Минувший 2014 год стал одним из самых нестабильных для российской экономики. Снижение цен на энергоресурсы, представляющие собой весомую долю доходов бюджета РФ, а также введенные рядом государств экономические санкции сказались на курсе рубля, который значительно снизился по отношению к иностранным валютам, и привели к росту инфляции и снижению реальных доходов населения. Как следствие - отрицательное влияние на общее благосостояние граждан.

Исходя из вышесказанного, экономическую ситуацию в стране можно характеризовать как неблагоприятную - эксперты прогнозируют уменьшение реальных располагаемых доходов населения на 2.8% [1], закрытие большого количества предприятий и повышение безработицы в 2015 году, что отразится и на системе мотивации персонала - социальные потребности станут не менее важны, чем материальные потребности. Однако в отличие от советского времени, они носят не коллективный, а индивидуальный характер. Основной упор необходимо делать на удовлетворение социальных потребностей и потребностей в уважении работников на предприятиях и в организациях. Грамотные руководители, проводящие политику приобщения работников к целям и ценностям организации, укрепляющие в них потребность в причастности к работе на данном предприятии, достигают высокой мотивации к труду и как следствие этого повышения эффективности работы самой организации. На малых предприятиях, особенно тех, где персонал является основным ресурсом достижения цели (консалтинг, маркетинг, разработка программного обеспечения), основное внимание следует обращать на социальные потребности, наряду с возможным материальным стимулированием и удовлетворением потребностей в безопасности.

Новыми явлениями, свойственными исключительно жизни в рыночных условиях хозяйствования, стали появившиеся у людей потребности высшего порядка - самоуважение, самовыражение, потребности власти, достижения профессионального успеха, причастности. Все это стало возможным благодаря развитию личности, возможностям свободы предпринимательства, творческой инициативе работников, самостоятельности в принятии решений на любом уровне. Немаловажную роль сыграло повышение уровня образования людей, их профессиональной квалификации.

В настоящее время потребности высшего порядка, особенно самоуважение, наблюдается у представителей различных возрастных категорий, профессий и уровней образования.

Таким образом, для руководства большинства организаций, стремящихся в условиях нестабильного экономического развития сохранить и приумножить производительность труда работников, наиболее актуальным аспектом работы с персоналом является разработка механизма нематериальной мотивации труда. Данный механизм был разработан автором на примере общества с ограниченной ответственностью "Викинг-Юг".

Сфера деятельности данной организации - агентирование морских судов. По состоянию на 01.01.2014 в составе ООО "Викинг-Юг" числится 200 работников: рабочих - 179 человек, руководителей - 5 человек, специалистов - 8 человека служащих - 8 [2].

Таблица 1 - Кадровый состав ООО "Викинг-Юг" на 01.01.2014 г.

Таким образом, мы можем определить средний возраст работающих - 35,5 лет.

Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали карьеру на рабочих должностях, прошли все ступени роста и сейчас возглавляют ключевые отделы. Также в организации существует отдел по управлению персоналом.

Согласно динамике экономических показателей, предприятие находится в состоянии стагнации. Несмотря на то, что стагнация не означает экономического кризиса, существует два варианта ее развития: позитивный - выход из состояния стагнации за счет активизации работы всех отделов и повышения производительности труда персонала, и негативный - кризисный вариант [3]. В современных условиях надвигающегося кризиса, следует упомянуть о данных исследований, проведенные международным кадровым агентством Kelly Services, которые демонстрирую, что во время кризисной ситуации роль мотивации возрастает в два раза [4].

Таким образом, во избежание кризисной ситуации, ООО "Викинг-Юг" следует нацелить усилия на формирование эффективной системы мотивации с учетом реальных возможностей фирмы.

Все методы стимулирующих средств, используемые в компании на данный момент, объединены в таблицу 2 [2].

Таблица 2 - Перечень стимулирующих методов, применяемых в ООО "Викинг-Юг"

Таким образом, можно сделать вывод о том, что руководство фирмы осознает, что необходимо вовлекать персонал в работу организации. Однако при этом делают акцент на материальном аспекте и некоторых стимулирующих методах мотивации, не придавая должного значения нематериальной мотивации. Анализируемый перечень стимулов, является относительно стандартным для большинства предприятий и не учитывает личный вклад каждого работника в результаты деятельности организации. Стабильный размер материального вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести персонала и снижает рекрутерские расходы, но негативно сказывается на производительности труда работников, устраняя стремление к увеличению своих показателей.

Психологический климат в коллективе оставляет желать лучшего. Коммуникативные связи между отделами и руководством работают посредственно, командообразование как таковое исключено в принципе. Для совершенствования морального климата в компании желательно повысить информированность сотрудников о происходящем в организации и перспективах ее развития, необходимо наладить командное взаимодействие, усовершенствовать корпоративную культуру организации и повысить степень участия руководства в жизни сотрудников.

