Стратегический анализ деятельности бизнес-единиц

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегический анализ деятельности бизнес-единиц

Роль экономического анализа в системе управления существенно зависит от поставленных целей, направлений развития предприятий, их ориентации в коммерческом, социальном, экологическом плане, от уровня экономического прогнозирования. Необходимость и глубина экономического анализа формируется под воздействием рыночных условий хозяйствования, предъявляющих жёсткие условия к наличию и оптимальному использованию финансовых ресурсов, конкурентоспособности товаров и услуг, деловой активности хозяйствующего субъекта. На наш взгляд, экономическим субъектам необходим такой вид экономического анализа, который позволит им видеть в единстве положительные и отрицательные моменты в своей деятельности, сложившиеся на дату исследования, и одновременно иметь представление о многовариантности перспективных результатов, достигаемых с помощью сегодняшних мер.

Это направление экономического анализа целесообразнее назвать «стратегическим анализом».

В российской теории и практике уделяется недостаточно внимания стратегической направленности экономического анализа. Среди российских исследователей в области стратегического анализа следует отметить О.В. Ефимову, В.В. Ковалева, А.П. Косован, М.В. Мельник, В.М. Леонтьеву, М.Б. Чиркову, И.Н. Богатую и др.

Стратегический экономический анализ направлен на поиск и мотивацию наиболее экономичных способов и средств выполнения управленческих функций по повышению эффективности деятельности хозяйствующего субъекта в рыночных условиях в долговременном периоде.

Стратегический анализ следует рассматривать как необходимый элемент в системе стратегического менеджмента, направленный на изучение методов оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятия, исследование проблем, тормозящих его развитие.

Исходя из смысловой нагрузки, стратегический анализ хозяйствующих субъектов должен осуществляться по разным направлениям в зависимости от целевой функции. Для успешно работающих на рынке необходимо сохранение полученных конкурентных преимуществ. Для имеющих возможность роста, но не достигших оптимальных размеров, желательно выяснить причины, сдерживающие поступательное движение. Особая методика стратегического анализа необходима для предприятий-банкротов, поскольку каждое из них «несчастливо по-своему». Существенность - признак, присущий стратегическому исследованию. Стратегический анализ в указанном аспекте предполагает выделение наиболее значимых направлений деятельности, предопределяющих движение вперед, направлений, которые в данный момент не имеют отклонений от заданных параметров и, наконец, направлений, которые являются тормозом в развитии хозяйствующего субъекта.

Среди важнейших направлений стратегического анализа, на наш взгляд, следует выделить анализ видов деятельности.

С позиций перспективного развития в процессе стратегического анализа необходимо решить, какие виды деятельности и производства имеют «право на существование», а какие следует видоизменить с целью обеспечения устойчивого развития.

В этой связи, интересным является исследование Л.Е. Басовского, который рассматривает экономический анализ в развитии в зависимости от эволюции систем управления. Он справедливо отмечает, что современные подходы [2, с. 13] прикладного экономического анализа вытекают из требований эффективного управления инвестициями или эффективного управления предприятием, нацеленного на постоянное улучшение качества его деятельности по отношению к товарам и услугам предприятия.

Известно множество конкретных типов стратегий, реализуемых предприятиями. С экономической точки зрения, по мнению М.Х. Мескон, перед руководством предприятия стоят только четыре основные стратегические альтернативы [1, c. 19]. Это ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трех стратегий. Успешно действующие в условиях рынка предприятия используют сочетание стратегий по отдельным группам товаров и услуг и реализуют стратегию роста. Исследование эффективности выбранной стратегии должно осуществляться как на этапе внедрения, так и в процессе дальнейшей реализации.

Стратегическое решение вытекает из оценки экономической целесообразности каждого вида деятельности (бизнес-единицы), его финансовых характеристик, исходя из требований спроса на продукцию, возможностей технологического усовершенствования, организации производства, получения перспективных доходов. Для указанной оценки, на наш взгляд, следует использовать соотношение между удельными весами выручки от продаж и совокупными затратами в разрезе каждого вида деятельности. Полученная разница может служить своеобразным индикатором значимости вида деятельности (бизнес-единицы) со стратегических позиций. Величина индикатора может принимать положительные, отрицательные или близкие к нулю значения. Если разница положительная (R>0), то это свидетельствует о высокой прибыльности данного вида деятельности, которое необходимо активно развивать и расширять (при условии обеспечения устойчивого спроса). Если удельный вес выручки незначительно превышает удельный вес затрат по конкретному виду деятельности (R~0), то могут быть приняты решения о модернизации деятельности, её видоизменению, либо сдачи в аренду имущества, либо оформлению аутсорсинга. При наличии отрицательной разницы (R>0) данное производство следует либо передать для выполнения специализированной организации, либо закрыть в зависимости от потребности в производимой продукции, работах, услугах и наличию заменителей. Таким образом, появляется возможность установить область значений индикатора значимости видов деятельности (бизнес-единиц), согласно которой следует принимать стратегические решения относительно развития, консервации или передачи специализированным организациям конкретных видов деятельности с целью повышения общего уровня прибыльности.

