Управление без конфликтов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступление

управление конфликт коллектив

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только невозможна, но и не желательно.

Для того чтобы сформулировать основные принципы подхода, который позволит нам эффективно "Работать" с конфликтами, нужно ответить, по меньшей мере, на несколько главных вопросов. Как возникают конфликтные ситуации в трудовых коллективах? Можно ли избежать их отрицательных последствий? Как выбрать правильную линию поведения в конфликте? От чего зависит его исход? Постараемся очертить некоторые принципы практического подхода к решению задачи управления конфликтными явлениями в коллективе.

Значительная часть конфликтов представляет собой продолжение, отображение вполне объективных, не зависящих от воли конфликтующих противоречий. Конечно, трудно обнаружить прямую связь между конфликтом и вызвавшим его противоречием, так как их разделяют иногда большая дистанция, множество "посредников". До превращения в конфликтное взаимодействие противоречие проходит определенные этапы (см. схему).

Один из центральных этапов - идентификация лиц, групп, организационных структур, блокирующих деятельность, движение к намеченным целям. Взаимная идентификация участников событий превращает объективно существующую проблемную ситуацию в ее субъективное отображение в форме конфликтной ситуации. Последняя может оказаться ложной, неверно осознанной. Конфликтные взаимодействия, начавшись, могут изменить всю обстановку, создать новую проблемную ситуацию или способствовать ее пониманию участниками. До тех пор пока не ликвидирована проблемная ситуация вместе с лежащими в ее основе целями участников, основа для конфликтов остается. Вступающие в противоборство участники конфликта реагируют друг на друга как на препятствие, блокирующее достижение целей, т. е. оценивают цели друг друга как конкурирующие. С этой точки зрения конфликт есть механизм, так или иначе устраняющий блокирование, препятствия. Следовательно, конфликт по своей природе призван создавать необходимые условия для удовлетворения потребностей его участников.

Здесь мы имеем дело исключительно с человеческими конфликтами - с конфликтами между отдельными людьми, группами людей, системами групп и т. п. Мы специально это подчеркиваем, чтобы акцентировать внимание на деятельностной природе конфликтного взаимодействия. Поэтому же в анализе конфликтного взаимодействия присутствует категория цели.

Попытка определения конфликта без категории цели приводит к чрезмерно расширенному толкованию этого типа взаимодействия. Любые живые существа, начиная с простейших, так или иначе, борются за свое существование, в том числе и друг с другом, и, отказавшись от категории цели, мы неизбежно будем вынуждены всякую такую борьбу объявить конфликтом. В то же время приписывание конфликтному взаимодействию категории цели позволяет выделять в качестве конфликтующих сторон только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведению, то есть к осознанию своей позиции, позиций других участников конфликта, планированию своих действий, сознательному использованию средств.

1.Управление конфликтами

Управление конфликтами включает в себя действия, направленные на ограничение негативных аспектов конфликта и увеличение аспектов конфликта. Цель управления конфликтами заключается в повышении эффективности обучения и групповых результатов, включая эффективность или результативность в организационной структуре. Правильно управляемый конфликт может улучшить результаты группы .

Неминуемость происхождения противоречий является проявлением закона единства и борьбы противоположностей, одного из классических законов развития. По этому закону любое явление или ситуация рассматривается как единство противоположных сторон, взаимно исключают друг друга, преодолевают сопротивление своего антипода, однако, одновременно, не могут существовать отдельно, обоюдно взаимно обусловлены.

Совместная деятельность людей сопровождается столкновением разных взглядов на события, происходящие в организациях и за ее пределами. Эти столкновения могут быть кратковременными и не иметь негативного влияния на отношения между людьми, а могут углубляться и усложнять сотрудничество.

В конфликтах участвуют как отдельные лица, так и группы людей.

Конфликт - отсутствие согласия между двумя или более сторонами (лицами или группами); столкновение противоположных взглядов, позиций, интересов.