С целью диагностики уровня удовлетворённости сотрудников действующей системой мотивации, значимости нематериальных аспектов мотивации был проведен опрос сотрудников ООО "Викинг-Юг"). В числе опрашиваемых были: сотрудник отдела по управлению персоналом - 2 человека, агент - 4 человека, бухгалтер - 3 человека, секретарь - 1 человек. В ходе анализа нами была выявлена следующая ситуация [5]:

Рисунок 1 - Результаты исследования значимости мотивов и удовлетворенности степенью их реализации в ООО "Викинг Юг"

При обработке результатов выявлено, что сотрудники крайне высоко оценивают роль нематериальной мотивации, однако уровень удовлетворенности уровнем ее реализации в организации крайне низок. Следовательно, необходимо провести ряд мероприятий, направленных на усовершенствование системы нематериальной мотивации в ООО "Викинг-Юг".

Для службы управление персоналом ООО "Викинг-Юг" целесообразно предложить следующие направления усовершенствования и развития системы нематериальной мотивации. Как было указано ранее, общий уровень мотивации сотрудников к трудовой деятельности оставляет желать лучшего, однако в связи с острой экономической ситуацией руководство ООО "Викинг-Юг" не может позволить себе применять методы материальной мотивации работников, скорее, наоборот - уровень удовлетворённости работников материальными стимулами скоро снизится. В этих условиях необходимо сделать акцент на совершенствовании методов нематериальных. Зарплата и условия работы, конечно, важны, но не достаточны. Известный психологический факт состоит в том, что увеличение заработной платы перестает мотивировать работника уже через 2-5 месяцев.

Мы можем определить ряд принципов, которым должна отвечать эффективная система нематериальной мотивации в условиях нестабильного экономического развития:

1. Нацеленность на решение тактических задач бизнеса

2. Охват всех категорий работников

3. Учет этапа развития компании

4. Правильность выбора методов нематериального воздействия

5. Эффект новизны

На данный момент в условиях экономической нестабильности по нашему мнению ключевым принципом должен являться эффект новизны, в соответствии с чем выработаны следующие предложения:

Во-первых, необходимо провести диагностику корпоративной культуры организации и степень ее соотвествия с ценностями работников. Многие компании пренебрегают таким понятием, как корпоративная культура. Для сотрудников важно чувствовать себя частью коллектива. Чтобы максимально приблизиться к этому, необходимо уделить особое внимание разработке корпоративной политики и культуры. В эти понятия традиционно входят: ценности, убеждения и правила компании, корпоративный лозунг и символика, этапы развития организации с указанием наиболее значимых достижений, фотографий. Эти важные составляющие корпоративной культуры должны быть наглядно представлены сотрудникам, чтобы они самостоятельно могли оценить статус компании и ее надежность.

В то же время руководитель должен выступать как непосредственный лидер, носитель корпоративных ценностей, пример для подражания, "двигатель" своей команды. При этом общение между начальством и подчиненными должно быть искренним и открытым, не лишенным определенных формальностей, но все же на равных.

нематериальная мотивация стимулирующий метод

Как показывает практика, удовлетворенность работника своим трудом и его готовность полностью отдаваться своему делу зависит всего лишь от признания руководителем его достижений. В отличие от материального вознаграждения, к приятным словам не привыкают.

Во-вторых, необходимо ввести гибкий график, который будет позволять сотрудникам учиться и заниматься домашними делами. Это станет определенной "подушкой безопасности" при возникновении необходимости снижения заработной платы. Для этого целесообразно выделять участки работы, которые сотрудник в состоянии делать дома, такие как формирование базы данных и т.д. Существует мнение, что российские работники не готовы работать удаленно в связи с особенностями менталитета, но практика известного российского издательства это опровергает.

Очень эффективным будет введение дополнительного выходного дня. Так экономятся силы людей, и повышается не только их настроение, но и результативность труда.

В идеале для каждого сотрудника стоит продумывать рабочий график индивидуально, не отвлекаясь на рыночные стереотипы. Самая же большая ошибка - введение постоянного контроля над местонахождением работников и их передвижениями, потому что любой нормальный человек ценит свободу и ненавидит прессинг. Постоянное наблюдение не нужно - достаточно определить точки контроля во избежание чрезмерного расслабления персонала.

Вторым шагом должно стать введение системы присвоения титулов, почетных званий, создание досок почета. Таким образом, будут удовлетворяться потребности в самоуважении, уважении со стороны коллег. Более того, публичное поощрение важно не только для сотрудников, но и для руководства компании, поскольку помогает задать ясные и понятные для всех ориентиры:

что считается успехом;

по каким критериям оценивается успешность;

что нужно сделать, чтобы стать успешным в компании.

