Карьера менеджера

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические аспекты карьеродвижения менеджера
• 1.1Основные подходы к определению термина «карьера»
• 1.2 Карьера: типы развития, модели и критерии эффективности
• 2. Особенности управления карьерой менеджера
• 2.1 Субъекты управление карьерой менеджера
• 2.2 Методика оценки эффективности управления карьерой менеджера
• 3. Диагностика профиля менеджера по тесту И. Адизесу как инструмент управления карьерой руководителя
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что владение устойчивыми знаниями и навыками в этой области дает возможность выбрать оптимальный путь развития карьеры в соответствии с жизненными целями и индивидуальными психологическими характеристиками, значительно повысить эффективность и производительность труда, достигнуть баланса между работой и личной жизнью. Найти источники вдохновения и непрерывного самосовершенствования, что, в конечном итоге, поможет добиться успеха и самореализации.

Отечественная литература и практика управления карьерой в организации пока не отличается большим многообразием определений данного понятия, а также наличием единой комплексной методики формирования системы управления карьерой в организации. Тем не менее, ряд работ отечественных авторов существует и заслуживает непосредственного внимания. Изучением вопросов управления карьерой персонала занимались такие российские авторы как Кибанов А.Я., Сотникова С.И., Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В., а также в своих монографиях вопросы управления карьерой рассматривали Охотский Е.В., Молл Е.Г., Егоренкова Н.А., Мангутов И.С. и другие.

Цель курсовой работы - исследование теоретических и практических аспектов современной карьеры менеджера.

Для достижения поставленной цели нужно было сформулировать и решить следующие задачи:

– рассмотреть основные подходы к определению термина «карьера»;

– сформулировать основные этапы развития, модели и критерии эффективности карьеры менеджера;

– изучить особенности управления карьерой менеджера;

– представить методику оценки эффективности управления менеджера;

– осуществить диагностику ролевого профиля менеджера по тесту И. Адизесу

Предмет исследования - отношения между работниками и организацией в рамках карьеродвижения персонала.

В качестве объекта исследования выступает организация.

Курсовая работа состоит из трех глав: теоретической, методической и практической.

1. Теоретические аспекты карьеродвижения менеджера

1.1 Основные подходы к определению термина «карьера»

В отечественной литературе слово «карьера» появилось в XIX веке. В советский период карьера не подвергалась самостоятельному изучению, и само явление рассматривалась как отрицательное. В словарях 1960-1980-х годов данный термин не встречается, хотя и находится такое понятие, как «карьеризм», трактуемое как негативная характеристика поведения человека. Восприятие карьеры как социокультурного феномена динамично эволюционировало во второй половине ХХ века, когда наблюдался переход от стабильности к мобильности, сопряженной с частой переменой мест работы. Отметим, что в данном случае мобильность не тождественна нестабильности, вопреки распространенному мнению, что частые перемены мест работы угрожают карьерному росту, поскольку воспринимаются как признак непостоянства и непрофессионализма.

Поскольку развитие менеджера в рамках одной организации опосредовано рядом социальных аспектов и в том числе индивидуальным опытом людей за пределами рабочих мест, произошло разветвление рассматриваемой категории на типы горизонтального и радиального развития карьеры, а также возникновение карьеры предпринимательского типа. В настоящее время акценты в управлении карьерой смещаются в сторону самоменеджмента. Набирает рост тенденция участия в выборе пути карьерного развития, обретает актуальность и так называемая «двойная» или «множественная» карьера, связанная с профессиональным развитием менеджера в нескольких организациях или профессиях [12].

В настоящее время представлено множество исследований, посвященных изучению карьеры. В зарубежных источниках она, преимущественно, трактуется как профессиональный путь человека. Отечественная литература демонстрирует большую полемику в отношении данного термина. Часть авторов склоняется к тому, что под карьерой следует понимать продвижение в какой-либо деятельности, связанное с повышением социального статуса. Другие авторы склонны усматривать в карьере последовательность ролей, которые выполняет индивид на протяжении всей своей жизни.

А.Я. Кибанов рассматривает карьеру через призму следующих характеристик: поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения [7].

В определении К.А. Кравченко карьера представлена в качестве последовательной смены стадий развития работника в рамках одной организации. М.Я. Сонин трактует карьеру как «индивидуально осознанные позиции и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека». Н.Г. Хайруллина рассматривает профессиональную карьеру как «успешное продвижение в области общественной, служебной, научной деятельности» [11].