Конфликтам всегда предшествует конфликтная ситуация.

Конфликтная ситуация - это наличие причин, которые создают предпосылки конфликта (однако это еще не значит, что конфликт обязательно произойдет). ( А.Д. Сердюк «Теория и практика менеджмента», Киев, 2004).

Конфликтная ситуация, требующая решения, предполагает существование нескольких обязательных элементов:

* участников конфликта (две или более стороны, преследующие непохожие или прямо противоположные цели);

* объект конфликта (конкретное явление, причина, состояние дел, вокруг которого разворачивается спор);

* движущую силу - инцидент (факт столкновения противоположных сил).

Объект конфликта и его участники в своей совокупности образуют предмет конфликта, то есть они рассматриваются как необходимые обязательные условия возникновения конфликтной ситуации. Инцидент приводит к началу конфликта, играет роль катализатора. Конфликтная ситуация определяется об объективными обстоятельствами, а инцидент возникает случайно, когда созданы необходимые предпосылки.

Типовую схему конфликта можно обобщить так:

Схема 1. Природа конфликта

Многие считает, что конфликты в организации нежелательны, поскольку вызывают антагонизм, ссоры, противостояние и разрыв отношений. Однако современный менеджмент утверждает, что конфликт полезен при условии эффективного управления им.

Таблица 1.1Классификация конфликтов

Признаки классификации	Виды конфликтов
1. Способ решения:	- насильственные; - ненасильственные
2. Сфера проявления:	- политические; - социальные; - экономические; - организационные
3. Направленность влияния:	- вертикальные; - горизонтальные
4. Степень выраженности:	- открытые; - скрытые
5. Количество участников:	- внутри личностные; - межличностные; - межгрупповые
6. Потребности:	- когнитивные; - конфликты интересов

1. Способ разрешения конфликтов предполагает их деление на антагонистичные (насильственные) конфликты и компромиссные (ненасильственные).

Насильственные (антагонистичные) конфликты представляют собой способы разрешения противоречий путем разрушения структур всех сторон - конфликтеров или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта сторона и выигрывает.

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

2. Сферы проявления конфликтов край разнообразные: политика, экономика, социальные отношения, взгляды и убеждения людей. Выделяют политические, социальные, экономические, организационные конфликты

Политические конфликты -- столкновение по поводу распределения властных полномочий, формы борьбы за власть.

Социальный конфликт представляет собой противоречия в системе отношений людей (групп), характеризующееся усилением противоположных интересов, тенденций социальных сообществ и индивидов. Разновидностью социальных конфликтов считаются конфликты трудовые и социально-трудовые, то есть в сфере трудовой деятельности. Это большая группа конфликтов, что в последнее время возникают в нашей стране очень часто в виде забастовок, пикетов, выступлений больших групп работников.

Экономические конфликты представляют собой широкий спектр конфликтов, в основе которых лежат противоречия между экономическими интересами отдельных личностей, групп. Это борьба за определенные ресурсы, льготы, сферы экономического влияния, распределение собственности и тому подобное. Указанные виды конфликтов распространены в разных уровнях управления.

Организационные конфликты являются следствием иерархических отношений, регламентирования деятельности человека, применение распределительных отношений в организации: использование должностных инструкций, функционального закрепления за работником прав и обязанностей; внедрения формальных структур управления; наличия положений по оплате и оценки труда, премирования сотрудников.

3. По направленности влияния виделяют вертикальные и горизонтальные конфликты. Характерной чертой их является распределение объема власти, который находится в оппонентов на момент начала конфликтных взаимодействий

В вертикальных конфликтах объем власти уменьшается по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия для участников конфликта: начальник -- подчиненный, высшая организация -- предприятие, основатель -- малое предприятие.

В горизонтальных конфликтах происходит взаимодействие равноценных по объему имеющейся власти или иерархическим уровнем субъектов: руководители одного уровня, специалисты между собой, поставщики -- потребители.

