Инновации в управлении гостиничным предприятием на современном этапе

Размещено на http://www.allbest.ru/

Санкт-Петербургского государственного экономического университета, кафедры гостиничного и ресторанного бизнеса

Инновации в управлении гостиничным предприятием на современном этапе

Бедяева Т. В.

доцент, кандидат педагогических наук

Барлова А. И.

магистрант по программе «Управление гостиничным бизнесом»

Аннотация

управление гостиничный денежный индустрия

В статье выявлена необходимость внесения изменений в существующие формы управления гостиничными предприятиями на территории России в рамках оценки влияния государственного регулирования и определения места предприятий индустрии гостеприимства в общей структуре отраслей народного хозяйства и денежно-кредитной политики государства

Ключевые слова: гостиничное предприятие, управление, государственное регулирование, денежно-кредитная политика, комплаенс, риск-менеджмент

Ввиду переходного периода от плановой экономики СССР к рыночной экономике Российской Федерации, а также сопровождавшей его финансовой, политической и экономической нестабильностью, возникла необходимость в переменах в управлении отраслью гостеприимства. Соответствующие перемены в управлении гостиницами в современной России начались в 1993 году. Это связано, в первую очередь, с исторической ролью и местом гостиничных предприятий в системе отраслей народного хозяйства России, во вторую -- с изменением моделей управления гостиничным бизнесом.

Управление гостиничным предприятием с учетом системы народного хозяйства РФ следует рассматривать как совокупность двух аспектов:

- мер, норм, правил и требований, закрепленных на законодательном уровне (государственное регулирование менеджмента отрасли народного хозяйства);

- единство финансово-статистических показателей развития и регулирования отрасли (функционирование предприятий индустрии гостеприимства в рамках финансового права и денежно-кредитной политики государства).

Таким образом, современный подход к управлению гостиничным предприятием должен включать в себя инструменты контроля и регулирования, отвечающие потребностям соответствия политики государства с законодательной и финансовой точки зрения.

Кроме того, необходимо оценивать результаты воздействия на индустрию гостеприимства финансовых и законодательных инструментов контроля и регулирования и элементы ее управления (см.табл. 1).

Таблица 1. Финансовые и законодательные инструменты контроля и регулирования менеджмента предприятий гостеприимства*

*Разработано авторами

Как видно из табл.1, для своевременного и правильного реагирования на механизмы взаимодействия государственного сектора, денежно-кредитной политики необходимо внедрение в структуру управления гостиничным предприятием таких инструментов управления и взаимодействия, которые бы позволили выйти гостиничным предприятиям на новый уровень, стать полноценным участником отраслей народного хозяйства. Полноценность в данном случае подразумевает социальную, правовую и финансовую защищенность предприятий гостиничной индустрии от различного рода рисков управления (финансовых и нефинансовых).

Изменение моделей управления гостиничным бизнесом в настоящее время следует рассматривать как изменение совокупности требований к современной модели управления гостиничным предприятием:

- гибкость -- способность модели управления быстро и с минимальными затратами времени, труда и капитала «перестроиться» под влиянием внешних и внутренних факторов для сохранения в целом объекта управления и снижения финансовых и нефинансовых рисков;

- законность -- это действительность текущей модели управления на территории той или иной страны, законность действующей организационно-правовой формы и соответствие организационно-правовой формы действующему законодательству, регулирующему ведение коммерческой деятельности;

- структура топ-менеджмента -- понимается как совокупность методов, форм, уровней и инструментов воздействия руководства предприятия на объект управления, то есть, по сути, иерархия управления гостиничным предприятием, которая может быть выражена как организационно-штатной структурой, так и формой управления в целом (через совет директоров, топ-менеджеров, управляющие компании);

- взаимодействие уровней структуры управления -- это характеристика вертикали управления, ее четкость и жесткость, помогает выстроить наиболее оптимально все бизнес-процессы и определить набор инструментов их выполнения, а также определяет «конфликтность» управленцев между собой и по отношению к объекту управления;

- инструменты и объекты политики управления -- к ним относятся ценовые и неценовые методы привлечения клиентов, каналы продвижения и бронирования услуг, управление брендом, каналами привлечения дополнительного финансирования, производственными мощностями гостиницы, то есть, все то, что является объектами управления для топ-менеджмента, но которые могут быть использованы в качестве инструментов управления (например, управление неценовым привлечением клиентов может быть реализовано через программу лояльности гостиницы, то есть, через каналы продвижения и бронирования услуг).

Особую роль в необходимости внесения изменений в существующие формы управления гостиничным предприятием играет понятие риска (финансового и нефинансового), величина которого растет в условиях быстро меняющегося рынка, тенденций и направлений развития. Таким образом, на данном этапе развития российской экономики гостиницы нуждаются в усилении риск-менеджмента. В традиционном понимании риск-менеджмент относится к инструментам управления и помогает выявить и предотвратить вероятности возникновения неблагоприятных для компании событий, а также устранить их отрицательное воздействие. Однако риск-менеджмент на практике является скорее инструментом планирования и прогнозирования уровня риска, нежели реальным инструментом предотвращения его наступления.