Расчёт индикатора значимости вида деятельности предлагается осуществлять по формуле:

Ri = Yв_i - Yзi,

экономический управление стратегический

где Ri - индикатор значимости i-го вида деятельности;

Yвi - удельный вес i-го вида деятельности по выручке от продаж;

Yзi - удельный вес i-го вида деятельности по затратам.

Полученная разница может служить своеобразным индикатором значимости вида деятельности со стратегических позиций, поскольку принимает положительные, отрицательные и близкие к нулю значения.

Если разница положительная, то это свидетельствует о высокой прибыльности данного вида (направления) деятельности, которое необходимо активно развивать и расширять (при условии обеспечения устойчивого спроса). Если удельный вес выручки незначительно превышает удельный вес затрат по конкретному виду (направлению) деятельности (значения близки к нулю), то могут быть приняты решения о модернизации либо о сдаче в аренду, если это направление незначительно.

При наличии отрицательной разницы данное производство, направление деятельности следует либо передать, либо закрыть в зависимости от возможностей организации и потребности в производимой продукции, товарах, работах, услугах.

Таким образом, появляется возможность установить область значений индикатора значимости видов (направлений) деятельности, согласно которому следует принимать стратегические решения.

Разница по удельным весам позволит принять стратегическое решение относительно конкретного вида деятельности. Анализ видов деятельности, проведённый исходя из соотношения удельных весов по выручке от реализации и по произведенным затратам, наглядно позволяет принимать стратегические решения. Решений может быть несколько:

- расширить производство, направление продаж, если разница по удельным весам составляет существенную положительную величину;

- модернизировать либо сдать в аренду, если разница по удельным весам близка к нулю;

- закрыть, продать, если разница по удельным весам составляет значительную отрицательную величину;

- выяснить правильность калькулирования себестоимости продукции по видам деятельности, по подразделениям, по торговым точкам;

- изменить способ калькулирования, если разница по удельным весам не соответствует мнению менеджеров предприятия относительно перспектив развития того или иного вида (направления) деятельности.

Сопоставление значимости видов деятельности по удельным весам является важным, но не окончательным при разработке стратегии развития. Это необходимое, но недостаточное решение. Достаточным аргументом выступает получение финансовых результатов по этим видам деятельности.

В результате получаем дополнительное условие для видов деятельности, попадающих в нейтральную зону: при наличии прибыли следует развивать этот вид деятельности, при наличии убытков - отнести к проблемным. Следовательно, при принятии стратегического решения относительно осуществляемых направлений деятельности целесообразно в расчёт принимать абсолютную величину прибыли, получаемую по анализируемому направлению (виду деятельности). Такой подход позволит объективно характеризовать эффективность того или иного направления деятельности коммерческой организации.

В зависимости от значений индикатора значимости видов деятельности (R) могут быть определены:

- зона успеха (для видов деятельности, обеспечивающих преимущественное получение выручки от продаж при высокой рентабельности);

- нейтральная зона (для видов деятельности, относительно менее доходных по сравнению с видами деятельности «зоны успеха», но тем не менее значимых для организации и характеризующихся положительной рентабельностью не ниже средней рыночной. Это сложившиеся, стабильные, устоявшиеся виды деятельности. Такое направление обеспечивает финансовую стабильность и устойчивость. Виды деятельности данного направления могут доминировать и преобладать, поскольку свидетельствуют о преимущественном состоянии хозяйствующего субъекта);

- проблемная зона - для видов деятельности, требующих экономической, технической и маркетинговой проработки. Сюда следует отнести проблемы, связанные с различного рода непредсказуемыми явлениями и элементами в экономической, политической, социальной, экологической и иных сферах. Чем меньше проблем такого рода в деятельности хозяйствующего субъекта, тем стабильнее и эффективнее его деятельность.

Сопоставление значимости видов деятельности по удельным весам является важным, но не окончательным при разработке стратегии развития. Это необходимое, но недостаточное решение. Достаточным аргументом выступает получение финансовых результатов по этим видам деятельности. В результате получаем дополнительное условие для видов деятельности, попадающих в нейтральную зону: при наличии прибыли следует развивать этот вид деятельности, при наличии убытков - отнести к проблемным. Разница по удельным весам позволяет принять стратегическое решение относительно конкретного вида деятельности, а с другой стороны, позволяет оценить уровень устойчивости деятельности организации в целом.

В зависимости от доли каждого направления можно построить логическую схему оценки деятельности хозяйствующего субъекта. При обеспечении стратегии роста зона «стабильности» сокращается в пользу «расширения». Если растут «проблемы», то, как правило, сокращается доля зоны «стабильности». Стратегический анализ видов деятельности по рекомендуемой методике, проведённый для исследуемой организации, представлен в таблице 1. В организации можно выделить семь относительно самостоятельных видов деятельности, которые функционируют обособленно и могут быть обозначены как бизнес-единицы.