4. Степень выраженности конфликтного противостояния предполагает выделение скрытых и открытых конфликтов.

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, столкновения. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и статусу участников конфликта.

В случае скрытого конфликта отсутствуют внешние агрессивные действия между сторонами -конфликтерами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, или же у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы.

2.Влияние на рабочем месте

Руководители тратят более 25% своего времени на управление конфликтами, а менеджеры тратят более 18% своего времени на конфликты сотрудников. Это удвоилось с 1980-х годов. Причинами этого являются " растущие сложности организаций, использование команд и групповое принятие решений, глобализация.

Управление конфликтами-это то, с чем компании и менеджеры должны иметь дело. Конфликт существенно влияет на моральный дух сотрудников, текучесть кадров и судебные разбирательства, которые влияют на процветание компании, либо конструктивно, либо разрушительно.

Терминология

Конфликт

Хотя единого определения конфликта не существует, большинство определений связано со следующими факторами: независимые группы, группы воспринимают некоторую несовместимость между собой, и группы взаимодействуют с каждым другое в некотором роде . Два примера определения, "процесс, в котором одна сторона воспринимает что его интересы противопоставляются или отрицательно затрагиваются другой стороной и интерактивный процесс, проявляющийся в несовместимости, несогласии или диссонансе внутри социальных объектов или между ними"

Существует несколько причин конфликтов. Конфликт может возникнуть, когда:

-Сторона обязана заниматься деятельностью, не соответствующей ее потребностям или интересам.

- Сторона придерживается поведенческих предпочтений, удовлетворение которых несовместимо с реализация своих предпочтений.

- Сторона хочет взаимно желательно ресурса, находящегося в дефиците, такие, что хочется всех сторон не может быть полностью удовлетворен.

- Партия обладает установками, ценностями, навыками и целями, которые являются существенными в руководстве ее поведением, но воспринимается как исключение из отношений, ценностей, навыков и целей, принадлежащих другому(им).

- Две стороны имеют частично исключительные поведенческие предпочтения в отношении своих совместных действий.

- Две стороны взаимозависимы в выполнении функций или деятельности.

Субстантивный и аффективный конфликт

Общая иерархия конфликтов начинается с различия между существенным (также называемым производительностью, задачей, вопросом или активным) конфликтом и аффективным (также называемым отношением) конфликтом. Если бы можно было провести различие между хорошим и плохим конфликтом, то материальный конфликт был бы хорошим, а аффективный-плохим. Предметные и аффективные конфликты взаимосвязаны . Предметный конфликт предполагает разногласия между членами группы относительно содержания выполняемых задач или

само исполнение. Этот тип конфликта возникает, когда два или более социальных субъекта расходятся во мнениях относительно признания и решения проблемы задачи, включая различия во взглядах, идеях и отзывах. Аффективный конфликт касается межличностных отношений или несовместимостей, не связанных непосредственно с достижением функции группы.

Как субстантивный, так и аффективный конфликт негативно связан с удовлетворенностью членов команды и работой команды .Противоречат этому, 20% (5 из 25) использованных исследований показали положительную корреляцию между существенным конфликтом и выполнением задачи.

Организационный и межличностный конфликт

Организационный конфликт, будь то субстантивный или аффективный, можно разделить на внутриорганизационный и межорганизационный.

Межорганизационный конфликт возникает между двумя или более организациями , например, когда разные предприятия конкурируют друг с другом.

Внутриорганизационный конфликт является конфликтом внутри организации и может быть далее классифицирован на основе сферы охвата (например, отдел, рабочая группа, человек).

К другим классификациям относятся межличностные, внутригрупповые и межгрупповые конфликты.