Вместе с тем, нельзя не отметить, что в современных условиях профессиональная карьера трактуется не столько как продвижение по служебной лестнице, сколько как смена вариантов применения накопленных компетенций: предпочтение отдается не поступательной смене должностей, а смене позиций в разноплановых проектах⁶.

Широкое видение карьеры возникает, когда исследователи рассматривают профессиональную деятельность как основной и неотъемлемый компонент всей жизни человека, выступающий в качестве постоянного выбора, базирующегося на «Я-концепции» личности⁷. В частности, Н.С. Пряжников рассматривает карьеру не только как успешность в профессиональной деятельности, но и «успешность всей жизни»⁸.

Разнообразие существующих трактовок понятия «карьера» позволяет констатировать, что все они так или иначе комплексно описывают рассматриваемую категорию и связывают ее с продвижением в верх по управленческой иерархии, либо с горизонтальным движением в части преемственности профессиональной деятельности с расширением круга компетенций.

1.2 Карьера: типы развития, модели и критерии эффективности

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии [1]:

– вертикальной карьеры должностной рост;

– горизонтальной карьеры продвижение внутри организации, например, работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

– центростремительной карьеры продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное специфику индивидуальной мотивации.

Рассмотрим представленные в таблице этапы более подробно [5].

1. Предварительный этап. Предварительный этап включает учёбу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Это период, когда закладывается база как общетеоретических, так и практических знаний, человек успевает получить среднее или высшее профессиональное образование.

2. Этап становления. Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Работника беспокоят вопросы, безопасности, здоровья. Появление у большинства работников семьи, рождение детей, приводит к увеличению потребности в более высокой заработной плате.

3. Этап продвижения. Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации. Появляется потребность передачи знаний другим. Для этого этапа характерно творчество в работе, пик самовыражения и независимости, усиливается потребность в уважении. Растет потребность в увеличении оплаты труда и интерес к дополнительным источникам доходов.

4. Этап завершения. Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник готовиться к уходу на пенсию, идет поиск замены и обучение претендентов. Это период кризиса, физиологического и психологического дискомфорта. Увеличивается потребность в уважении и самоутверждении. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

5. Пенсионный этап. На последнем - пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби. Внимание уделяется здоровью и поддержанию финансового положения. Такие специалисты часто с удовольствием соглашаются на временные и сезонные работы в своей организации.

Модель «Лестница». Каждая ступень служебной лестницы представляет собой определенную должность, которую работник занимает определенное время (не более 5 лет). Этого срока достаточно, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки он достигает в период максимального потенциала, и после этого начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы. Психологически эта модель очень неудобна для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей». Здесь можно порекомендовать внимательно относиться к таким работникам - включать в совет директоров, использовать в качестве консультанта.

Модель «Змея». Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время, а потом занимает более высокую должность на более высоком уровне. Главное преимущество этой модели - возможность изучить все функции деятельности и управления, что пригодится на вышестоящей должности. Эта модель характерна для японской модели, так как они связывают себя не только с отдельной профессией, но и с будущим всей фирмы. При несоблюдении ротации кадров эта модель теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

Модель «Перепутье». Когда после определенного периода работы проводится аттестация (комплексная оценка персонала) и по результатам принимается решение о повышении, перемещении или повышении работника. Это похоже на американскую модель, характерна для совместных компаний.

В последние годы увеличивается интерес к планированию карьеры как со стороны самих работников, которые могут использовать различные организации для построения своего карьерного пути, так и со стороны компаний, осознающих важность этого вида деятельности с учетом изменяющегося характера отношений между сотрудником и организацией. Эффективность карьеры - это степень удовлетворенности последовательностью отношений в карьере. Признаками эффективности карьеры в таком понимании являются ее результативность, карьерные отношения, адаптируемость и тождественность карьеры [3].

В реальной жизни сам человек и организация чаще всего оценивают не абсолютную эффективность карьеры, а относительную, сравниваемую с гипотетически возможной. При этом рассматриваются не столько возможности конкретного работника и насущные требования организации, сколько маловероятная, идеальная модель конкретного роста, порой просто невозможного в данной ситуации. Такой подход может успешно применяться, решая параллельно задачи мотивации и стимулирования карьерного роста конкретного работника.