Применяя методику стратегического анализа видов деятельности, проведённого на примере коммерческой организации, имеем динамику различных значений индикатора по бизнес-единицам.

Таблица 1. Стратегический анализ бизнес-единиц организации

экономический управление стратегический

Исходя из значений индикатора видов деятельности для данной организации стратегически важными являются:

- розничная торговля R = +14,679; - общепит R = +1,974;

- сауна R= 1,623.

Совокупная доля указанных видов деятельности составляет 61,697%. С позиций стратегического исследования следует расширять эти виды деятельности, поскольку индикатор R имеет устойчиво положительные значения. Достаточно значительную долю в выручке занимают следующие виды деятельности:

- производство - 28,178%; R = -8,271;

- оптовая торговля - 8,739%; R = -8,583.

Однако индикатор вида деятельности по этим бизнес-единицам - величина отрицательная. С теоретических позиций оценки деятельности можно сделать вывод о проблемах деятельности этих бизнес-единиц.

Матрица анализа стратегического развития для исследуемой организации представлена в таблице 2.

Таблица 2. Матрица стратегического анализа видов деятельности

Матрица показывает, что проблемные виды деятельности анализируемой организации значительно превышают нормативный уровень (10%) и составляют 38,303%.

«Зона расширения» больше на 16,297%, чем предусмотрено теоретическими положениями, что свидетельствует об активной деятельности организации на рынке. Все эти факторы приводят к существенной потере стабильности (- 44,6%).

Однако такие выводы могут оказаться преждевременными и не соответствующими действительности. Принимая во внимание действующую систему налогообложения коммерческих организаций, логично подумать о наличии «завышения» себестоимости по этим видам деятельности в связи с применением обычного налогового режима, тогда как по видам деятельности, попавшим в группу «зоны успеха», применяется специальный налоговый режим в виде единого налога на вменённый доход.

Для оптимизации стратегических решений относительно прибыльности бизнес-единиц немаловажное значение имеет принятый в бухгалтерском учёте организации порядок распределения косвенных расходов, в состав которых включаются общехозяйственные управленческие расходы, расходы по ремонту, затрагивающие интересы нескольких бизнес-единиц.

Именно это бухгалтерское решение, принятое в увязке с рентабельностью видов деятельности, действующей системой налогообложения бизнес-единиц и устойчивостью конкурентных позиций на рынке может иметь стратегические последствия.

В бухгалтерском учёте могут быть приняты различные способы распределения косвенных расходов: заработная плата производственных рабочих; затраты на обработку, прямые затраты и др. [3, c. 298].

С точки зрения налогового учёта способ распределения косвенных расходов, принятый в бухгалтерском учёте, роли не играет (ст. 318 НК).

В таблице 3 представлен пример оценки прибыльности бизнес-единиц при разных вариантах распределения косвенных расходов, принятых в бухгалтерском учёте.

Таблица 3. Стратегический анализ деятельности бизнес-единиц

*) распределение косвенных затрат пропорционально:

a) прямым затратам; b) объёму продаж; c) валовой марже.

Из приведённого анализа следует, что при распределении косвенных затрат пропорционально прямым затратам (a) получаем весьма высокую прибыльность бизнес-единицы «А». Наоборот, бизнес-единица «Б», имеющая значительные прямые затраты, при таком способе распределения попадает в разряд убыточных, и по формальным признакам её развитие может быть приостановлено. При утверждении способа распределения косвенных расходов пропорционально объёму продаж (b) в более выгодное положение попадает бизнес-единица «А» с относительно низкими прямыми затратами. Остальные бизнес-единицы убыточны. Наконец, если в бухгалтерском учёте будет принят способ распределения косвенных расходов пропорционально валовой марже (с), то получается выравнивание прибыльности, что, на наш взгляд, более соответствует развитию бизнес-единиц. Такой способ распределения косвенных расходов увязывается с расчётами по точке безубыточности, из которых вытекает обоснованная оценка стратегии развития бизнес-единиц. Таким образом, оценка стратегической значимости бизнес-единиц коммерческой организации может быть дана исходя из величины индикатора вида деятельности и уровня прибыльности, рассчитанного при распределении косвенных расходов пропорционально валовой марже.

Для руководителя хозяйствующего субъекта важен стратегический финансовый анализ для разработки сценариев будущего и выбора оптимальных управленческих решений в настоящем.

В целом стратегический анализ показал, что при оценке деятельности бизнес-единиц необходимо подходить с позиций значимости вида деятельности и размеров получения прибыли. Величина и динамика получаемой прибыли, формируемой бизнес-единицами, зависит от принятой системы налогообложения и действующего на предприятии порядка формирования прямых и косвенных расходов. Только в этих условиях возможно принятие обоснованных управленческих решений по координации деятельности бизнес-единиц.

Литература

экономический управление стратегический

1. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997.

2. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа. М.: ИНФРА-М, 2001.

3. Вещунова Н.Л., Фомина Л.Ф. Бухгалтерский учёт: учебник. М.: Велби; Проспект, 2004.

4. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М.: Финансы и статистика, 2002.

Размещено на Allbest.ru