Межличностный конфликт - это конфликт между двумя или более лицами (не представляющими группу, частью которой они являются). Межличностный конфликт делится на внутригрупповой и межгрупповой конфликт. Происходит внутригрупповой личный конфликт между членами одной группы. Межгрупповой личный конфликт возникает между группами.

Рис.1 Модель процесса конфликта

3.Разрешение конфликтов и управление конфликтами

Урегулирование конфликтов предполагает сокращение, ликвидацию или прекращение всех форм и видов конфликтов. Когда люди говорят об урегулировании конфликтов, они, как правило, используют такие термины, как переговоры, переговоры, посредничество или арбитраж. Предприятия могут извлечь выгоду из соответствующих типов и уровней конфликтов. Это является целью урегулирования конфликтов, а не целью их урегулирования. Управление конфликтами не подразумевает разрешения конфликтов. Управление конфликтами минимизирует негативные последствия конфликта и способствует положительным результатам конфликта с целью улучшения обучения в организации.

Важное значение имеет организационное обучение. Правильно управляемый конфликт повышает уровень обучения за счет увеличения количества задаваемых вопросов и побуждает людей бросать вызов статус-кво.

Модели управления конфликтами

В прошлом столетии было исследовано множество стилей поведения в управлении конфликтами. Один из самых ранних, Мэри Паркер Фоллетт (1926/1940) обнаружил, что конфликт управляется отдельными лицами тремя основными способами: доминирование, компромисс и интеграция. Она также нашла другие способы урегулирования конфликтов, которые использовались организациями, такие, как предотвращение и пресечение.

Ранние Модели Управления Конфликтами

Блейк и мутон (1964) одними из первых представили концептуальную схему классификации мод (стилей) для обработка межличностных конфликтов в пяти типах: принуждение, снятие, сглаживание, компрометация и проблема решения.

В 1970-х и 1980-х годах исследователи начали использовать намерения вовлеченных сторон для классификации стилей конфликта, управление, которое они будут включать в свои модели. И Томас (1976) и Пруитт (1983) выдвинули модель, основанную об озабоченностях сторон, вовлеченных в конфликт. Сочетание интересов сторон в своих интересах (т. е. напористость) и их забота об интересах тех, кто находится за столом переговоров (т. е. кооператив), особый стиль управления конфликтами. Пруитт назвал эти стили уступчивыми (низкая самоуверенность/высокая кооперативность), решение проблем (высокая напористость / высокая кооперативность), бездействие (низкая напористость / низкая кооперативность) и

соперничающий (высокая напористость/низкая кооперативность). Пруитт утверждает, что решение проблем является предпочтительным методом при поиске взаимовыгодных вариантов.

Модель хуна и Пула

Хун и Пул (2000) создали аналогичную систему управления групповыми конфликтами. В своей системе они разделили конфронтационную модель Козана на две подмодели: дистрибутивную и интегративную.

* Дистрибутив-здесь конфликт рассматривается как распределение фиксированного количества положительных результатов или ресурсов, где одна сторона в конечном итоге выиграет, а другая проиграет, даже если они выиграют некоторые уступки.

* Интегративная-группы, использующие интегративную модель, рассматривают конфликт как шанс для интеграции потребностей и проблем обеих групп и достижения наилучших результатов. Эта модель имеет больший акцент на компромиссе, чем распределительная модель. Хун и пул обнаружили, что интегративная модель привела к стабильно лучшим результатам, связанным с задачами, чем те, которые используют дистрибутивную модель.

Мета-Таксономия DeChurch и Marks

DeChurch and Marks (2001) изучили литературу, имеющуюся в то время по управлению конфликтами, и установили, что, по их утверждению, это "мета-таксономия", охватывающая все другие модели. Они утверждали, что все другие стили присущи им в двух измерениях-активность ("степень, в которой конфликтное поведение производит отзывчивое и прямое, а не инертное и косвенное впечатление") и приемлемость ("степень, в которой конфликтное поведение делает

приятное и расслабленное, а не неприятное и напряженное впечатление"). Высокая активность характеризуется открытым обсуждением разногласий во мнениях при полном следовании собственным интересам. Высокая приятность характеризуется пытаясь удовлетворить все стороны, участвующие в исследовании, которое они провели для подтверждения этого разделения, активность не оказала существенного влияния на эффективность разрешение конфликта, но приемлемость стиля управления конфликтом, каким бы он ни был, на самом деле оказало положительное влияние на то, как группы относились к способу управления конфликтом, независимо от результата.

