Корпоративная культура как мотивационный ресурс управления эффективностью труда

Размещено на http: //www. allbest. ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ И МОЛОДЕЖНОЙ ПОЛИТИКИ ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА - ЮГРЫ

Бюджетное учреждение высшего образования

Ханты-Мансийского автономного округа - Югры

«Сургутский государственный педагогический университет»

Факультет социально-культурных коммуникаций

Кафедра социально-художественного образования

Курсовая работа

51.03.03 Социально-культурная деятельность

Корпоративная культура как мотивационный ресурс управления эффективностью труда

Исполнитель: Кокшарова Алена Алексеевна,

обучающаяся группы Б-4201 очного отделения

Научный руководитель: Белошапка Г.И.., к.пед.н., доцент

Заведующий кафедрой: Белошапка Г.И., к.пед.н., доцент

Сургут 2016



Оглавление

Введение

Глава I. Теоретические основы корпоративной культуры как мотивационного ресурса управления эффективностью труда

1.1 Роль мотивационного ресурса в управлении эффективности труда

1.2 Основные теоретические подходы по трудовой мотивации персонала

Глава II. Практика использования мотивационного ресурса в корпоративной культуре

2.1 Использование мотивационного ресурса в практике корпоративной культуры за рубежом

2.2 Анализ практики использования мотивационного ресурса в Корпоративной культуре современной России

Заключение

Список использованной литературы



Введение

корпоративный культура управление персонал

Актуальность. Мотивация является одним из главных элементов в управлении. Хорошая организация стремится к максимальному использованию трудового потенциала своих работников, в свою очередь, создавая благоприятные условия для наиболее полной трудовой отдачи сотрудников. В связи с этим, нельзя не замечать мотивационный потенциал корпоративной культуры. Её развивающийся потенциал способен значительно повышать результативность труда работников и продуктивность дивергентного мышления, что ведет к повышению конкурентоспособных преимуществ компании.

Изучение корпоративной культуры, мотивации и стимулирования труда работников, качества трудовой жизни, социальной ответственности бизнеса невозможно в отрыве от теоретического и практического опыта. Однако анализ научной литературы свидетельствует, что комплексным исследованием корпоративной культуры и мотивации занимаются лишь две науки: психология и социология.

Среди основоположников концепций трудовой мотивации можно выделить Ф. Тейлора, А. Маслоу Ф. Харцберга, Д. МакКлелланда, М.Х. Мескона.

Современной теоретической основой социологических исследований мотивации труда являются научные положения, изложенные в трудах Б.М. Генкина, Т.И. Заславской, А.Г. Здравомыслова, В.Н. Иванова.

В виду отсутствия социального заказа, научные исследования по вопросам формирования культуры корпоративного досуга осуществляются исключительно на инициативном уровне, чем собственно и объясняется малое количество научных публитикаций по данной теме.

Цель исследования - охарактеризовать мотивационный ресурс корпоративной культуры.

Объект исследования - управление эффективностью труда.

Предмет исследования - корпоративная культура как мотивационный ресурс управления эффективностью труда.

Задачи исследования:

1. Выявить роль мотивационного ресурса в управлении эффективности труда.

2. Охарактеризовать основные теоретические подходы по трудовой мотивации персонала.

3. Охарактеризовать особенности использования мотивационного ресурса корпоративной культуры, как в России, так и за рубежом.

4. Выявить мотивационные условия и факторы эффективного менеджмента.

Методологическую основу курсовой работы составляет всеобщий диалектико-материалистический метод, ретроспективный метод и методы анализа и синтеза. В качестве эмпирических методов использовались методы анализа научной литературы, анализа практической деятельности, наблюдение и кабинетный метод сбора информации. Над изучением проблем, связанных с мотивационным ресурсом современного менеджмента направлены научные работы таких авторов, как: Уманский Л.И, Маслоу А, Доктор Шейн, Герцберг Ф, Лютенс Ф, Врум В, Мак-Клелланд и другие.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.



