Социальная ответственность бизнеса: основные направления и тенденции формирования социальных инвестиций в современных компаниях

Размещено на http://www.allbest.ru/

УДК 31

Социальная ответственность бизнеса: основные направления и тенденции формирования социальных инвестиций в современных компаниях

Шарова Екатерина Викторовна

аспирант кафедры теории и истории социологии

Московский педагогический государственный университет

Аннотация

в статье анализируются основные направления корпоративного управления в области человеческих ресурсов. Социальные инвестиции в человеческие ресурсы повышают их лояльность и мотивацию, а также квалификацию и профессионализм, что способствует росту прибыли, капитализации и конкурентоспособности компании. В статье рассматриваются основные направления социальных инвестиций в человеческие ресурсы, реализуемые крупнейшими компаниями России.

Ключевые слова: корпоративная социальная ответственность, социальные инвестиции, человеческие ресурсы.

корпоративный управление человеческий ресурс

Abstracts

the main lines of corporate management are analyzed in the article. Social investments in company's staff raise the level of loyalty, motivation, qualification and professionalism. It leads to the growth of profit, capitalization and competitiveness of company. The main tendencies in social investments in human resources realized by first-rated Russian companies are fixed.

Keywords: corporative social responsibility, social investments, human resources.

Современные российские компании вынуждены функционировать в условиях нестабильной экономики. Для обеспечения стабильности и устойчивого развития компании используют определенные стратегические сценарии и тактические практики в своем корпоративном управлении. Одно из важнейших, приоритетных направлений в системе корпоративного управления - управление человеческими ресурсами. Именно сотрудники, их интеллектуальные, квалификационные ресурсы играют важную роль в повышении успеха, конкурентоспособности компании, стабильности ее функционирования.

Все чаще руководство компаний признает необходимость и, что важно, эффективность долгосрочных социальных инвестиций в собственные человеческие ресурсы. В самом широком значении под “социальными инвестициями понимается вложение финансовых и других ресурсов в решение социальных проблем как внутри компании, так и во внешней социальной среде, способствующие улучшению ситуации в социальной сфере и одновременно -- росту капитализации бизнеса. Чаще всего -- инвестиции, направленные на борьбу с бедностью и помощь малообеспеченным, вложения в развитие человеческого капитала самого бизнеса” [1; С.233]. Социальные инвестиции компании отличаются прозрачностью для общества, определяются бизнес-интересами, нацелены на долгосрочный результат, ориентируются на всех “стейкхолдеров”. Здесь важно обратить внимание на то, что социальные инвестиции окупаются медленно, но в долгосрочной перспективе оказываются выгодными для бизнеса: как с точки зрения прибыли, так и в контексте повышения капитализации, и с точки зрения взаимоотношений со стейкхолдерами. В рамках внутрикорпоративных социальных инвестиций они способствуют повышению лояльности сотрудников, их мотивации, что прямым образом влияет на стабильность функционирования компании, ее успешное развитие в долгосрочной перспективе.

Возникновение и становление социальных инвестиций стало возможным в рамках становления более широкого явления - корпоративной социальной ответственности (КСО). Экономическое и социальное состояние общества инициировало концептуальное становление КСО: “Речь идет о таких подробно описанных в литературе явлениях, как ускорение развития, “сжатие времени” и “виртуализация” расстояний, переход к “новой экономике” знаний, инноваций и коммуникаций. Чтобы преуспеть в этой быстро меняющейся реальности, необходимо предъявить на рынке не только высокотехнологичные товары и услуги, но и выстроить общее ценностное поле и отношения доверия со своими стейкхолдерами, чтобы побудить их сделать “правильный” выбор”[2; С.7-8].

Все больше компаний - не только за рубежом, но и в России - реализует политику КСО по двум векторам: внутри компании (достойная зарплата, социальные пакеты с доплатами, прибавки к пенсиям, обучение и профессиональное развитие и пр.), и во внешней среде (гарантия выполнения обязательств, сохранения здоровой окружающей среды и пр.).

КСО конкретизирована в нормативах, критериях и стандартах, разработаны формы отчетности. В рамках действующего Глобального договора ООН многие организации берут на себя ответственность по следующим направлениям: права человека, трудовые стандарты, окружающая среда, анти-коррупция.

Заметим, что разработаны и внедрены порядка 20 видов стандартов социальной отчетности. Самыми распространенными являются четыре[3]:

• GRI (Глобальная инициатива по отчетности). Содержит следующие компоненты: экономика предприятия и его социальная и экологическая политика;

• AA1000. Цель - упорядочение социальных инициатив компании и увеличение их эффективности);

• SA 8000. Специфика трудовых отношений, нормы ответственности работодателя относительно сотрудников;

• ISO 14 000. Ответственность компании в контексте экологических требований.

В российской практике крупнейшие компании, наряду со своей финансовой отчетностью, публикуют отчетность КСО (например, на официальных интернет-сайтах). Одним из основных целевых адресатов КСО компании является ее персонал.