Мета-модель Рахима

Рахим (rahim, 2002) отметил, что среди ученых-управленцев существует согласие в отношении того, что нет ни одного наилучшего подхода к тому, как принимать решения, вести или управлять конфликтом. В том же духе, вместо того, чтобы создавать очень специфическую модель конфликта менеджмента, Рахим создал Мета-модель (во многом так же, как DeChurch и Marks, 2001, создал Мета-таксономию) для конфликтных стилей, основанных на двух измерениях, заботе о себе и заботе о других.

В рамках этой структуры пять управленческих подходов: интеграция, принятие обязательств, доминирование, предотвращение и компрометация. Интеграция предполагает открытость, обмен информацией, поиск альтернатив и изучение различий, чтобы решить проблему приемлемым для обеих сторон способом. Обязательство связано с попыткой свести к минимуму различия и выделить общие черты, чтобы удовлетворить озабоченность другой стороны. При использовании

доминирующий стиль одна сторона идет на все, чтобы выиграть свою цель и, как следствие, часто игнорирует потребности и ожидания другой стороны. Когда избегание стороны не удовлетворяет его или ее собственную озабоченность, а также озабоченность с другой стороны. Наконец, компромисс предполагает уступки, в результате которых обе стороны отказываются от чего-либо, чтобы принять взаимоприемлемое решение.

Как управлять конфликтом

Общее управление конфликтами должно быть направлено на сведение к минимуму аффективных конфликтов на всех уровнях, достижение и поддержание умеренного количества существенных конфликтов и использование соответствующей стратегии управления конфликтами для эффективного достижения первых двух целей, а также для согласования статуса и озабоченностей обеих сторон в конфликте .

Для того чтобы стратегии урегулирования конфликтов были эффективными, они должны отвечать определенным критериям. Приведенные ниже критерии особенно полезны не только для управления конфликтами, но и для принятия решений в управлении.

* Организационное обучение и эффективность-для достижения этой цели необходимо разработать стратегии регулирования конфликтов, направленные на укрепление критического и новаторского мышления, с тем чтобы изучить процесс диагностики и вмешательства в правильные проблемы.

* Потребности заинтересованных сторон-иногда несколько сторон вовлечены в конфликт в организации, и задача управления конфликтами будет заключаться в вовлечении этих сторон в процесс решения проблем, который приведет к коллективному обучению и организационной эффективности. организации должны институционализировать позиции адвоката сотрудников, адвоката клиентов и поставщиков, а также защитников окружающей среды и акционеров.

* Этика-мудрый лидер должен вести себя этично, и для этого лидер должен быть открыт для новой информации и быть готовым изменить свое мнение. Кроме того, подчиненные и другие заинтересованные стороны несут этическую обязанность выступать против решений руководителей, когда последствия этих решений могут быть серьезными. "Без понимания этики конфликт не может быть урегулирован"

Шаги для управления

Первый шаг-это реагирование путем оценки и реагирования на конфликт.

Второй шаг-упреждающий, определяющий, как сотрудник отреагировал на решение.

Менеджер пытается взять (создать) новый подход, и еще раз пытается различить, как сотрудник реагирует. После того, как менеджер чувствует, что лучшее решение для организации было выбрано, и сотрудник чувствует себя оправданным, то менеджер решает, если это один случай конфликта, который должен быть записан в качестве политики. Весь процесс начинается как реактивная ситуация, но затем движется к упреждающему решению. Он основан на получении результата, который наилучшим образом соответствует организации, но подчеркивает восприятие справедливости для сотрудника. На приведенной ниже диаграмме показано взаимодействие процедур.