Глава I. Теоретические основы корпоративной культуры как мотивационного ресурса управления эффективностью труда

1.1 Роль мотивационного ресурса в управлении эффективности труда

Для того чтобы работа была продуктивной и приносила не только материальный достаток, но и удовольствие от процесса, нужна мотивация, как внутренняя, так и внешняя. Она существовала в разных формах еще до того как придумали сам термин «мотивация» (от лат. movere) -- побуждение к действию. В аграрном обществе, главным мотиватором являлась семья или община, которую нужно было прокормить. Во время капиталистического общества, когда на смену ручному труду пришли машины, крестьяне превратились в рабочих, а землевладельцы в капиталистов, которые хотели получить как можно больше прибыли. Вот именно тогда и начала изучаться проблема мотивации. Первые работы по данной теме относятся к классической школе (1900г-1950г), основоположниками которой были Г. Форд (принципы стандартизации труда), Г. Эмерсон (принципы эффективности труда), Г. Гант (принципы планирование труда), Френк и Лиллиан Гилбрет (принципы упрощения труда), Ф. Тейлор (принципы управления). Их труды в то время осуществили прорыв в вопросе мотивации.

В наше время осуществляется поиск новых подходов в решении данного вопроса, т.к. уровень образованности населения возрос, и соответственно многократно выросли потребности. И решение проблемы в форме : «Мы тебе платим, а ты делай», - уже работает не так эффективно.

Для дальнейшего изучения данного вопроса следует обратиться к терминологической базе.

Корпоративная культура - определяется как система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других [9, с. 62].

Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его и определяющая его поведение в организации [1].

Создавать условия для мотивации -- значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, -- больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично [21].

В организации один из наиболее сложных объектов управления -- это персонал. Главное его отличие от вещественных факторов производства, является его возможность самостоятельно принимать решения в ходе своей работы, критически оценивать ситуацию и действовать в соответствии со своими субъективными интересами. Руководитель зачастую уделяют свое внимание только сбыту товара, материально-техническим проблемам и производственным вопросам, забывая о людях, обеспечивающих работу во всех направлениях. На данный момент роль человека в производстве значительно изменилась, он стал не только важным элементом производственного процесса, но и стратегическим ресурсом, который имеют весомую силу в конкурентной борьбе.

Результаты, достигаемые в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, то есть желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности [20, с. 35].

Подводя итог данного параграфа, хотелось бы заметить возрастающую роль мотивационного ресурса в организации корпоративной культуры предприятий. Корпоративная культура является важнейшим фактором коллективной мотивации к труду, именно она выступает главным средством гармонизации интересов работников и организации в целом. Это позволяет утверждать, что с повышением значимости коллективных форм организации и мотивации труда на современном этапе развитая экономики возрастает роль корпоративной культуры в системе управления персоналом. Современные работодатели стремятся развивать «внутреннюю силу», а не привлекать её извне. Чтобы высокоэффективно управлять персоналом необходима многоуровневая и многоплановая деятельность, в которой сливается множество вопросов, которые дают ответы на внешние и внутриорганизационные отношения.

1.2 Основные теоретические подходы по трудовой мотивации персонала

Существуют множество теории мотивации. Создание и развитие их носило не революционный, а скорее эволюционный характер. Такие теоретические модели используются в решении ежедневных задач, возникающих по мере рабочего процесса, для побуждения людей к эффективному труду.

Первостепенная задача состоит в выявлении потребностей работника. Психологи утверждают, что человек может испытать потребность только в ситуации, когда он ощущает недостаток в чем-то физиологическом или психологическом. В конкретный период он может и не испытать сознательного её ощущения. Но существуют потребности, которые человек почувствует в любом случае, например физиологические.

До сих пор исследователи не пришли к одной и принятой идентификации потребностей. Однако большинство их них соглашается, что потребности можно классифицировать на первичные и вторичные. «Психологи ещё не пришли к общему мнению, как классифировать различные мотивы человека…» [19, с.162]

Первичные потребности - физиологические и они врожденные. Это потребности во сне, воде, еде и т.д.

Вторичные потребности - психологические и возникают с накоплением опыта. К ним можно отнести такие потребности как в успехе, уважении, привязанности, власти, потребность в принадлежности к кому-либо или чему-либо. Первичные потребности существуют у нас изначально на генетическом уровне, вторичные развиваются в нашей повседневной жизни. Поскольку людей с одинаковых жизненным опытом попросту не бывает, то и вторичные потребности различаются в большей мере, чем первичные, у каждого из нас.