В качестве решения данной проблемы возможно внедрение в систему управления гостиничным предприятием комплаенс-службы, отвечающей за расчет, прогнозирование и предупреждение риска путем построения траекторий ведения бизнеса при различных внешних и внутренних факторах.

То есть, по сути, комплаенс является комплексной системой мер, норм, правил и требований, соответствие которым позволяет избежать нарушений внешних норм и требований, предъявляемых к деятельности организации, путем сплошного, непрерывного и своевременного мониторинга эффективности управленческих решений и внутреннего контроля [1].

Сущность и значение комплаенс-службы раскрываются в полной мере при рассмотрении именно с точки зрения позитивного анализа, то есть, как процесса управления, возникшего для устранения недостатков и недоработок управленческих решений, или как объективной потребности любой организации улучшить производимое ею благо, снизив при этом затрачиваемые на производство ресурсы. Таким образом, внедрение комплаенс-службы обеспечивает выполнение компанией возложенных на нее внешними регулирующими органами и внутренней профессиональной этикой норм и требований, что существенно снижает риски, преимущественно, нефинансовые (репутационные и правовые).

С точки зрения практической пользы от внедрения комплаенс-службы непосредственно в структуру управления предприятий индустрии гостеприимства можно выявить следующие аспекты.

Во-первых, по своей нормативной сути комплаенс-служба позволяет стабилизировать рынок, привести его к однородному, с точки зрения эффективности управления и прозрачности финансовой информации состоянию, а также равномерно распределить на таком рынке имеющиеся ресурсы. Результативность такого образцового поведения может быть оценена с точки зрения гипотезы эффективности рынков [8] в теории, на практике же эффективность применения комплаенс-службы должна иметь более взвешенное и четкое основание.

Во-вторых, по своей экономической сути комплаенс-служба предусматривает финансово обоснованную цену встраивания в бизнес-процесс и цену отказа от внедрения такого нововведения. Цена внедрения -- это полная калькуляция инвестиций в развитие системы управления гостиничного предприятия, как то: новые рабочие места, использование информационных технологий и специальных программ, проведение обучающих мероприятий, квалификационных экзаменов, формирование новой структурной единицы в системе топ-менеджмента, оплата труда работников, занятых в разработке должностных инструкций и расписания работы комплаенс-службы и так далее. Цена отказа в данном случае не определяется только не совершёнными затратами на встраивание комплаенс-службы, но и состоит из определенных потерь будущего периода, которые наступят, когда имеющихся средств управления рисками будет недостаточно, а также из упущенной прибыли, связанной со снижением общих и переменных издержек предприятия.

При всех вышеперечисленных факторах развития системы управления гостиничным предприятием, необходимость разработать и внедрить в систему управления гостиницей современную форму управления рисками, их предупреждения в различных сферах такого бизнеса, становится очевидной. Все это приводит к выводу, что необходимо разработать правовую, нормативную и методологическую базу в следующих областях:

- менеджмента (в т.ч. риск-менеджмента);

- бухгалтерского учета (для формирования реально учитываемых калькуляционных статей и калькуляции издержек производства);

- налогового учета (для формирования соответствующей действующему законодательству процедуры расчета налогооблагаемой прибыли и расходов, уменьшающих ее).

Это позволит расширить информационную базу проводимых исследований в области современных тенденций международного права, менеджмента и организации работы предприятий сферы услуг, а также получить большую, систематизированную практическую базу внедрения в действующие предприятия индустрии гостеприимства новой службы контроля и управления.

Литература

1. Барлова А.И. Цена отказа от внедрения комплаенс-службы в систему управления организации // Современные проблемы и тенденции развития экономики, управления и информатики в ХХI веке. Т.2. -- СПб: Санкт-Петербургский филиал Фин.ун-та, 2016. -- 181 с.

2. Барчуков И.С. Гостиничный бизнес и индустрия размещения туристов: учебное пособие / И.С. Барчуков, Л.В. Баумгартен, Ю.Б. Башин, А.В. Зайцев. -- 2-е изд., испр. и доп. -- М.: КНОРУС, 2013. -- 168 с.

3. Бедяева Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма и гостиничного хозяйства. -- СПб: СПбГИЭУ, 2010. -- 147 с

4. Вяткин В.Н. Риск-менеджмент: превентивное управление. Учебно-практическое пособие / В.Н. Вяткин, В.А. Гамза, Ф.В. Маевский. -- М.: Наука и образование, 2013. -- 257 с.

5. Гареев Р. Совершенствование обслуживания и методов контроля качества на гостиничных предприятиях // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. -- 2011. -- № 4. -- С. 394-398.

6. Ковальчук А.П. Анализ направлений развития гостиничных предприятий в современных условиях в России // Экономика, предпринимательство и право. -- 2012. -- № 4 (15). -- С. 53-62.

7. Копытина Е.В. К вопросу о дисфункции системы управления качеством гостиничных услуг в современной России // Транспортное дело России. -- 2012. -- № 6S. -- С. 18-21.

8. Efficient Capital Markets: A Review of Theory and Empirical Work, 1970. -- P.383-417.

Размещено на Allbest.ru