Технологии управления кадровым потенциалом как составляющая антикризисной политики предпринимательской структуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Технологии управления кадровым потенциалом как составляющая антикризисной политики предпринимательской структуры

Труфанов, С.А.

Периодичность возникновения кризисов самого разного масштаба в современной мировой экономике учащается, а их масштабы в условиях глобализации увеличиваются. Для российского предприятия подобные негативные явления во внешней среде могут быть факторами дестабилизации финансового состояния, так как большинство фирм прямо или косвенно связаны с иностранными контрагентами, а также зависят от колебаний валютных курсов, цен на энергоносители и сырьё, платежеспособности клиентов и престижности национальной экономики.

Основной стержень предприятий в таких условиях -- управленческие и исполнительские кадры. Подразделения в составе управленческих структур современных крупных и средних предприятий зачастую очень насыщенны по своему кадровому составу. Особенно это касается предприятий с высокой централизацией управленческих функций: когда существует большая сеть филиалов, но при этом управление финансами, логистикой, планированием, закупками -- осуществляется в единых центрах. По сути это большие отделы, в которых работают десятки или даже сотни человек, разделённые на группы согласно направлению, специфике работы, взаимодействующие как внутри группы, так и между группами. От эффективности, скорости, качества такого взаимодействия зависит эффективность, скорость и качество работы всего предприятия. Необходимо достичь максимального взаимопонимания между руководителем и подчинённым, между подчинёнными, а также соответствия способностей назначаемого на должность сотрудника требованиям данной должности. Этим условиям должна удовлетворять оптимальная кадровая модель, или технология формирования кадрового потенциала, подразумевающая использование специальных методик подбора и распределения кадров.

На практике современными предприятиями (в особенности, с развитой корпоративной культурой) вырабатываются различные подходы формирования кадровой структуры. А поскольку каждая организация стремится получить максимальную отдачу при минимальных затратах времени и средств на поиск, стажировку и обслуживание персонала, то для выполнения таких задач необходима разработка легко адаптируемых, экономичных, но эффективных технологий формирования и реализации кадрового потенциала. Особенно это актуально в связи с кризисами стадий роста или спада, когда необходимо либо оперативно расширять, либо сокращать кадровый состав.

Итак, оптимальная кадровая модель подразумевает [8, С. 25-29]:

-- Соответствие компетенций работников требованиям рабочих мест;

-- Трудовая совместимость каждого из членов группы с остальными участниками команды.

Компетенции работников включают в себя как врожденные личные качества и способности, так и приобретенные с опытом знания, навыки и умения [1]. Если предприятие нанимает сотрудника, ставя задачу последующего его обучения и стажировки, то актуальна, прежде всего, первая составляющая (начальный уровень компетенции). В случае же, когда фирме требуется человек с опытом работы, то имеют значение обе составляющие. [6, С. 30]

Трудовая совместимость в данном контексте, прежде всего, подразумевает такой набор психологических особенностей сотрудников, при котором команда будет максимально эффективно взаимодействовать с точки зрения организации. Условиями такого взаимодействия выступают:

-- Максимальное взаимопонимание членов команды;

-- Отсутствие конфликтов в рабочем процессе;

-- Наиболее результативная конкуренция между сотрудниками, либо максимально продуктивное взаимное дополнение способностей и качеств разных сотрудников. дифференцированный кадровый вакантный должность

Таким образом, наиболее эффективная структура кадрового потенциала может быть построена путём применения дифференцированного подхода к формированию кадрового состава, то есть разделения кандидатов по критерию типов личности (далее по тексту -- типов) или темпераментов. Среди современных применяемых на практике типологий людей можно выделить следующие:

1. «Психософия» -- теория описания личности, основанная А. Ю. Афанасьевым, в которой личность условно делится на 4 составляющих, то есть 4 модуля психики: физика, логика, эмоция и воля. Путём перестановки всех модулей можно выявить 24 типа личности. [2, С. 15-21]

2. Классификация на основе типов информационного метаболизма -- направление об информационном метаболизме психики и соционной природе человека, созданное психологом А. Аугустинавичюте. Классификационной базой служат дихотомии: логика или этика, сенсорика или интуиция, экстраверсия или интроверсия, рациональность или иррациональность. На их основе выделяется 16 социотипов. [3, С. 11-18]

3. Типологический индикатор Майерс-Бриггс (MBTI). Согласно MBTI можно выделить 16 типов личности на основе 8 шкал, объединённых попарно: экстраверсия-интроверсия; ощущение-интуиция; мышление-чувство; суждение-восприятие. [4, С. 12-20]

4. Классификация Гиппократа (а также И. П. Павлова), согласно которой на основе типа высшей нервной деятельности можно выделить 4 темперамента человека: холерик, флегматик, сангвиник и меланхолик. [6, С. 19-28]

Методически применение дифференцированного подхода к подбору кандидатов на вакантную должность в рамках формирования кадрового потенциала предприятия осуществляется в несколько этапов.