Потребности выражаются лишь по поведению людей. Психологи, с помощью наблюдений, выявили, что потребности служат определенным мотиватором к действию.

В тот момент, когда человек ощущает потребность, в нем зарождается желание к действию. Само зарождение происходит от недостатка в чем-то, которое характеризуется определенной направленностью. Происходит концентрирование на определенной цели, что создает поведенческое состояние человека. В последствии чего человек начинает искать средства для достижения своей цели. Когда же человек наконец-то достиг цели, он ощущает чувство удовлетворения и тем самым ликвидирует потребность. Но не всегда это удовлетворение может оказаться полным, бывает также частичное или полное неудовлетворение.

От степени удовлетворения, которую получит человек, зависит его дальнейшее поведение в таких же или иных обстоятельствах. Зачастую люди пытаются сохранить определенную линию поведения, которая привела их к нужному удовлетворению, чтобы избежать недостойного удовлетворения от проделанной работы в будущем. Если данное решение поставленной задачи привело к успеху, то человек и в дальнем будет придерживаться аналогичным действиям.

Так как у человека с ощущением потребности, возникает чувство стремления их удовлетворить, то менеджеры должны создавать определенные ситуации, в которых людям должно прийти осознание того, что они способны и должны удовлетворить свои потребности с помощью определенного поведения, которое поможет достичь целей организации. Однако нельзя с уверенностью сказать, что абсолютно все работники испытывают потребность в достижениях и стремятся к независимости. Характеры людей весьма разные. Существует огромное множество самых разнообразных потребностей, и конечно же разного поведения для достижения конкретных целей. Специалисты считают, что структуру потребностей человека можно определить с помощью его социального статуса или жизненного опыта. Именно поэтому существует множество различий в самих потребностях, которые важны для людей. Можно различными способами и методами удовлетворить конкретную потребность. Например, потребность в самоутверждении работника, можно удовлетворить, признав его лучшим работником месяца. Удовлетворить такую же потребность другого сотрудника можно, когда коллектив отметит его новый модный костюм.

Современные концепции мотивации можно разделить на два основных направления. Содержательная концепция мотивации, по которой внутренние побуждение человека (именуемое потребностями) побуждает его действовать определенном образом, и процессуальная концепция мотивации, основывающаяся на поведении человека в группе в соответствии с его восприятием действительности, опытом и внешним поведением.

Содержательная концепция мотивации.

Содержательная концепция мотивации основывается на первичных и вторичных потребностях человека, которые являются мотивом для последующих его действий. Человек захочет удовлетворять свои потребности только тогда, когда менеджер создаст необходимые условия для реализации этих потребностей, тем самым мотивируя работника действовать определенным образом, а именно, действия менеджера будут зависеть от определённых условий и понимания потребностей сотрудника.

Определенно, такое согласование существует лишь до определенного уровня, но оно имеет важную роль в мотивационном менеджменте.

Хорошего менеджера отличает от обычного то, что он опирается на интересы своего работника. И именно поэтому значимую роль в вопросе мотивационного менеджмента играет фактор ценностей. У каждого человека есть своя система ценностей, в поле которых он оценивает свое вознаграждение за свою деятельность. Тем самым факторами мотивационного менеджмента являются: интересы, потребности и ценности. В них не только суть самой концепции менеджмента, но и практическая её значимость.

В теории ожидания мотивации анализируются сами факторы, оказывающие воздействие на мотивацию. Акцент делается на анализ потребностей и последующего воздействия их на мотивацию. Изучается непосредственно их структура, содержание и механизм взаимодействия потребности и мотивации сотрудника. Авторы содержательных теорий мотивации: А.Маслоу, Мак-Клелланд, Герцберг и др.

По теории А.Маслоу реализации вторичных потребностей (психологического характера) должно предшествовать удовлетворение первичных (физических). Согласно существующим точкам зрения эти процессы могут проходить параллельно либо при неполном удовлетворении первичных потребностей, что подтверждается современной международной практикой мотивации труда на предприятиях. «Результаты большинства исследований показывают, что идеи Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации.» [19, с. 173]

Теория Мак-Клелланда также основывается на потребностях, но психологического характера, в которых выделяется 3 вида потребностей: власть, успех, причастность. В двухфакторной теории Генцберга выделяются две группы потребностей: гигиенические, связанные с окружающей средой (стилем руководства, условиями и оплатой труда, гарантией занятости, политикой фирмы) и собственной мотивации, среди которых личный успех, продвижение по службе, признание, творческий рост, степень ответственности. Хоть двухфакторная теория Генцберга используется достаточно широко в учебной литературе, однако, с академической точки зрения она слишком упрощает сам процесс трудовой мотивации.

