Формирование управленческих команд как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия в современных условиях

Система подготовки руководителей и членов управленческой команды (УК) должна обеспечивать подготовку существующего состава УК и восполнить дефицит опытных, обладающих необходимыми современными знаниями, навыками и умениями путем формирования кадрового резерва структур за счет опережающего обучения кадров низшего уровня. Все более широкое распространение получает концепция менеджмента, известная под названием «обучающаяся организация». Основная ее идея заключается в том, что обучение персонала -- один из основных и, что особенно важно, постоянных видов деятельности успешного предприятия, осуществляемых посредством современных развивающих образовательных технологий (рис. 2), например, корпоративным менеджент-инкубатором (рис. 3).

Рис. 2. Возможности корпоративного обучения по схеме обучающей организации

Преимущества обучения посредством технологии корпоративного менеджент-инкубатора (КМИ) как прообраза миникорпоративного университета очевидны: 1) проект ориентирован на руководителей высшего и среднего звена управления, а так же специалистов находящихся в кадровом резерве или готовящихся занять руководящие позиции 1) создание единого учебного плана для всех форм обучения, разработанный в соответствии со стратегическими задачами развития предприятия; 2) обеспечение системности и непрерывности процесса обучения; 3) программа адаптируется под специфические компании и отрасли; 4) обучение на примерах предприятия; 5) курсовые и итоговый выпускной проект - готовые к внедрению бизнес-планы; 6) консультации и практические рекомендации от преподавателей по мере необходимости; 7) преподавателями являются ведущие специалисты в своих областях и имеют практический успешный совместный опыт реализации проектов корпоративных университетов; 9) формируются единые корпоративные цели и ценности, повышающие уровень корпоративной культуры; 10) применяются современные технологии, ведущие к общему росту эффективности; 11) усиливается способность предприятия быстро реагировать на изменения внешней среды и укреплять конкурентные позиции; 12) формируется благоприятный имидж и повышение привлекательности предприятия в глазах клиентов, партнеров, спонсоров См.: Гительман Л.Д., Исаев А.П. Амбициозные менеджеры: дерзость и интеллект. - М.: Издательство «Дело», 2004. .

КМИ предназначен для подготовки в сжатые сроки перспективных менеджеров, а также управленческих команд для эффективной работы. Технология КМИ построена на комбинации учебно-проектной, производственно-учебной, информационно-познавательной, организационно-командной деятельности, что обеспечивает эффект интенсивного профессионального развития стажера: Структура КМИ состоит из учебно-проектных модулей, производственных стажировок, этапов самостоятельной работы и формирования команды, чередующихся между собой. Работа в МИ включает два завершающих этапа: подготовки и защиты выпускного проекта и конкурса на замещение менеджерской должности. Отрыв от основной работы менеджер-резервиста - стажера КМИ необходим только для работы в учебно-проектных модулях и в производственных стажировках (примерно четвертая часть всего периода работы в КМИ). Каждый этап работы продолжительностью от 3 до 20-25 дней завершается заданием для самостоятельной работы, которое менеджер выполняет на своем рабочем месте под руководством консультантов и наставников и стремится здесь же внедрить те или иные новации.

Рис. 3. Технология функционирования корпоративного менеджмент-инкубатора (Источник: Сайт Консалтиноговой компании «Урал-ЭСОН»

Наиболее эффективно использование МИ для практической подготовки и профессионального развития молодых управленцев и потенциальных членов управленческой команды. Для этого разрабатываются две базовые модели организации деятельности МИ: 1) для адаптации и ускоренного развития молодых специалистов после окончания вузов (период работы на предприятии от 0,5 до 2 лет); 2) интенсивного профессионального развития управленческого потенциала перспективных менеджеров и специалистов с опытом работы на предприятии (2-7 лет).

При формировании образовательных программ для топ-менеджеров следует учитывать наличие нескольких заблуждений См.: Безручно П., Безменова И. Развитие победителей, или как учатся топ-менеджеры. // Вестник Совета по национальной безопасности. Стратегия и конкурентоспособность. - 2006. - № 1(4). - С. 84-86.:

Первое. Возникает иллюзия, что есть стандартный набор тренингов, прохождение которых делает руководителя успешным. Тренинговые компании, университеты, MBA-школы предлагают топ-менеджерам типовые программы развития, но по завершении учебы руководитель часто не достигает ожидаемых результатов в практической деятельности.