Таким образом, в данной главе бели рассмотрены различные подходы к трактовке термина «карьера», описаны этапы развития, модели и критерии эффективности карьеродвижения.

карьера управление менеджер кадровый

2. Особенности управления карьерой менеджера

2.1 Субъекты управление карьерой менеджера

Рассмотрим управление карьерой менеджера с позиций системного подхода.

С точки зрения системы «объект-субъект управления» первоначально необходимо выделить соответственно кто управляет и чем управляет. Дальнейший анализ подразумевает определение конкретных действий субъектов управления, т. е. возможных способов управленческого воздействия на процесс формирования карьеры.

Для этого необходимо определиться с понятиями управления, менеджмента и их функций.

В специальной литературе существует достаточное количество различных мнений российских специалистов на эту тему. Если обобщить эти мнения, то следует считать, что понятие управления (русский термин) несколько шире понятия менеджмента (английский термин). Такая точка зрения достаточно обоснована: действительно, в русском языке слово «управление» употребляется для характеристики специфической деятельности и человека и иных субъектов в живой и неживой природе, а также в социальной жизни, а термин «менеджмент» употребляется только в случаях описания специфической деятельности человека в социальной жизни [5].

К наиболее значимым составляющим карьеры как объекта управления относятся: сам индивид (его личность и психофизиологические особенности), его карьерные цели и возможные пути их достижения, а также внешняя по отношению к индивиду среда, влияющая на него. Эта среда по степени приближенности/удаленности может позиционироваться как непосредственная (семья, организация, учебное заведение и т. д.) и опосредованная (социальный слой, этническая группа, общество, государство и т. д.)

Таким образом, карьера менеджера как объект управления представляет собой совокупность определенных качеств, характеристик индивида и объективно существующих возможностей их использования или изменения для достижения поставленных им карьерных целей.

Каждый из субъектов управления, естественно, имеет свое понимание значимости управления карьерой и карьерными процессами, которые могут рассматриваться [6]:

- индивидом - как основной способ формирования жизненных целей и процесс их реализации;

- организацией - как способ формирования человеческого капитала организации оптимальным образом и степень реализации потенциала отдельного работника в интересах организации;

- обществом (государством) - как способ формирования устойчивого соотношения между удовлетворением встречных запросов индивидов (наемных работников), организаций и общества для обеспечения непрерывности и позитивности общественного развития, а также степень достижения вследствие этого социального согласия в обществе.

В табл. 2 представлены субъекты управления деловой карьерой и их функции, которые согласно современным теориям менеджмента разделены нами на основные (общие) и конкретные (специальные) функции.

Анализируя содержание управленческих действий субъектов управления карьерой, становится ясно, что основным субъектом управления деловой карьерой является сам работник, так как именно он сам свободно (более-менее) осуществляет выбор в каждой карьерной ситуации и контролирует свою карьеру. Другие субъекты управления участвуют только в создании этих ситуаций, задании ограничений и формировании индивида как личности. Соответственно в управлении деловой карьерой работника в рамках организации заинтересованы все стороны: работодатели, сами работники и государство (общество).

Таблица 1 Субъекты управления карьерой и их функции

Субъект управления	Общие функции	Конкретные функции (управленческие действия)
Общество (в т. ч. социальная или референтная группа)	Целеполагание Планирование Мотивация Контроль	Формирует образы карьерных и жизненных целей (жизненные ценности, стереотипы, верхний и нижний предел достижения для индивидов из разных социальных групп). Определяет этичность и неэтичность способов их достижения. Создает культурный фон. Вырабатывает систему оценки успешности карьеры
Государство	Целеполагание Планирование Мотивация	Определяет легитимность карьерных и жизненных целей и способов их достижения. Формирует систему достижения карьерных целей (экономическая и социальная политика, рабочие места, система образования). Стимулирует/не стимулирует решение социальных вопросов работодателями
Организация	Целеполагание Планирование Мотивация Организация	Формирует карьерные пути - внутреннюю структуру профессий и должностей. Определяет внутриорганизационную систему перемещения кадров (виды, способы, критерии, ситуации). Определяет возможные способы и действия по достижению карьерных целей (организационная культура). Осуществляет реальную работу с персоналом (оценка работ, работников, кадровый потенциал, карьерные потоки, обучение, резерв и т. д.)
Индивид	Целеполагание Планирование Мотивация Организация Регулирование Контроль	Определяет индивидуальные жизненные и карьерные цели. Определяет допустимые средства их достижения. Выбирает необходимые способы их достижения, в том числе виды обучения и образования. Выбирает сферу деятельности, профессию (как совокупность специальных знаний и умений) и уровень овладения ею (профессиональный, любительский). Предлагает себя на рынке труда. Выбирает конкретную организацию (место работы). Осуществляет контроль и необходимую коррекцию предпочтений (целей) и действий по их достижению