Процессуальная концепция мотивации

Если полные теории мотивации основываются на потребностях и соотносящихся с ними факторах, которые определяют поведение работников, то процессуальные теории обосновывают мотивацию в аспекте рассмотрения того, как человек рассредоточивает усилия для достижения разных целей и каким образом отдает преимущество конкретному виду поведения. Авторы процессуальных теорий мотивации не опровергают образование потребностей, однако считают, что поведение работников не только должно избираться ими, но и является функцией мироощущения и ожиданий данного человека в определенной ситуации, возможных последствий определенного им типа поведения.

Поведение человека прямо пропорционально от того, какие нужды побуждают его к действиям, на что он работает, что хочет получить, какие у него для этого есть возможности. Однако даже если рассмотреть, что имеется вся нужная информация, все равно нет гарантий, что можно выявить мотивацию человека. Это гораздо сложнее осуществить в тех случаях, когда узнать о потребностях и рвениях человека невозможно.

Однако мотивационные движения могут быть осознанны и управляемы. Возможно, найти, как нужно формировать движение мотивации и каким способом осуществлять мотивирование работников на достижение необходимых результатов.

Процессуальные теории хранят в себе теорию ожидания, теорию справедливости, теорию Портера-Лоулера.

В основе теорий ожидания, автором, которой является В. Врум, находятся три опирающихся друг на друга фактора, которые обеспечивают эффективную мотивацию труда людей:

1. Фактор ожидания возможного результата труда

2. Фактор возможного вознаграждения за результаты труда.

3.Ожидание соответствия вознаграждения его ценности (валентность)

Согласно теории справедливости работники не объективно рассматривают затраты труда и вознаграждение, поэтому сравнивают их с вознаграждением за такую же работу в иных организациях. В итоге может быть выявлена неправильная оценка их труда. Менеджеру в таких случаях следует убрать напряжение, устранить дисбаланс, сохранить справедливость.

Теория Портера-Лоулера имеет комплексный характер, содержит элементы теории ожидания и теории справедливости. Авторы также ввели категории усилия и уверенность. Согласно данной теории, усилия человека характеризуются ценностью вознаграждения и уверенностью в том, что оно будет получено. «Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения» [19, с.181].

Данная модель внесла значительный вклад в само понимание процесса

трудовой деятельности и его мотивации и взаимосвязь между выполнением работы и удовлетворенностью, но почему-то в практической сфере не так часто применяется.

Какой подход использовать, решает каждый менеджер исходя из экосистемы организации, в которой он работает. Если же менеджер использует синтез всех подходов в своей работе, то это показывает его мастерство.

Вывод к первой главе:

За время изучения материала, было выяснено, что в менеджерской науке существуют огромное множество разнообразных теорий и практик, но ни одна из них не может называться идеальной или совершенной, в силу времени и места где она была написана. Время бежит своим чередом, и одно поколение сменяет другое. Не только мир меняется вокруг нас, но и сознание людей меняется. Тем самым, чтобы найти, а вернее сказать «построить», достаточно оптимальную и работающую мотивационную систему в той компании, где предстоит когда-то работать или создать. Необходимо синтезировать весь «багаж» знаний и опыта, собранный за всю прожитую жизнь, и «построить» систему работающую только в конкретной компании. Дабы идти в светлое будущее вместе со своей командой.



Глава II. Практика использования мотивационного ресурса в корпоративной культуре

2.1 Использование мотивационного ресурса в практике корпоративной культуры за рубежом

В большинстве иностранных компаний, принято считать, что деятельность сотрудников напрямую влияет на деятельность всей компании в целом, поэтому менеджеры в западных компаниях уделяют огромное внимание заботе о сотрудниках. Благодаря удовлетворенности сотрудников трудовые процессы имеют разные уровни эффективности. Основные принципы работы с человеческими ресурсами были разработаны в США в 60-ых годах XX века, а также методы повышения лояльности сотрудников, материальной и нематериальной мотивации. Не исключая системы вознаграждений, почти во всех американских компаниях работнику предоставляется медицинское страхование за счет фирмы, оплачиваются программы повышения квалификации, многие компании внутри своей организационной системы создают собственные центры для обучения сотрудников, оплату питания и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний -- люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами [12].