Второе. Бытует мнение, что есть некий совершенный топ-менеджер, образ которого складывается из раз и навсегда определенных блоков знаний, умений и навыков. Однако построение такой модели бессмысленно, поскольку в каждой компании подбирается уникальная команда руководителей высшего звена. Каждый из них вносит особый вклад в общую работу, его поступки дополняют деятельность других.

Третье. Необходимо учитывать, что достижение положительного результата возможно, только если руководитель приложит усилия, поскольку для того, чтобы признать свои недостатки и работать над их устранением, топ-менеджеру на время надо оказаться в позиции «двоечника», а это психологически непросто для успешного человека. Все топ-менеджеры - яркие, состоявшиеся личности, не всегда восприимчивые к обратной связи и готовые успешно кооперироваться друг с другом, т.е. важное значение для топ-менеджера имеют моменты психологического характера, соображения «статусности» («мне в моем положении не престижно учиться»), «не статусность учебного заведения - организатора обучения», «не статусность группы (участников), с кем придется обучаться», и др. В общей сложности эти факторы «весят» 64%.

Заблуждение четвертое -- для развития топ-руководителя лучше всего подходит тренинг. Повседневную практику руководителя высшего звена нельзя свести к набору стандартных операций или действий.

Пятое. Одно из правил обучения взрослых гласит: «Зрелого человека нельзя развивать „с нуля“ -- необходимо учитывать его предыдущий опыт». История профессионального роста человека, занимающего высокий пост, безусловно, заслуживает внимания. Toп-менеджеры осознают и ценят свой опыт управления людьми и процессами.

Шестое. Руководитель высшего звена несет большую ответственность, чем любой другой сотрудник организации, поэтому топ-менеджер склонен подвергать критическому осмыслению свои действия и решения, и ему свойственно сомневаться. Топ-менеджеры тщательно оценивают, насколько предлагаемые развивающей программой знания, умения и навыки помогут им добиваться успеха в повседневной практике, и отбрасывают ненужные сведения, т.к. цена ошибки и даже просто потери времени всякий раз высока.

Учитывая все вышесказанное, очевидно, что обычные тренинги в случае выбора технологии обучения топ-менеджера не срабатывают. Нужны нестандартные, уникальные программы, которые обеспечивают как развивающий, так и командный эффект. Современная работа по формированию и развитию команд охватывает и стратегические ориентиры (ориентация на задачи), и работу над взаимоотношениями в команде (ориентация на отношения). Поэтому, во-первых, основная задача развития команды состоит в том, чтобы развить у членов команды навыки распознавания и совместного проживания различных состояний команды (эмоциональных, ментальных), умение пользоваться ими для взаимоусиления и повышения эффективности. Во-вторых, необходимо развивать способность членов команды подстраиваться под разные задачи и разные корпоративные культуры. В-третьих, гораздо большую роль, чем казалось раньше, играют связи команды с другими командами и группами внутри компании. Каждый проект по развитию топ-команды - «ручная работа», выполнить которую в состоянии ограниченное число консультантов. Для начала проводится диагностика сильных сторон топ-команды и сторон, нуждающихся в развитии. Затем дают конструктивную обратную связь членам команды и ее лидеру. Далее проводят стратегические сессии - совместное обсуждение будущего компании, роли менеджеров в его достижении, принципов совместной работы и в конце разрабатывают способы решения совместных задач, отрабатывают навыки командной работы.

Автором определены наиболее эффективные формы развития топ-менеджеров: 1) семинары известных людей (гуру) или именитых профессионалов, взгляд на известного лектора, тренера, наставника как человека, достигшего в своем виде деятельности не меньших высот, чем сами топ-менеджеры; 2) мастерские обеспечивают активный обмен опытом и информацией с равными по статусу коллегами. Программы такого рода пользуются большим успехом, если они специально создаются для определенной компании, с учетом профессионального уровня ее сотрудников. Статус участников таких коллективных семинаров дает возможность делиться опытом и усваивать лучшее, индивидуально адаптировав примеры поведения коллег; 3) бизнес-симуляции (моделирование существовавшей на самом деле бизнес-ситуации, а затем и участие в ней в режиме реального времени). Работая над проблемой в команде равных себе по статусу и не менее успешных коллег, топ-менеджеры более открыто воспринимают отзывы о своих действиях, активнее усваивают модели поведения, демонстрируемые другими участниками; 4) обучение действием (action learning), или развивающие проекты помогают менеджерам получить нужный опыт и дают возможность продвигать реальные бизнес-проекты и использовать успешных топ-менеджеров, потенциал развития которых высок, для своевременного решения действительно важных задач; 5) коучинг -- сложное направление, сочетающее элементы наставничества, консалтинга, тренинга и психотерапии. Его адекватное применение дает новое качество деятельности, не доступное другим методам См.: Максимов В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно все. - СПб.: Издательство «Речь», 2004. - С. 10..