Интерес представляет исследовательская компания “Grant Thornton”, которая в 2008 году впервые провела международные исследования на тему социальной ответственности бизнеса. В ходе исследований было опрошено более 7800 частных компаний в 34 странах. Название отчета было символичным и отражало суть ведения современного бизнеса “КСО: необходимость, а не выбор”. Как показали исследования, важнейшими действиями компании в политике КСО компании является именно поиск и удержание сотрудников. Привлечение и удержание персонала - это ведущий драйвер социальной ответственности во всех странах. Доля респондентов, выбравших этот фактор, как наиболее значимый в структуре КСО, варьируется от 53% в Гонконге до 89% в Дании.

В 2011 году компания “Grant Thornton” вновь предприняла подобное исследование (“КСО: сила осознания”)[4]. Поиск и удержание сотрудников вновь оказалось одним из важнейших драйверов политики КСО в компании. Хотя при этом доля респондентов, выбравших этот пункт, значительно сократилась по сравнению с 2008 годом: с 65% до 56%. Во многом это можно объяснить тем, что вследствие безработицы многие работодатели были вынуждены быть менее требовательны в отношении перспективных направлениях деятельности организации. И все же этот фактор по-прежнему остается ключевым, что свидетельствует о важности привлечения нужных сотрудников и, самое главное, создания условий для их удержания.

Так, Грузия (86%) и Чили (81%) - это те страны, которые наиболее обеспокоены этим фактором, 2/3 предприятий в Китае также считают это ключевой движущей силой в практике бизнеса. В тоже время, в Италии (29%) и Германии (38%) не рассматривают эту меру как основу бизнеса.

Представитель “Grant Thornton” в США Майк МакГуэр пишет: “Более счастливые сотрудники демонстрируют большую продуктивность. Предоставление гибкого графика работы и содействие хорошему самочувствию и здоровья сотрудников может добавить стоимости бизнесу и привлечь топовые таланты”[5;С.5].

А как же обстоят дела с КСО в России? В соответствии с данными компании “Grant Thornton”, Россия входит в группу стран с низким уровнем активности в области КСО[6]. Каковы же основные цели, которые руководители компаний в России видят в реализации политики КСО? Согласно данным Ассоциации Менеджеров, которые были отражены в отчете “Доклад о социальных инвестициях в России”, уже в 2008 году абсолютное большинство опрошенных - 83% - в качестве цели реализации КСО видели создание долгосрочных конкурентных преимуществ. Немногим более половины опрошенных - 54% - формирование и поддержание репутации в среднесрочной перспективе. Краткосрочные перспективы отметили 40% опрошенных. С середины нулевых годов XXI века львиная доля социальных инвестиций компании уходила именно на персонал: “доля расходов на развитие персонала, а также на охрану здоровья и безопасные условия труда в среднем составляет 46,7 и 15,6% соответственно”. Заметим, что в России более 60% в структуре социальных инвестиций компании составляют затраты на персонал[7; С.17] .

Основные факторы, побуждающие российские компании производить социальные инвестиции в собственные человеческие ресурсы, следующие[8]:

1) повышение вклада человеческого капитала в стабильное функционирование компании и рост ее конкурентоспособности;

2) стремление не допустить социальной напряженности и возникновения конфликтных ситуаций;

3) рост конкуренции за человеческие ресурсы в условиях нарастающего дефицита кадров на российском рынке труда.

Действительно, дефицит кадров, который фиксируется в России, затрудняет поиск нужных сотрудников, а затем - и их удержание, поскольку компании активно конкурируют за рабочую силу, которая в результате становится их конкурентным преимуществом.

Одной из распространенных форм регламента в России взаимоотношений работодателя с сотрудниками в контексте КСО является коллективный договор. Коллективный договор регламентирует наличие гарантий социальной защищенности сотрудников: оплата больничных листов, добровольное медицинское страхование, выплаты социально незащищенным сотрудникам, например, одиноким матерям, инвалидам. Помимо этого, в коллективном договоре четко регламентируются все аспекты трудовых отношений. Генеральный директор ОАО “Норильский Никель” В.О. Потанин в социальном отчете за 2012 год определяет значимость коллективного договора так: “Значимым итогом 2012 года стало заключение нового Коллективного договора, который закрепляет социальные гарантии и льготы членам трудового коллектива компании, дополнительно к установленным законодательством Российской Федерации” [9;С.3]. И в целом, по данным “Доклада о социальных инвестициях в России - 2008”, 58% опрошенных компаний считают, что именно коллективные договоры являются важнейшими документами в стратегии КСО компании[10;С.40].

Помимо гарантии обеспечения базовых прав человека - законодательно и конституционно закрепленных - компании реализуют социальные инвестиции в следующих направлениях. В результате анализа отчетности КСО 10 крупнейших компаний России можно выделить основные сферы их социальных инвестиций в человеческие ресурсы, а также области мотивации сотрудников. Интересно отметить, что в каждом из указанных отчетах ключевое значение отводится работе с социальными инвестициями в человеческие ресурсы. Например, Президент ОАО “Сбербанк России” Г. Греф пишет: “Команда сильна каждым игроком. Именно поэтому полная реализация потенциала каждого из нас становится одной из главных задач. Критическое значение для 2013 года имело комплексное развитие инициатив по работе с персоналом”[11].