Пожалуй, одним из классических примеров можно привести американскую корпорацию «Макдоналдс». В ней сложились следующие принципы управления:

1. строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание и выговоры за приход раньше времени (в этом случае придется заплатить больше - согласно отработанному времени). Действует принцип «точно и вовремя», система работы персонала отлажена и не предусматривает никаких вольностей;

2. формирование атмосферы равенства и единства (совместные обеды, равные ставки для работников одинаковых должностей, отсутствие дискриминации);

3. возможности карьерного роста, открытые перспективы [15, с. 36].

Ещё одним очень интересным примером послужит Япония. Из-за исторически сложившегося менталитета, где очень ценится преданность и уважение к старшим, в данной стране очень хорошо работает система нематериальной мотивации, основанной на психологии, под названием «отец-сын». Однажды придя на свою первую работу, японец остается работать в этой фирме до конца своей жизни. Компания буквально становится для работника второй семьей. Тем самым компания помогает сотруднику в ряде социальной деятельности, будь это получение беспроцентного кредита и оплата дорогостоящей учёбы детей. Так же некоторые компании могут оплачивать работнику свадьбу или семейные торжества, устраивать разнообразные спортивные мероприятия.

Гарантия широких возможностей продвижения по карьерной лестнице и профессионального роста. Зачастую такие повышения незначительные, но их регулярность оказывает положительное влияние на самомотивацию сотрудника [12].

Если сравнить американскую и японскую модель, то различия проявляются в зависимости от использования принципов воздействия, которыми руководствуются менеджеры. В американских компаниях делается акцент на внешнее влияние, такое как денежное вознаграждение, страх потерять работу, создание конкуренции между сотрудниками и т.д. В то время как в Японии делается акцент на внутреннее воздействие, создание психологического фундамента, в который закладываются принципы целостности, корпоративной культуры, работы в команде, отождествление целей работника с целями компании, стабильности и вере в совместное будущее.

Подводя итог в сравнении, можно сказать следующее, что мотивация в США имеет экстенсивный характер, так как работает за счет исчерпаемых благ, таких как деньги, блага, льготы и т.д. А в Японии имеет интенсивный характер, и работает такая мотивация за счет внутренних неисчерпаемых благ, такие как потребности, талантов и способностей работника.

Во Франции, люди не считают нужным находиться на работе больше, чем нужно. Об этом свидетельствует 3-5часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов [12]. Большинство работников предпочитают свободный или гибкий график, многие переходят на фриланс. Также компании оплачивают своим сотрудникам медицинское и социальное страхование.

В Нидерландах, работники очень внимательно относятся к своему здоровью, поэтому требуют от работодателя оплачиваемые часы приёма врача, дополнительный оплачиваемый день отпуска, за отсутствие на работе более 3 месяцев, по причине болезни.

В Швеции, во главу ценностей ставится партнерство, коллектив и дружба. На второе же место, работники ставят интересность работы, а после чего уже размер заработной платы. В настоящее время, многие сотрудники работают из дома [12].

Если брать в пример, конкретную зарубежную компанию, то это несомненно «Google». «Google - это в первую очередь люди». Так говорит компания на своём официальном сайте. Руководство очень высоко оценивает заслуги своих сотрудников. Создавая самые лучшие условия для работы. Google уже в четвёртый раз подряд возглавил рейтинг лучших компаний для трудоустройства в 2013 году, составленный американским журналом Fortune совместно с телеканалом CNN. По версии Forbes, согласно анонимным опросам среди работников, Google оказался на 4-м месте (лидером рейтинга стал Facebook, по офисам которого можно ездить на скейте) [11].

Когда у основателей компании -- Ларри Пейджа и Сергей Брина спрашивают, в чём их секрет, то они всегда отвечают: «Мы предоставляем самый лучший поиск информации и всё это благодаря усиленной работе нашей великолепной команде. В первую очередь - мы сплочённая команда специалистов, благодаря чему мы создаём самые лучшие проекты» [13].