Maccoby и Studder определяют пять шагов к управлению конфликтом:

1. Предвидеть-требуется время, чтобы получить информацию, которая может привести к конфликту.

2. Предотвращение-Разработка стратегий до возникновения конфликта.

3. Определить-если это межличностное или процедурное, двигаться, чтобы быстро управлять им.

4. Управление-помните, что конфликт эмоциональный

5. Решительность-Реагируй, без вины, и ты научишься через диалог.

Исследование Мелиссы Тейлор о Локусе контроля непосредственно связано с индивидуальными способностями коммуникации, особенно как это относится к межличностному конфликту. Она также заявляет, что конфликты должны быть урегулированы на основе творческого подхода и интеграции. Они должны быть неконфронтационными, и они все равно должны сохранять контроль, используя невербальные сообщения для достижения результата.

В статье Рахима, Антониони и Псеницкой за 2001 год рассматриваются два типа лидеров. Тех, кто заботится о себе, и тех, кто заботится о других.

Они также имеют степень стиля управления конфликтами.

1. Интеграция включает в себя открытие, создание диалога и изучение различий, чтобы выбрать эффективное решение для обеих групп. "Этот стиль положительно связан с индивидуальными и организационными результатами.

2. Обязывающий старается найти одинаковые интересы сторон, при этом стараясь минимизировать истинное ощущение конфликта, удовлетворить другую сторону.

3. Доминирующим является принудительный менеджер, который заставляет свой собственный путь.

4. Избегать-это игнорирование проблемы, в надежде, что она исчезнет.

5. Компрометация-это ясль, которая готова пойти на уступки, а работник идет на уступки по взаимному согласию.

Стили избегания и доминирования считаются неэффективными в управлении.

Особое внимание следует уделять урегулированию конфликтов между двумя сторонами, представляющими различные культуры. Помимо повседневных источников конфликта, " возникают недоразумения, и от этого контрпродуктивные, псевдоконфликты - когда представители одной культуры не способны понять культурно обусловленные различия в коммуникативных практиках, традициях и обработке мыслей. Действительно, это уже наблюдалось в литературе по бизнес-исследованиям. Реннер (2007) рассказал о нескольких эпизодах, где менеджеры из развитых стран переехали в менее развитые страны для разрешения конфликтов внутри компании и встретились с небольшим успехом из-за их неспособности адаптироваться к стилям управления конфликтами местной культуры.

В качестве примера, в исследовании Козана, упомянутом выше, он отметил, что азиатские культуры гораздо более склонны использовать модель гармонии управления конфликтами. Если сторона, действующая по модели гармонии, вступает в конфликт со стороной, использующей более конфронтационную модель, возникнут недоразумения, выходящие за рамки тех, которые порождены самим конфликтом. Международное урегулирование конфликтов и связанные с ним культурные проблемы являются одним из основных направлений исследований в то время на местах, поскольку существующие исследования недостаточны для того, чтобы иметь дело с постоянно растущими контактами между международными организациями.

Высшее образование

Поскольку только 14% исследованных университетов сообщают об обязательных курсах по этому предмету, а до 25% дня менеджера тратится на борьбу с конфликтами, образование должно пересмотреть важность этого предмета. Предмет заслуживает особого внимания, позволяя студентам иметь дело с управлением конфликтами. Предоставление большего количества тренингов по управлению конфликтами в программах бакалавриата может помочь повысить эмоциональный интеллект будущих менеджеров. Улучшение эмоционального интеллекта показало, что сотрудники чаще использовали навыки решения проблем, вместо того, чтобы пытаться торговаться. Студенты должны иметь хороший набор социальных навыков. Хорошие коммуникативные навыки позволяют менеджеру достигать межличностных ситуаций и конфликтов. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на конфликте как проблеме поведения, сосредоточьтесь на связи с ним.

