Сравнительный анализ моделей формирования и развития компетенций персонала на предприятиях рынка соков

Размещено на http: //www. allbest. ru/

ФГАОУ ВО «Южный федеральный университет» г. Ростов-на-Дону, Россия

Сравнительный анализ моделей формирования и развития компетенций персонала на предприятиях рынка соков

Труфанов Станислав Алексеевич

Кандидат экономических наук, преподаватель

Руководитель интернет-портала «Спортивное Пространство»

trust@spark-mail.ru

Аннотация

В статье проанализированы модели формирования и развития компетенций основных предприятий сокового рынка и выявлен результат применения данных моделей.

Ключевые слова: компетенции персонала, компетенции организации, рынок соков, конкурентоспособность.

Annotation

Stanislav A. Trufanov

PhD in Economics, lecturer

Southern Federal University

Rostov-on-Don, Russia

Head of the web portal “Mysportspace”

trust@spark-mail.ru

Trufanov S. COMPARATIVE ANALYSIS OF MODELS OF FORMATION AND DEVELOPMENT OF THE PERSONNEL COMPETENCIES AT THE ENTERPRISES OF THE JUICES MARKET.

The article analyzes models of the formation and development of competencies in main enterprises of the juice market and identifies the result of applying these models.

Keywords: personnel competency, organizational competency, juice market, competitiveness.

Актуальность нашего исследования связана с тем, что конкуренция на современных рынках продуктов питания постоянно усиливается, особенно это касается России, где, вследствие глобализации и интеграции в международную систему торговли, появляются новые крупные компании [1]. Чтобы удержаться, а, тем более, преуспеть, в бизнес интегрируются всё новые подходы к управлению, которые касаются, прежде всего, персонала и развития его компетенций [2]. В свою очередь, компетенции персонала формируются на базе ключевых компетенций организации, которые и представляют собой основные преимущества, благодаря которым удаётся сохранять конкурентоспособность [3]. При этом ключевыми становятся не только компетенции, связанные с наращиванием производства и стимулированием сбыта, но и социальная ответственность, которая формирует лояльность как конечных потребителей, так и работников к бизнесу [4]. В качестве объекта исследования выбран российский рынок производства соков, т.к. он включает в себя как множество небольших фирм, так и крупных производителей, на примере которых отчётливо видны преимущества и недостатки различных моделей формирования и развития компетенций персонала.

ЗАО «Мултон» -- один из крупнейших производителей соков и нектаров, с 2005 г. входит в состав системы «Кока-Кола», от которой унаследовал уникальную модель формирования и развития компетенций. Компания использует метод «360 градусов», для каждого сотрудника ежегодно составляется и корректируется индивидуальный план развития, выделяются 3-4 компетенции для совершенствования с помощью практики, тренингов, и наставников. Каждый менеджер готовит преемника, а каждый работник чётко видит, на что он может претендовать в будущем. Как следствие, в компании практически отсутствуют должности заместителей. При этом развитие сотрудников нацелено на верность ценностям компании: «победа вместе с клиентами»; «мы -- одна команда», «совершенство во всём, что мы делаем», «обучение и развитие», «забота о сотрудниках», «верность принципам».

Данные ценности неразрывно связаны со стратегическими принципами: соответствие запросам потребителей, сотрудничество с клиентами, социальная ответственность, совершенство в управлении издержками, -- которые можно считать ключевыми компетенциями «Кока-Кола».

Ключевой комптенцией «Мултон» являлась «ориентация на клиента», что вкупе с компетенциями «Кока-Кола» дало синергический эффект по итогам слияния, которое завершилось в 2013 году. Это видно на графике (см. рис. 1): начиная со второй половины 2013 года рыночная доля «Мултон» выросла на 6% без появления новых продуктов. Такой результат стал возможен благодаря формированию у персонала компетенций нового качества: вся работа компании построена на соблюдении вышеназванных ценностей и принципов. Такую модель компетенций можно назвать «мультикомпетентностной».

ООО «Лебедянский» -- первый прямой конкурент «Мултона», приобретённый ООО «ПепсиКо Холдингс» в 2008 г. Как и «Пепсико», «Лебедянский» придерживается стратегии диверсификации товаров и преимущества в цене. Но при этом, в системе «Пепсико» основные принципы: «заботиться о клиентах», «продавать только ту продукцию, которой можно гордиться», «говорить открыто и честно», «баланс долгосрочных и краткосрочных планов», «преимущества индивидуальных различий и вклада каждого», «уважать других и преуспевать вместе». Также, как и прямой конкурент, «Пепсико» использует метод «360 градусов» для развития компетенций персонала, подготовку преемников, но на практике применяется кроссфункциональная взаимозаменяемость внутри каждого подразделения, универсальность сотрудников. При всём при этом, в силу активного использования аутсорсинга бизнес-процессов, отсутствует централизация модели развития и распространения корпоративной культуры.

Как видно на рис. 1, доля рынка «Лебедянский» за период проведения процедур слияния имеет негативный тренд и падает на 8-11% без сокращения портфеля продукции.