Дабы избежать утечки кадров, компания очень высоко оплачивает труд своих работников. По данным исследования, рекрутинговым сайтом Glassdoor, у сотрудников Google самые высокие зарплаты в Кремниевой долине.

Базовая зарплата разработчика программного обеспечения в Google составляет в среднем 128,3 тысячи долларов в год. Конкуренты платят своим инженерам меньше: социальная сеть Facebook платит работникам на аналогичных позициях порядка 123,6 тысячи долларов, Apple- около 114,4 тысячи долларов. Такие уровни зарплат привёл TheWall Street Journal со ссылкой на исследование [11].

Но высокая зарплата - не единственная составляющая успеха. Различного рода бонусы делают работу в Google сказочной по меркам среднестатистического офисного работника. «Как и любая крупная компания, Google оплачивает своим сотрудникам медицинское и пенсионное страхование, а также предоставляет многие другие льготы, - говорится на официальном сайте поисковика. - Но этим мы не ограничиваемся. Мы стремимся к тому, чтобы поддерживать своих сотрудников во всём. Поэтому наши программы обеспечивают защиту не только в финансовой и социальной, но и в физической и эмоциональной сферах жизни».

Самый уникальный, нигде не встречающийся бонус для сотрудников

Google - это посмертная зарплата для семьи умершего. Такое нововведение сделано, для 34 тысяч работников. Супругу умершего сотрудника причитается 50 % от его зарплаты. Более того, вдове положен опцион в виде акций, а несовершеннолетним детям до 19 лет - $1000 ежемесячно [13].

2.2 Анализ практики использования мотивационного ресурса в Корпоративной культуре современной России

На данный момент в Западной Европе наблюдается тенденция к сокращению материальных мотиваторов и увеличение нематериальных, а в России ситуация обстоит в точности да наоборот. Такая ситуация сложилась в целом из-за работодателей, которые могу предложить лишь финансовое вознаграждение, в то время как потребность работников в материальном достатке возрастает, на фоне снижающегося интереса к удовлетворенности от работы и достигаемых результатов. Даже нестандартные методы мотивации, оказываются весьма эффективными в российских организациях. Работники отдела кадров заметили, что большинство сотрудников забывают о своем законном отпуске. Вместо 28 дней отпуска, люди отдыхаю всего 2-3 недели, и то не каждый год.

В том, что традиционными способами заставить сотрудников отдыхать довольно сложно, убедились и в компании «Вимм-Билль-Данн». Чтобы помочь людям оторваться от суровых трудовых будней, компания более двух лет предоставляет отдельным категориям сотрудников специальный «отпускной бонус». Получает его тот, кто найдет в себе силы взять отпуск и отсутствовать на работе положенные 28 дней. «Мы платим компенсацию, когда получаем от сотрудника доказательства,- он должен предъявить путевку и билеты, подтверждающие, что этот человек именно едет в отпуск отдыхать, а не остается в городе»,- рассказывает директор управления по работе с персоналом компании «Вимм-Билль-Данн» Вера Елисеева. Право на компенсацию имеют руководители с ненормированным рабочим днем. «Им, как известно, свойственно работать по 12 часов в сутки и без отпусков. А если не мы, то кто же позаботится о здоровье и отдыхе самых нужных сотрудников?»- говорит Вера Елисеева [14].

Чтобы уменьшить количество потерянных из-за болезни человеко- часов, сеть магазинов «Седьмой континент» ввела премию за заботу о собственном здоровье. Компания поощряет тех, кто не болеет, денежным вознаграждением. Четыре месяца назад около двух тысяч сотрудников «Седьмого континента», которые в течение двух лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, впервые получили за это премию в размере 14 тыс. руб. Всего же на эти цели компания потратила свыше 20 млн. руб. Эксперимент оказался удачным, и его решили продолжить. «Сотрудникам, которые продолжат заботиться о своем здоровье и в течение следующих трех лет не будут отсутствовать на работе из-за болезни, мы снова выплатим премии, но уже в размере 28 тыс. руб. Отсчет начался с января этого года. Как и в первый раз, акция затрагивает все категории сотрудников»,- рассказал директор департамента управления персоналом компании «Седьмой континент» Алексей Андреев. Большинство компаний активно вкладывают в здоровье ключевых сотрудников, но, как правило, качество социального пакета прямо пропорционально позиции сотрудника на иерархической лестнице. Принято считать, что чем выше статус подчиненных, тем больше отдача от инвестиций в их здоровье. Однако высокая текучесть персонала в розничных сетях заставляет компании применять по отношению к рядовым сотрудникам методы мотивации, которые на первый взгляд кажутся излишними [14].