В успешном управлении деловой карьерой работников заинтересованы и государство, и общество в лице политических и общественных организаций, профессиональных союзов, ибо такой подход, в первую очередь, снимает многие виды социальной напряженности, четко демонстрируя перспективу и вознаграждение в конкретной организации, поощряя личностное и профессиональное развитие [6].

Для каждого из субъектов управления согласно системному подходу может быть построена своя модель минимакса. Для этого задается целевая функция (что именно является наиболее важным для системы) и ограничители (те или иные ключевые показатели внешней и внутренней среды).

Заметим, что в литературе встречаются различные термины, какими разные авторы описывают непосредственно саму карьеру как процесс. Это и «осуществление» карьеры, и «развитие» карьеры, и «формирование» карьеры и т. д. В основном, речь обычно идет о каком-то движении, должностном росте, достижении работником определенных статусно-должностных или профессиональных ступеней. Общее представление о механизме формирования карьеры заключается в том, что это устройство, благодаря которому происходит трансформация должностного и квалификационного положения. Оно непосредственно зависит от сферы деятельности, определяемой карьерными целями, средствами и действиями людей по достижению этих целей, а также объективными условиями окружающей среды [2].

Если же рассматривать карьеру как последовательность целей и процесс их достижения, то последний и будет то самое «осуществление», «развитие» или «формирование» карьеры, которое обычно оценивается, в первую очередь, по уже достигнутым и структурно определенным целям (каким-то статусам, должностям, выделенным уровням влияния и дохода и т. д.).

Таким образом, понятие «управление карьерой» несколько иное, чем понятие «формирование карьеры» потому, что управление подразумевает целенаправленное и постоянное воздействие какого-то субъекта или субъектов управления на карьеру как объект управления. Формирование карьеры, кроме целенаправленного воздействия неких субъектов, подразумевает наличие неких иных факторов, не известных субъектам управления, но тем не менее оказывающих свое прямое или косвенное влияние на результат - на индивидуальную карьеру конкретного индивида. Соответственно, понятие формирования карьеры шире, чем управления карьерой. Карьеру можно формировать, управляя ею, однако также правомерно говорить «карьера формируется», указывая на отсутствие видимого непосредственного управления ею.

В литературе встречается такое понятие, как «этапы управления карьерой», причем выделяют подготовительный (аналитический), плановый и организационный этапы. Отметим, что выделять подобные этапы во всей карьере не совсем целесообразно, кроме трех основных - первичного подготовительного (связанного с первичным целеполаганием и первоначальным обучением), этапа собственно формирования или развития карьеры и этапа завершения карьеры (который может и отсутствовать). Следует при этом учитывать, что в каждой сфере жизнедеятельности можно делать свою карьеру последовательно в течение жизни или параллельно, т. е. одновременноС этой точки зрения целесообразно описывать управленческие действия тех или иных субъектов управления карьерой исходя из их общих и конкретных функций. Таким образом, наиболее полно управленческие действия по управлению карьерой различных субъектов можно представить следующим образом:

Индивид - определяет индивидуальные жизненные и карьерные цели; определяет допустимые средства их достижения; выбирает необходимые способы и сроки их достижения, в том числе виды обучения и образования; выбирает сферу деятельности и профессию (как совокупность специальных знаний и умений) и уровень владения ею (профессиональный, любительский); предлагает себя на рынке труда; выбирает конкретную организацию (место работы) и должность; осуществляет контроль и необходимую коррекцию предпочтений (целей) и действий по их достижению.

Организация - формирует карьерные пути персонала - внутреннюю структуру профессий и должностей; определяет внутриорганизационную систему перемещения кадров (виды, способы, критерии, ситуации); определяет возможные способы и действия по достижению карьерных целей (организационная культура); осуществляет реальную работу с персоналом (оценка работ, работников, кадровый потенциал, обучение, резерв и т. д.).