На первом этапе производится выявление различных профессиональных и личностных компетенций людей и выделение среди них тех, которые в наибольшей степени соответствуют требованиям и особенностям вакантных должностей. Каждой должности приводится в соответствие набор компетенций, часть из которых отмечается как наиболее значимые, а часть -- как наименее значимые.

На втором этапе выбирается базовая типология и производится выявление соответствий выделенных на первом этапе личностных компетенций различным типам личности или темперамента (в зависимости от выбранной типологии) путём построения матрицы компетенций типов личности. Спецификой расчётов на данной стадии является то, что для каждого типа может быть 3 степени соответствия компетенциям: 1 -- тип по большей части соответствует данной компетенции (+1 балл); 2 --тип нейтрален к данной компетенции (0 баллов); 3 -- тип не совместим с данной компетенцией, ему не рекомендуется работа, требующая применения данной компетенции (-1 балл).

На третьем этапе производится соотнесение ключевых должностей с типами посредством личностных компетенций. То есть для каждой должности по выявленным на первом этапе компетенциям подсчитывается сумма баллов, соответствующая каждому из типов, выявленных на втором этапе.

На четвёртом этапе проводится классификация потенциальных работников (интервью, проективные методы, ситуационно-поведенческое тестирование, а также классические тестовые варианты определения индивидуальных предпочтений). Вместе с тем, анализируются навыки, умения и опыт каждого из потенциальных работников. Таким образом, на данной стадии выявляется совокупность компетенций каждого из кандидатов, вместе составляющих компетентность как совокупность личностных и профессиональных качеств потенциальных работников.

На пятом этапе кандидаты, у которых были выявлены оптимальные личностные компетенции и наилучшие показатели навыков, умений и опыта (профессиональные компетенции) -- рекомендуются на соответствующую должность.

На данной стадии возможны 3 способа итогового выявления наиболее подходящего кандидата:

1. Если решающими являются личностные компетенции, то среди кандидатов оптимального типа выбирается тот, который обладает наилучшими показателями профессиональных компетенций.

2. Если решающими являются профессиональные компетенции, то среди кандидатов с условно сопоставимыми показателями умений, навыков и опыта выбирается тот, чьи личностные компетенции будут в наибольшей степени соответствовать требованиям должности

3. Если важны как личностные, так и профессиональные компетенции, то каждой из таких компетенций присваивается определённый балл в зависимости от предпочтений предприятия и требований должности и выбирается кандидат, набравший наибольшее количество баллов. Возможно также присвоение определённых весов личностной и профессиональной группам компетенций, вычисление соответствий кандидатов по каждой из них и дальнейшее суммирование, результат которого указывает на лучшего из кандидатов на должность.

Таким образом, вышеизложенная технология управления кадровым потенциалом позволяет для каждого кандидата определить наиболее подходящие ему должности в организации и, наоборот, для каждой вакантной должности подобрать оптимального кандидата в соответствии с его личностными и профессиональными компетенциями. Наилучшим условием применимости данной методики для подбора кадров служит единовременное наличие достаточного количества кандидатов на должность. Тем не менее, данная методика применима как при найме нового персонала, так и при принятии решений о перемещении сотрудников с одной должностной позиции на другую. В частности, это важно, когда нет времени и возможности апробировать на руководящей позиции специалиста, который имел исключительно исполнительский опыт. Как правило, в такой ситуации трудно предвидеть, насколько умело специалист будет управлять людьми, а также обучать их. Для многих специалистов в этом плане возможна лучшая альтернатива в виде какого-либо способа поощрения.

Используя предложенную выше технологию, работодатель всегда сможет просчитать потенциал каждого сотрудника и заранее предвидеть наиболее эффективные схемы работы и продвижения подчинённых по службе, а также обеспечить наиболее эффективный подбор кадров, что позволит оптимальным образом сформировать кадровый потенциал организации. Это обеспечит высокую продуктивность персонала и устойчивость внутренней среды организации, что позволит опередить конкурентов в стабильных условиях и избежать рисков банкротства в условиях глобального или локального экономического кризиса.

Литература

1. Агеева Н. В. Как разработать модель технических компетенций // Кадровое дело. - 2004. - № 11

2. Афанасьев А. Ю. Синтаксис любви. - М.: Черная Белка, 2007. - 511 с.

3. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды: Соционика и социоанализ для руководителей. - М.: Астрель, 2008. - 288 с.

4. Майерс И., Майерс П. MBTI. Определение типов. У каждого свой дар. - М: Бизнес Психологи, 2010. - 320 с.

5. Мильнер Б. 3. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 808 с.

6. Dubois, D.; Rothwell, W. Competency-Based Human Resource Management. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 2006. - 291 p.

7. Engler, B. Personality Theories. NY: Houghton Mifflin Harcourt, 2009. - 552 p.

8. Whiddett S.; Holliforde S. The Competencies Handbook. London: Jaico Publishing House, 2008. - 206 p.

Размещено на Allbest.ru