Поощрять сотрудников можно по-разному. Одни вводят премии за выдающиеся достижения, другие - по результатам работы за год. А в компании Nayada (дизайн, проектирование и отделка офисных и торговых помещений) решили время от времени благодарить сотрудников просто так, вроде бы без повода. В Nayada действует принцип: «Не человек для номинации, а номинация для человека». Поняв, кого и за что компания хочет наградить, руководство придумывает соответствующее торжественное звание. По словам директора по персоналу Nayada Юлии Пасс, большинство номинаций персональные и их названия практически не повторяются: «В числе последних призов - премии за самую быструю продажу в истории компании, за привлечение ключевого клиента, за виртуозность в работе, за душевное отношение к делу, за освоение новой продукции»,- говорит Юлия Пасс. Выбирают номинанта сообща. Результаты публикуют в корпоративной газете, а победителя награждают призом. Согласно концепции, вознаграждение сотрудник также может выбрать на свое усмотрение - в разумных пределах, конечно. Например, работники московского офиса вольны выбирать между походом в ресторан, посещением салона красоты или покупками в магазинах-партнерах компании. «Сначала мы просто перечисляли лучших, а потом поняли: людям важно знать, за что их награждают, и вовсе не обязательно проводить конкурсы вроде «Лучший по профессии». Гораздо важнее внимание, помощь, поддержка, участие. Мне кажется, мы очень точно видим недостатки, быстро замечаем «неправильности». А научиться замечать хорошее труднее. Наш «Оскар» - это награда за что-то хорошее»,- говорит Юлия Пасс [14].

В данных примерах, рассмотрены нематериальные методы мотивации, которые применяют российские компании. Наконец-то можно наблюдать осознание отдельных менеджеров того, что благоприятный климат в компании, корпоративная культура, удовлетворенность сотрудников от своей работы, напрямую влияет на успех компании. Если все больше менеджеров будут более подробно изучать методы мотивации персонала, то это позволит взглянуть на проблемы в компании под другим углом. Станут явными такие проблемы как: злоупотребление материальным стимулированием и отбрасывания в сторону моральных стимулов работника, что приведет в итоге к удовлетворению от работы, а не ненависти к ней.

Одним из важнейших элементов для создания эффективной системы мотивации, является лояльность. Но не только стороны сотрудник- работодатель, но и наоборот. Это приведёт к построению психологической базы работника, он будет в дальнейшем понимать, что сколько бы проблем не было бы в компании, он не уйдет из неё. Такие сотрудники больше нацелены на достижения наилучшего результата в своей работе, нежели просто получения зарплаты.

Достижение лояльности персонала - это актуальная проблема России, так как на многих предприятиях сложилась сложная ситуация, в которой в результате уменьшения сотрудников увеличилась нагрузка, но при этом заработная плата осталась на том же уровне, и сразу возникла серьёзная проблема удержания оставшихся сотрудников [8, с. 56].

В результате появляется ряд проблем, таких как высокий процент текучести персонала, низкая мотивация сотрудников, неудовлетворительный психологический климат, высокая конфликтность и низкий уровень дисциплины. И главное решение этой проблемы - это совершенствование системы управления персоналом [10, с. 78].

Вывод ко второй главе:

Европейские менеджеры уже давно уяснили очень простую вещь: «Организация работает на людей, а не люди на неё», - тем самым делая упор на заботе о своих сотрудниках. В зависимости от страны и народного менталитета, менеджеры выбирают более подходящие инструменты воздействия на людей, добиваясь прекрасных результатов как в обстановке внутри коллектива, так и в финансовых показателях организации. Российские менеджеры выбирают более качественный вектор развития, нежели прежде, они отводят на задний план экономические мотиваторы, и всё больше используют в своей практике моральные или социальные. Это приводит к повышению лояльности сотрудников, следственно и к улучшению работы в организации.