Признание достижений и заслуг отдельных сотрудников - это яркий пример для остальных: чтобы реализовать успешные проекты, нужно знать лучшие практики и постоянно усовершенствовать свой профессионализм. Анализируя нюансы внутренних ситуаций, а также потребности всех "заинтересованных сторон", необходимо сформулировать перечень требований к корпоративной системе нематериальной мотивации. Из этого списка составляются ключевые цели для сотрудников отдела управления:

сбалансировать систему мотивации;

оценить уже реализованные проекты и выделить наиболее успешные, т.е. те, которые внесли существенный вклад в выполнение планов и поставленных задач;

ознакомить всех сотрудников с успешными проектами;

разработать механизмы и создать традиции публичного признания заслуг сотрудников, участвовавших в разработке успешных проектов.

Еще одно обязательное условие, ход соревнования должен максимально широко освещаться с использованием внутренних средств коммуникации, представленных в таблице 3 [2].

Таблица 3 - Используемые каналы внутренних коммуникаций

При разработке PR-концепции необходимо выбрать такие коммуникационные каналы и форматы подачи информации, которые будут обеспечивать наиболее эффективное освещение проекта, привлекут внимание сотрудников, обеспечат постоянную поддержку "конкурентной составляющей" проекта [6].

Корпоративные мероприятия, число которых также необходимо увеличить, можно использовать как возможность публично отметить работника.

В вопросе нематериального стимулирования ни в коем случае нельзя сбрасывать со счетов фактор личных ценностей и амбиций человека. Поэтому необходимо проводить регулярные опросы среди сотрудников для того, чтобы понимать их нужды и использовать их в формировании стимулов.

Обобщая все вышесказанное, можно выделить основные рекомендации по повышению эффективности нематериальной мотивации персонала: публичное признание успехов отдельно взятого работника (группы) в работе, подтверждение их ценности для предприятия различными доступными для этого способами;

систематический анализ достигнутых этими работниками положительных производственных результатов и их оглашение;

привлечение в качестве экспертов к разработке функциональных планов подразделений работников, демонстрирующих стабильную продуктивную деятельность;

постановка перед группой работников четко сформулированных и реальных целей;

создание атмосферы здоровой конкуренции (соперничества) с периодическим подведением итогов соревнования;

повышение личной ответственности отдельно взятого работника с предоставлением ему права самостоятельного выбора средств для решения поставленных задач;

внимание непосредственного руководства к конструктивному мнению работников и дальнейшее включение его в тактические и стратегические планы организации;

оправданное делегирование работникам управленческих полномочий в установленных рамках;

включение сотрудников в различные программы повышения квалификации (классности), обучения;

создание "прозрачных" систем оценки и оплаты труда работников предприятия;

при проведении непроизводственных мероприятий наделение отдельных работников властными полномочиями;

привлечение определенных работников к решению проблем, требующих нестандартного подхода;

при распределении обязанностей и разработке методов вознаграждения учет представлений работников о справедливости.

Таким образом, предложенная форма нематериальной мотивации дает возможность "рождению" иных проектов и форм стимуляции творческих инициатив персонала компании. Это живой процесс, который позволяет обновлять и актуализировать новые проекты. Это так же дает возможность сотрудникам компании более широко осознать и понять все элементы корпоративной культуры компании. В таком процессе улучшается психологический климат в коллективе, повышается инициативность сотрудников, появляются сотрудники - носители корпоративного - имиджа компании. Следовательно, создание корпоративной культуры компании, в которой культивируется позитивная конкуренция - это наука и искусство. И если в компании ценятся творчество и здоровые амбиции, сотрудники желают и работают на "полную силу", то в итоге выигрывают все участники процесса - компания, коллектив и потребитель.

Подводя итоги вышесказанному, можно вспомнить слова Джона Вана Эйкена - "Исследования показывают, что удовлетворение - это не только деньги. Конечно, деньги важны, но работникам очень важно общение, признание со стороны руководства по поводу хорошо сделанной работы, надежность фирмы и продвижение по службе". В связи с этим, HR-специалистам в проекте стратегии управления человеческим капиталом необходимо предусмотреть дополнительные мотивационные инструменты, которые можно задействовать для повышения эффективности деятельности компании

В условиях агрессивной рыночной экономики особую актуальность приобретают методы нематериальной мотивации персонала. Нематериальное стимулирование как фактор повышения эффективности деятельности предприятия имеет огромный потенциал. К сожалению, в нашей стране сделаны только первые шаги по внедрению комплексной программы этого вида стимулирования.

Список использованных источников