Обеспечение достойного уровня оплаты труда является основной материальной мотивацией для сотрудников. В последнее время все большее распространение получают различные системы мотивации персонала, в частности, материальное вознаграждение сотрудника в зависимости от его результативности, что стимулирует сотрудника качественно выполнять (или - перевыполнять) свои задачи. В качестве инновации в этой области можно привести систему KPI. KPI - ключевой индикатор выполнения, который мотивирует сотрудника на достижение цели, а руководителю справедливо и понятно для сотрудника оценивать его деятельность [12; С.63]. В случае превышения сотрудником KPI ему выплачиваются бонусы. Компании внедряют систему управления эффективностью деятельности, которая позволяет отслеживать выполнение поставленных задач и целей, а также рассчитывать премии.

Все ТОП-10 компаний реализуют денежные вложения для расширения социального пакета для своих сотрудников, куда включаются социальные гарантии, которые предусматриваются государством как дополнительные. Основные, часто встречающиеся компоненты расширенного социального пакета являются:

• Добровольное медицинское страхование;

• Страхование от несчастных случаев;

• Корпоративные пенсионные программы;

• Решения в области жилищных проблем;

• Льготные условия для приобретения путевок для санаторнокурортного лечения;

• Льготное кредитование.

В российских компаниях существует практика обучения сотрудников, основной целью которого является повышение их квалификации. Для этого создаются собственные структуры для обучения. Например, в ОАО “Норильский Никель” Корпоративный Университет ведет образовательную деятельность по 40 направлениям и 300 профессиям. ОАО “Сбербанк” реализует проект “Виртуальная школа” - электронные публикации бизнеслитературы.

Примечательно то, что компании уделяют особое внимание не только сотрудникам, которые уже зарекомендовали себя, но и новым, молодым специалистам. Например, в ОАО “Новатэк” существует программа для молодых специалистов “Шаги к раскрытию талантов”.

Для выявления степени трудовой удовлетворенности многие отечественные компании организуют проведение опросов среди своих сотрудников. Цель опросов - количественно оценить степень удовлетворенности персонала, а также оценить динамику этого показателя (по сравнению с более ранними периодами, это третий опрос). А затем на основе этих данных необходимо разработать специальные системы, способствующие увеличение вовлеченности и удовлетворенности сотрудников.

Кроме этого, существуют и другие способы. Например, ОАО “Сбербанк” ежегодно реализует прямую линию общения руководства компании с сотрудниками. Также в Сбербанке есть почтовый ящик для обращений.

Итак, поиск, привлечение и удержание сотрудников, повышение уровня их мотивации и лояльности является важной задачей для стратегического стабильного функционирования компании. Особенно актуализируется эта проблематика в контексте нестабильной экономики. Именно человеческие ресурсы могут способствовать стабилизации деятельности компании, ее оптимизации, росту прибыли и капитализации, а также конкурентоспособности компании. Складывающаяся практика корпоративного управления показывает, что компании в целях повышения лояльности сотрудников реализуют практику социальных инвестиций в рамках КСО. Несмотря на то, что эти инвестиции носят зачастую “отложенный” эффект, т.е. окупаются не сиюминутно, а в долгосрочной перспективе, все большее количество руководителей компании, понимая потенциальные преимущества вложений социальных инвестиций, готовы ориентироваться на среднесрочный и долгосрочный результат.

Литература

1. Тульчинский Г.Л. Корпоративные социальные инвестиции и социальное партнерство: технологии и оценка эффективности. - СПб.: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург, 2012.

2. Перегудов С.П. Корпоративное гражданство: концепции, мировая практика и российские реалии / С.П.Перегудов, И.С. Семененко; Инт мировой экономики и междунар. отношений РАН. - М.: Прогресс-Традиция, 2008.

3. Петрова А.Н. Сущность и назначение социальной отчетности. // Экономические науки№ 10, 2011.

4. Отчеткомпании Grant Thornton. International Business Report 2011. //http://www.internationalbusinessreport.com/files/IBR_2011_CSR_Report_v2.pdf

5. Там же.

6. Там же.

7. Доклад о социальных инвестициях в России - 2008 / Ю. Е. Благов (и др.); под общ. ред. Ю. Е. Благова, С. Е. Литовченко, Е. А. Ивановой. - М.: Ассоциация Менеджеров, 2008.

8. Там же.

9. ГМК “Норильский никель”. Отчет о корпоративной социальной ответственности 2012 года. //http://www.nornik.ru/_upload/nn09082013.pdf . 10. Доклад о социальных инвестициях в России - 2008 / Ю. Е. Благов (и др.); под общ. ред. Ю. Е. Благова, С. Е. Литовченко, Е. А. Ивановой. - М.: Ассоциация Менеджеров, 2008.

11. Отчет о корпоративной социальной ответственности, 2012.// http://report-sberbank.ru/upload/Social_Report_rus_2012.pdf.

Размещено на Allbest.ru