогда, когда организация полностью или частично изолированно функционируя от других специализированных организаций, пытается адекватно и своевременно реагировать на все внешние возмущения. В результате действия вышеприведенных закономерностей организационная структура становится неэффективной, громоздкой, так как в ней наблюдается множество остаточных элементов, функционирование которых в структуре организации нецелесообразно и нерентабельно, приводит к убыткам. В то же время новые элементы, адекватные внешним условиям, не всегда обеспечены полной информацией и компетентными специалистами, содержание которых в «замкнутых» организациях не позволяет их полностью загрузить, что приводит к дополнительным накладным расходам.

В целях снижения действия негативных факторов предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы. Сформированная общая концепция многоуровневой системы основывается на следующих принципах [2].

Принцип комплексности -- определяет наличие в многоуровневой системе полного перебора функций по управлению организацией в условиях рыночной экономики.

Принцип адекватности -- определяет необходимый и достаточный набор элементов организационной структуры управления организацией, соответствующий условиям внешней среды.

Принцип интегрированности -- позволяет методами вертикальной и горизонтальной интеграции определить гибкие организационные формы управления внутри многоуровневой системы для повышения компетентности и снижения времени принятия решений.

Принцип экономичности -- многоуровневая система позволяет распределить все задачи по управлению организацией по специализированным элементам управления многоуровневой системы, чем обуславливаются меньшие затраты на процесс управления и минимизация ошибок, приводящих к убыткам.

Принцип адаптивности -- определяет возможность конкретных организаций, используя потенциал всей многоуровневой системы, перестраиваться под действием внешних и внутренних факторов и противостоять энтропийным тенденциям.

В заключение следует отметить, что общей стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, так как зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Для формирования стратегической политики предприятия, недостаточно имеющегося в настоящее время научно-методического инструментария, так как каждый элемент механизма разработки и реализации стратегии, должен рассматриваться как самостоятельный объект экономического исследования и управления, в условиях быстроменяющейся внешней среды.

Литература

1. Дергачева Н.А. Особенности антикризисного управления предприятиями потребительской кооперации // Потребительская кооперация в переходной экономике России. Ч.1. Новосибирск: СибУПК, 2000. С. 93-96.

2. Коношенко Л.А. Экономический механизм антикризисного управления в торговле. Красноярск: Краснояр. гос.торг.- экон. ин-т, 2012. С. 57.

3. Линцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий: Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегий имиджмента. СПб.: Питер, 2000. 331 с.

4. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы: Логистикоориентированное проектирование бизнеса / Под ред. А.А. Колобова, И.Н. Оляльченко. М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2004. 356 с.

Размещено на Allbest.ru