Государство - определяет легитимность карьерных и жизненных целей и способов их достижения; формирует систему достижения карьерных целей (экономическая и социальная политика, рабочие места, система образования); стимулирует /не стимулирует решение социальных вопросов работодателями.

Общество - формирует образы карьерных и жизненных целей (жизненные ценности, стереотипы, верхний и нижний предел для индивидов из разных социальных групп); определяет этичность и неэтичность способов их достижения; создает культурный фон; вырабатывает систему оценки успешности карьеры.

Все вышеупомянутое касается и государства. Все его управленческие действия пока не были направлены непосредственно на карьерные процессы, скорее на структуризацию социального пространства в правовом и экономическом плане. Тем не менее, государство обладает возможностью создания и реализации социальной политики, где затрагиваются вопросы работы, труда, образования и т. д. Более того, оно способно открыть общественную дискуссию по данной проблеме, задать направление обсуждения.

Государство как субъект управления общественными отношениями заинтересовано (в теории) в повышении качества трудового потенциала общества и может предпринимать определенные управленческие действия, например прямые социальные программы по повышению рождаемости, сохранению и укреплению здоровья (психического и физического), социальной реабилитации, пропаганда спорта, здорового образа жизни, повышения образовательного и профессионального уровня и т. д. Одновременно это могут быть и усилия по созданию эффективных систем здравоохранения, образования, безопасности труда, экологии и многое другое.

Соответственно общество и государство, формируя окружающую среду, могут управлять карьерными процессами в рамках страны (государства, общества, социальной группы) опосредованно, но говорить о том, что они управляют карьерой конкретного индивида, неправомерно.

Таким образом, можно говорить «управлять карьерой», «управлять карьерными процессами» и т. д., имея в виду одно и то же, но указывая на различные субъекты управления. Управляет своей карьерой индивид (менеджер), формированием и развитием в отношении карьерных процессов и индивидуальных карьер своих сотрудников управляет организация. Государство и общество управляют только карьерными процессами, обычно не выделяя их из социального контекста.

2.2 Методика оценки эффективности управления карьерой менеджера

Необходимость и целесообразность управления карьерой очевидна, так как оно способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека, интересов организации и общества в целом. Но возможно ли успешное управление карьерой менеджера? И каким оно должно быть сегодня?

Прежде всего, следует заметить, что хотя в управлении карьерой заинтересован и менеджер, и организация, инициатором должна выступать организация как носитель карьерного пространства, без которого развитие человека так и останется просто развитием, не проявившись во внешнем движении, не обретя тем самым качества карьеры. Безусловно, без желания и готовности человека карьера тоже не состоится, но тем не менее создать мотивацию к карьерному росту гораздо проще, чем карьерное пространство [2].

Для того, чтобы оценить результаты проводимых организацией мероприятий, необходимо ввести понятие «эффективности управления карьерой», которое базируется на определении экономической эффективности как таковой. Если под экономической эффективностью в классическом плане понимать выраженное в цифровом эквиваленте отношение достигнутого результата к затратам времени, денег и других ресурсов на его достижение, то эффективность управления карьерой - это отношение результата от проводимых мероприятий ко всей совокупности затрат, сопровождающих данный процесс.

Кроме того, «эффективность управления карьерой - это многообразный результат, отвечающий конечным и промежуточным целям осуществления данных мероприятий [16]».

Пример определения основных целей проведения мероприятий по формированию и использованию кадрового резерва представлен в табл. 2.

Таблица 2 Основные цели формирования и использования кадрового резерва

Цели	Важность цели	Критерии оценки	Запланированные результаты
Оптимизировать издержки на подбор кадров	0,11	Процент снижения издержек на подбор персонала	По прошествии 6 месяцев после внедрения программы снизить издержки на подбор персонала на 20%
Постоянное пополнение кадров руководителей	0,12	Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв	Количество сотрудников, включенных в резерв, должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом
Мотивация карьерного роста работников	0,13	Количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами	100% участников кадрового резерва должны иметь индивидуальные карьерограммы
Снижение уровня текучести кадров среди наиболее перспективных сотрудников	0,15	Процент уволившихся из числа кадрового резерва	Не более 10%
		Интегральный показатель удовлетворенности резервистов	Не ниже 35%
Своевременное замещение вакансий по должностям руководителей	0,15	Процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва	Не ниже 80%

В процессе проведения мероприятий, а также по итогам их проведения (в зависимости от поставленных целей и определенных показателей) менеджер по персоналу заполняет таблицу, где сравнивает запланированные показатели с фактически полученными в ходе реализации мероприятий.