Новая экономика меняет методы управления предприятием, повышает спрос на творческие, командные решения. Возникает задача разработки систем интеллектуальной поддержки процесса принятия управленческих решений на базе современных информационных технологий. Автор полагает, что наилучшим решением вопроса будет являться ситуационный центр (ситуационная комната), оборудованный всеми необходимыми мультимедийными средствами, обеспечивающий «погружение» человека в проблему буквально за несколько минут См.: Ситуационные центры: модели, технологии, опыт практической реализации. Материалы научно-практической конференции (Москва, Российская академия государственной службы при Президенте РФ, 18-19 апреля 2006 г.). - М.: Изд-во РАГС, 2007; Райков А. Ситуационная комната для поддержки корпоративных решений // Открытые системы. - 1999. - № 7-8. - С. 56-66; и др.. Одним из примеров таких технологий является наличие в структуре высших эшелонов управления базового аналитико-прогнозного (ситуационного) центра. Основное отличие ситуационного центра от традиционных систем автоматизации управления состоит в том, что в процессе проведения производственно-управленческого совещания в режиме реального времени можно просчитывать и анализировать последствия любых управленческих решений. Подобные организационно-информационные технологии имеют ряд общих характеристик: 1) направлены на увеличение объема информации по рассматриваемой проблеме; 2) позволяют получить конкретную информацию, недостающую на данный момент с точки зрения человека, принимающего решение; 3) порождают альтернативные варианты решений, которые можно сравнить; 4) позволяют работать в критических ситуациях, становясь своеобразным антикризисным инструментарием; 5) объединяют усилия целого коллектива, создавая соответствующий синергетический эффект Morris D. Rewriting history. - New York, 2004. - P. 231-235..

В результате руководство предприятия (команда высших управленцев) переходит от принятия отдельных решений к выработке сценариев (системных решений), когда каждое отдельное решение подчинено целям поддержания долгосрочной стабильности компании. Решения принимаются с учетом мнения топ-менеджеров компании и представлений первого лица, на основе объективной внутренней и внешней информации, поскольку ситуационный центр синхронизирует подсистему внутреннего управления с подсистемой, отвечающей за взаимодействие с внешней средой. Текущая информация используется на совещании в виде электронных сводок, подготовленных на основе данных бухгалтерской, финансовой, планово-экономической, маркетинговой, инженерной и других служб в виде наглядных объектов. Таким образом, производственные совещания приобретают принципиально новое качество в процессе управления.

Для повышения эффективности принятия управленческих решений в команде высшего руководства необходимо повышать технологическую компетентность менеджмента путем внедрения передовых управленческих технологий, способствующих увеличению качества принимаемых управленческих решений.

В заключении к диссертации изложены основные выводы и предложения, вытекающие из логики исследования.

Публикации

По теме диссертации опубликованы следующие работы.

Публикация в издании, содержащемся в Перечне ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, рекомендованном ВАК РФ:

1. Кадочникова И. Рынок труда высших руководителей в России // Труд и социальные отношения - 2007. - № 6 - 0,4 п.л.

Прочие публикации:

Кадочникова И. Система факторов конкурентоспособности современного промышленного предприятия: вариант комплексного анализа. В сб.: Реформирование российской экономики: современные подходы - М.: Издательский дом «Экономический журнал», 2007. (0,4 п.л.).

Кадочникова И. Развитие форм обучения членов управленческой команды. В сб.: Управление экономической и социальной сферой: вопросы теории и практики. - М.: Издательство «Перспектива», 2007. (0,4 п.л.)

Кадочникова И. Создание управленческих команд и повышение конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. В сб.: Управление экономической и социальной сферой: вопросы теории и практики. - М.: Издательство «Перспектива», 2007. (0,3 п.л.)

Размещено на Allbest.ru