С пониманием необходимых коммуникаций, студент получит способность, необходимую для различения между природой и типами конфликтов. Эти навыки также учат, что реляционный и процедурный конфликт требует степень непосредственности разрешения. Если эти два конфликта не будут решены быстро, сотрудник будет недоволен или работать плохо.

Это также ответственность компаний реагировать. Один из вариантов заключается в том, чтобы определить навыки, необходимые в доме, но если навыки для создания справедливости на рабочем месте уже отсутствуют, возможно, лучше всего иметь внешнюю организацию. Они называются "центрами оценки развития".

По данным Рупп Болдуин, и Bashur, эти организации стали популярным средством для коучинга, обратной связи и практического обучения.Их основное внимание уделяется справедливости и тому, как она влияет на отношение и производительность сотрудников.

Эти организации учат компетенциям и тому, что они означают. Затем учащиеся участвуют в моделировании. Несколько наблюдателей оценивают и записывают, какие навыки используются, а затем возвращают эту обратную связь участнику. После этой оценки участникам предоставляется еще один набор симуляций для использования полученных навыков.

В очередной раз они получают дополнительную обратную связь от наблюдателей, в надежде, что обучение может быть использовано в их производстве.

Отзывы участников детализированы, поведенчески специфичны и отличаются высоким качеством. Это необходимо для того, чтобы участник научился менять свое поведение. В этой связи также важно, чтобы участник уделял время самоанализу, с тем чтобы можно было учиться.

После использования программы оценки планы действий могут разрабатываться на основе количественных и качественных данных.

Консультирование

Когда личный конфликт приводит к разочарованию и потере эффективности, консультирование может оказаться полезным противоядием. Хотя немногие организации могут позволить себе такую роскошь, как наличие в штате профессиональных консультантов, при определенной подготовке руководители могут выполнять эту функцию. Неориентированное консультирование, или" слушание с пониманием", это немного больше, чем быть хорошим слушателем--то, что должен быть каждый менеджер.

Иногда просто процесс мочь провентилировать one ощупывания-то есть, выразить их к обеспокоенному и понимая слушателю, достаточно для того чтобы сбросить фрустрацию и сделать его по возможности для расстроенного индивидуала выдвинуться к решающий проблемы образ мышления, лучше способный справиться с личными трудностями, которые негативно влияют на его работу.

Неориентированный подход является одним из эффективных способов для руководителей иметь дело с разочарованными подчиненными и сотрудниками.

Есть и другие более прямые и более диагностические способы, которые могут быть использованы в соответствующих обстоятельствах. Большая сила неориентированного подхода (неориентированное консультирование основано на клиентоориентированной терапии Карла Роджерса), однако, заключается в его простоте, его эффективности и в том, что он сознательно избегает диагностики и интерпретации эмоциональных проблем менеджера-консультанта, что потребует специальной психологической подготовки. Никто никогда не пострадал от того, что его слушали с сочувствием и пониманием. Наоборот, такой подход помог многим людям справиться с проблемами, которые мешали их эффективности работы.

Вывод

Управлять без конфликтов - возможно ли это? Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими удаляется все деструктивное.

Конфликт означает несогласие сторон, при которой каждая сторона пытается добиться принятия ее. Конфликт может иметь место между індивідумами и группами и между группами.

Поскольку конфликт является частью жизни человека, соответственно всех его аспектов, невозможно избежать его в деловой жизни. Независимо от того, создается ли организация как экономическим оператором экономики определенной страны или практикует некоторые другие, его сотрудники будут более или менее входить в конфликты. Современные организации

признали необходимость конфликтов и не убегали от конфликтов и

его сотрудников. Более того, организации часто решают поощрять конфликты внутри организации. Ключевыми ролями являются менеджеры на разных уровнях организации которые должны быть обучены основам организационного поведения, с акцентом на управление конфликтом. Только если менеджеры должным образом оценивают уровень конфликта внутри организации, тогда они смогут принять решение о сокращении

или поощрение конфликтов. Целью управления конфликтом является достижение оптимальный уровень конфликтов, на которых уровень организационной работы наибольший.