Для оценки достижения целей с точки зрения полученных и запланированных результатов может быть использован показатель К, который может быть рассчитан по формуле:

(1)

К_e1 - коэффициент важности для индивидуального показателя 1 (цель №1)

К₁ - индивидуальный показатель 1 (цель №1), которого фирма достигла по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой менеджеров

К_n1 - индивидуальный показатель 1 (цель №1), которого фирма планировала достигнуть по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой менеджеров Кв2 - коэффициент важности для индивидуального показателя 2 (цель №2) К2 - индивидуальный показатель 2 (цель №2), которого фирма достигла по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой менеджеров

К_n - индивидуальный показатель 2 (цель №2), которого фирма планировала достигнуть по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой менеджеров Квт - коэффициент важности для индивидуального показателя т (цель №т) Кт - индивидуальный показатель т (цель №т), которого фирма достигла по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой менеджеров

К_nm - индивидуальный показатель т (цель №т), которого фирма планировала достигнуть по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой менеджеров

Показатель К может быть больше, меньше или равен единице.

Если К больше 1, то, скорее всего, либо мероприятия были проведены великолепно, либо плановые показатели были занижены и сформулированы неправильно.

На основании полученных данных проводится анализ полученного эффекта от проведенных мероприятий, а также принимается решение о дальнейшем внедрении системы управления карьерой.

1) Отбор показателей эффективности и определение весов.

Проверить степень достоверности проведенной экспертизы можно с помощью коэффициента конкордации который показывает, насколько мнения экспертов согласуются друг с другом, то есть принадлежат к одной и той же генеральной совокупности оценок. Величина коэффициента конкордации может меняться в пределах от 0 до 1, причем его равенство единице означает полную согласованность мнений экспертов, а равенство нулю означает, что связи между оценками, полученными от разных экспертов, не существует. В случае, если W < 0,2-0,4 говорят о слабой согласованности экспертов, а при W > 0,6-0,8 можно говорить о существовании сильной согласованности экспертов.

После оценки показателей экспертами рассчитывается вес каждого показателя по формуле:

(4)

где k_j - сумма баллов j-го показателя;

- итоговая сумма баллов всех показателей.

2) Расчет количественной оценки показателей эффективности X.

Объективную оценку эффективности мероприятий по управлению карьерой может дать только комплексный анализ результатов измерения оценочных показателей по единой шкале. Каждый показатель измеряется в различных единицах (количество стажировок - в абсолютных; процент прошедших процедуру ассесмент-центр - в относительных, в %), то есть несравнимые единицы измерения нужно привести к общему знаменателю, каким и является единая шкала.

3) Расчет эффективности Эф_j.

На основе полученной количественной оценки показателей эффективности мероприятий по управлению карьерой и их весовых значений, рассчитываем эффективность каждого показателя и затем общую эффективность..

Таблица 3 Комплексный анализ результатов измерения оценочных показателей

Шкала, q	1 (плохо - минимальная оценка)	2 (неудовлетворительно)	3 (удовлетворительно)	4 (хорошо)	5 (отлично)
Показатель	Процент снижения издержек на подбор персонала
Возможные значения показателя	Менее 5%	5% - 10%	10 - 15%	20% - 30%	Более 30%
Фактическое значение показателя				22%
Показатель	Количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами
Возможные значения показателя	Менее 40%	40% - 60%	60% - 80%	80% - 100%	100 %, включенных в кадровый резерв
Фактическое значение показателя					100%
Показатель	Процент уволившихся из числа кадрового резерва
Возможные значения показателя	Более 20%	15 - 20%	10% - 15%	5% - 10%	5% и менее
Фактическое значение показателя				8%

Таблица 4 Расчёт эффективности мероприятий по управлению карьерой

№ п/п (j-ый показатель)	Показатель, n	Вес, К	Количественная оценка показателя, X	Эфj
1	Процент снижения издержек на подбор персонала	8,3	4	6,64
2	Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв	5,3	5	5,3
3	Кол-во сотрудников с индивидуальными карьерограммами	6,9	5	6,9
4	Процент уволившихся из числа кадрового резерва	8,7	4	6,96
Сумма	92,16

Итоговая эффективность мероприятий 92,16%.