Заключение

В данной курсовой работе была рассмотрена проблема мотивационного ресурса. Была раскрыта сама сущность мотивации и методы использования основных мотивационных подходов на практике.

На основе анализа теории и практики работы были выявлены оптимальные условия и факторы мотивационных ресурсов, значительно влияющих на эффективность современного менеджмента.

Для глубокого изучения выявленных проблем, связанных с мотивационным ресурсом современного менеджмента, были изучены такие научные работы великих авторов, как: Уманский Л.И, Маслоу А, Доктор Шейн, Герцберг Ф, Лютенс Ф, Врум В, Мак-Клелланд и другие.

Поводя общую черту пол всем вышесказанным, хочется выделить основные аспекты, усвоенные за время написания данной курсовой работы:

1. Не существует идеальной корпоративной культуры подходящей всем целям и людям. То, что удовлетворяет организацию на данном этапе, не означает, что это будет востребовано и дальше.

2. Эффективность труда на прямую зависит от мотивированности работников.

3. Нельзя не заметить тот факт, что современные работодатели все больше внимания уделяют мотивационному ресурсу корпоративной культуры.

4. На данный момент наблюдается тенденция к увеличению нематериальных мотиваторов.

5. Менеджеры выбирают более подходящие инструменты воздействия на людей, в зависимости от страны и народного менталитета.



Список использованной литературы

1. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования / Ю.К. Балашов, А.Г. Коваль // Кадры предприятия. - 2002. - №7

2. Бельмас А. Влияние корпоративной культуры на сотрудников с различными типами мотивации / А. Бельмас // Корпоративная культура. - 2006. - №5

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин - М.: Общество «Знание» России, 2000.

4. Винокуров В., Винокуров А. Система обеспечения рыночного потенциала предприятия / В. Винокуров, А. Винокуров // Консультант директора. -- 2005.-№ 2. С. 4-12.

5. Гайфуллин Б., Обухов И. Современные системы управления предприятием / Б. Гайфуллин, И. Обухов // Компьютер - Пресс. -2001. - №9. - С. 34-38.

6. Д. Мерсер. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира / Мерсер Д. - М.: Прогресс, 1992

7. Дружинина Л.И. Корпоративная культура: оценка и коррекция / Л.И. Дружинина // Справочник по управлению персоналом. -- 2005. - № 3.

8. Кузнецов С.А. Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления персоналом // Современные проблемы науки и образования - №6 - 2011 , С. 56

9. Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху / Н.Г. Любимова.- М.: Агропромиздат, 1992. - С. 62

10. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010, С. 78

11. Мотивация в стиле Google: зарплаты, бонусы и настроение. [Режим доступа] http://www.aif.ru/dontknow/file/science/12637

12. Мотивация персонала в зарубежных компаниях. [Режим доступа]

http://www.ubo.ru/articles/?cat=107&pub=3226

13. Мотивация персонала или как это делает Google. [Режим доступа] http://www.plan-your-time.com/motivatsiya-personalaili-kak-eto-delaet-google/

14. Нестандартные виды мотивации персонала в России. [Режим доступа] http://www.inside-pr.ru/hr/article/1346-11 -07-2013.html

15. Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд.- СПб.: Питер, 2009, С. 36

16. Система мотивации персонала МОСТ // Консультант директора. -- 2002. - №4.

17. Управление культурой или культура управления. Круглый стол по проблемам управления корпоративной культурой // Корпоративная, культура. - 2005. - №5.

18. Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера, Ф. Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2001.

19. Фред Лютенс.: Организационное поведение. Издательство: Инфра-М, Москва 1999. ISBN 5-86225-899-X, С. 162-181

20. Чапкина Олеся Евгеньевна. Мотивационный потенциал корпоративной культуры управления : диссертация кандидата социологических наук : 22.00.08 / Чапкина Олеся Евгеньевна;. Хабаровск, 2008.- С. 35

21. Шекшня C.B. Управление персоналом современной организации. Учебно- практическое пособие. / C.B. Шекшня. - Изд. IV перераб. И дополненное. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000.

Размещено на Allbest.ru

...