Конфликт помогает отдельному работнику коллектива и организации в целом быть в «тонусе», он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер деятельности. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. Но и подчиненные и менеджеры должны уметь управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

Потенциальные причины конфликта - совместно используя ресурсы, взаимозависимость задач различия в мнениях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникации. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными затратами или угрозами.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнения производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Существует пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Улаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - использование законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, который преобладает в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение прийнятливое для обеих сторон.

Если же умело управлять конфликтом, то он укрепляет и коллектив и организацию в целом, и помогает выработать общую концепцию управления как в малых, так и в самых крупных организациях.

Литература

1. Альпер, С., и Права, К. С. (2000) управление конфликтами, эффективность и производительность в организационной команды. Психология Персонала, 53, 625-642.

2. Aмасон, А. С. (1996). Разграничение влияния функционального и дисфункционального конфликта на принятие стратегических решений: решение парадокса для топ-менеджеров. Академия менеджмента журнал, 39, 123-1

3. Барон, А. Р. (1997). Позитивные последствия конфликтов: понимание социального познания. В С. К. У. DeDreu & Э. Ван де Vliert (ЭЦП.), Используя конфликт в организациях (стр. 177-191). London: Sage.

4. Батшелд, M. (2000) Неуловимый Неосязаемый интеллект: Управление конфликтами и эмоциональный интеллект на рабочем месте. Западный Ученый, Осень, 7-9 5. Петерсон Р. С., Маннис, А. Е., (2008). Важную роль конфликтологии в команды: внимательно изучите связи между типом конфликта, стратегиями управления конфликтами и результатами команды. Журнал прикладной психологии, 93, 170-188.

6. Блейк, Р. Р. И Мутон, И. С. (1964). Управленческая сетка. Хьюстон, Техас: в Персидском заливе.

7. Бодткер, А. М. (2001) эмоции в формировании конфликта и его трансформации: применение к управлению организационными конфликтами. Международный Журнал по управлению конфликтами, 3, 259-275.

8. Борисофф, Д., И Виктор, А. Д. (1989). Управление конфликтами: коммуникативный подход.

9. Андрушкив Б.М., Кузьмин А.Есть. Основы менеджмента: методологические положения и прикладные механизмы. - Тернополь: Лилея, 1997 ;

10. Василенко В.А., Ткаченко Т.И. Стратегическое управление: учеб. пособие, Киев ЦУЛ, 2003;

11. Кузьмин А.Есть. Современный менеджмент. -Львов: Центр Европы, 1995.

12. Кузьмин А.Есть., Мельник А.Г. Теоретические и прикладные основы менеджмента. Учеб. пособ., Львов 2002;

13. Маскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ - М.: Дело, 1992;

14. Немцов В. Д., Довгань Л.Есть., Синиок Г.Ф. Менеджмент организаций 2000.

15. Хмель Ф.И. Менеджмент,1995;

16. Швалб Ю., Данчева А. Практическая психология в экономике и бизнесе. - К.: Либра,1998.

17. Щекин Г. Основы кадрового менеджмента. -К.1993;

18. Практическая психология менеджмента: Как сделать карьеру. Как строить организацию: научно-практическое пособие.-К.: Украина, 1994.-399с.

19.Попов А. В. Теория организации американского менеджмента - М: МГУ, 1991;

20.Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов - Спб: Корень, 1993;

21.Скотт Дж. Конфликты. Пути их преодоления - Киев, Внешторгиздат, 1991;

Размещено на Allbest.ru

...