ОАО «Вимм-Билль-Данн» («ВБД») -- российская компания, ещё один крупный конкурент «Мултона», приобретённый «Пепсико» в 2011 г., который также в отличие от конурента, использует стратегию диверсификации. После слияния, компания обретает аналогичные преимущества и недостатки, как и «Лебедянский» несколькими годами ранее. С одной стороны, используются компетентностные наработки и опыт мощных корпоративных культур (российской и американской), с другой -- переориентация сотрудников «ВБД» на новые для них ценности и компетенции, а также аутсорсинговая система бизнес-процессов. Доля рынка «ВБД» с момента слияния практически не изменилась (см. рис. 1).

ООО «Интерагросистемы» -- российско-германская компания, следующий по величине после вышеупомянутых производитель соков и нектаров. Является примером быстрорастущей компании, внедряющей совместные разработки российских и западных исследований в области развития компетенций. Модель «Интерагросистемы» предполагает отбор кадров в соответствии с чёткими требованиями к компетенциям на каждой позиции. Ключевые компетенции компании -- высокое качество в производстве соков и инновационное внедрение новых продуктов. Соответственно, весь персонал нацелен именно на соблюдение стандартов качества выполняемой работы и разработку инноваций. Модель компетенций, используемую компанией «Интерагросистемы» можно назвать «высококонцентрированной». Компетенции организации распространены на всех работников и на все бизнес-процессы. Это позволило увеличить долю рынка на 5% с 2008 г. по 2013 г. (см. рис. 1)

ООО «Нидан соки» -- российская компания с самым узнаваемым соковым брендом «Моя семья», приобретенная в 2010 г. «Кока-Колой». До слияния компания «Нидан» характеризовалась ключевой компетенцией -- «производство соков, доступных для каждой семьи». Основной стратегией было -- наращивание производства. Система развития персонала предусматривала собственные разработки, но не была в числе первых приоритетов компании. С приходом на рынок международных игроков, «Нидан» перестал расти (см. рис. 1). Интеграция с системой «Кока-Кола» запланирована на 2014 г.

ОАО «Сады Придонья» -- волгоградская компания по производству соков и нектаров, пример применения подхода концентрации на одной ключевой компетенции -- «производство натуральных соков, полезных для здоровья», т.е. ориентации на потребителя. Помимо этого, компания использует стратегию концентрации на основных брендах и сегментах. Должная степень интеграции ключевой компетенции позволяет «Садам Придонья» удерживать долю рынка на протяжении 6 лет (см. рис. 1).

ЗАО «Эрлан» -- украинская компания, производитель соков и нектаров «Биола». Используется модель концентрации на одной ключевой компетенции -- «производство доступных соков немедленного потребления», т.е. забота о потребителе. Концентрация на основном бренде и сегменте позволяет компании не терять долю рынка, т.е. сохраняется рост на уровне рынка в целом (см. рис. 1).

компетенция персонал сок сбыт

Рисунок 1 Динамика изменения долей рынка российских производителей соков [5]

Таким образом, на примере компаний Российского рынка производства соков видны определённые закономерности, связанные с применением той или иной модели формирования и развития компетенций персонала (как следствия ключевых компетенций организации. Преуспевают на рынке компании, использующие модель, которая подразумевает развитие сразу нескольких ключевых компетенций, ориентированных как на клиента и потребителя, так и на работников, и на производство, и на социальную ответственность бизнеса. При этом данные компетенции являются ключевыми для организации в целом, и, как следствие, являются основой развития каждого работника. В связи с этим, ключевым фактором эффективности трансляции ключевых компетенций бизнеса на уровень персонала является единство и интегрированность всех основных бизнес-процессов компании. Результат такой интеграции наглядно демонстрируют такие производители соков, как «Мултон» и «Интерагросистемы».

Список литературы

1. Семин А.А. Качество институциональной среды бизнеса в обеспечении устойчивого развития предпринимательства в России // Экономика устойчивого развития. - 2012. - № 9. - С. 15.

2. Труфанов С.А. Оптимизация структуры кадрового потенциала предприятия на основе дифференцированного подхода с использованием матриц компетенций // Вестн. Ростовского гос. ун-та путей сообщения. - 2012. - № 3. - С. 105-113.

3. Уиддет С., Руководство по компетенциям / С. Уиддет, С. Холлифорд : пер. Н. Друговенко - М.: ГИППО, 2008. - С. 54-57.

4. Семин А.А. Институционализация социальной ответственности предпринимательства в России на основе методологии индивидуализма // TERRA ECONOMICUS. - 2012. - Т. 10. - № 1-3. - С. 35.

5. Российский союз производителей соков -- официальный сайт [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.rsps.ru/information/analitycs/

Bibliography:

1. Semin A. The quality of the institutional business environment in sustainable business development in Russia // Economics of sustainable development. - 2012. - № 9. - P. 15.

2. Trufanov S. Optimization of personnel potential structure of enterprise on the base of differentiated approach using matrixes of competences // Vestnik RGUPS. - 2012. - № 3. - Pp. 105-113.

3. Whiddett S., Holliforde S. The Competencies Handbook. - M.: Hippo, 2008. - Pp. 54-57.

4. Semin A. The institutionalization of social responsibility of business in Russia, based on the methodology of individualism. TERRA ECONOMICUS. - 2012. - Vol. 10. - No. 1-3. P. 35.

5. Russian Union of Juice Producers - official site. Available at: http://www.rsps.ru/information/analitycs/

Размещено на Allbest.ru