Таким образом, результаты комплексной оценки и расчет интегрального показателя эффективности служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с кадровым резервом и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.

3. Диагностика профиля менеджера по тесту И.Адизесу как инструмент управления карьерой руководителя

Ицхак Кальдероон Адизес израильский и македонский писатель, один из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путём внесения кардинальных изменений, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям.

Тест Адизеса предназначен для функционально-ролевого анализа деятельности руководителя и для формирования оптимального состава управленческой команды.

Тест показывает, насколько эффективно руководитель исполняет 4 основные роли:

- производителя (результат и его достижение);

- администратора (система, правила, контроль);

- предпринимателя (идеи, гибкость, анализ рынка);

- интегратора (взаимодействие с людьми, координирование, мотивация).

По сочетаниям ролей, степени их выраженности можно судить об особенностях руководителя, стиле руководства, приоритетах, взаимодействии с людьми, силе и рисках. Так же можно сделать выводы о том, какое дело лучше открывать, какая проблематика в компании, в чем заключается причина застоя в бизнес-процессах, что требует развития.

Таблица 5 Краткое описание основных ролей по Адизесу

Производитель Деятельность руководителя направлена на создание результатов, на проведение в жизнь своей линии. Для производителя важны четкая задача, цель, факты, цифры. Производитель в «чистом виде», когда данная роль ярко выражена, а остальные роли не представлены - это «рабочая лошадка». Приходит первым и уходит последним, всегда занят. Сотрудники не развиваются. Руководителю характерно краткосрочное планирование. Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания о происходящем, технологий, политической и стратегической линий	Администратор Создание информационных систем, систем бюджетирования, контроля. Оценка результатов, исследование и проверка вариантов решения задач, установление правил. Для Администратора важна цель, стратегия, порядок, нормы, правила. Администратор в «чистом виде» - бюрократ. Приходит и уходит по расписанию. Все бумаги убраны по местам. Сотрудники загружены работой в соответствии с правилами. Обучение сотрудников идет по плану. Собрания проводятся по расписанию независимо от потребностей. Главное задачи выполнить «правильно». Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания в области экономики, финансов, системы бухучета, знание законов и компьютерных систем
Предприниматель Создание нового, наработка идей, обновление, общее понимание технологий, оценка возможностей и угроз со стороны окружающего сообщества. Предприниматель в «чистом виде» -авантюрист. Нет четкого расписания, но много идей. Собрания проводятся при возникновении новой идеи.	Интегратор Координирование, выработка общего мнения по вопросам цели и стратегии, планирование, обеспечение мотивацией, развитие и обучение сотрудников, повышение заинтересованности в работе, удовлетворенности. Для Интегратора важным является создание атмосферы общения. Обычно он многословен. Интегратор в «чистом виде» -соглашатель.

В качестве практического применения теста Адизеса проведем опрос руководителя (директора) небольшой проектно-изыскательской компании Воронежа (опросник представлен в приложении). Компания функционирует на рынке с 2010 года.

Полученный профиль: «Учитель» (EI). У респондента выражены все роли, необходимые для руководства.

Ведущие роли профиля (ресурс руководителя):

Роль «Предпринимателя». Основной функционал: развитие, генерация идей, создание нового, решение стратегических задач. Деятельность предпринимателя направлена на основание бизнеса, создание новых проектов. Планирование осуществляется в долговременной перспективе. Основные качества: предприниматель анализирует изменения, происходящие во внешней среде, слабые и сильные стороны организации, рынка и определяет курс действий. Он готов брать риск на себя, креативен. У него возникают новые идеи, может быстро менять приоритеты. Предприниматель часто ждет немедленной реализации своих идей. Ему нравится высокий ритм деятельности. Предпринимателю очень важно, чтобы работа совпадала с его интересами.

Роль интегратора. Основной функционал: координация работ, сплочение команды, донесение информации и создание общности, коммуникаций. Деятельность интегратора направлена на сплочение и мотивацию персонала в достижении общей цели.

Особенности данного руководителя: возможно нарушение правил, системности, проявление гибкости в зависимости от ситуации. Особенно когда задача лежит вне области интересов или нет понимания необходимости ее выполнения. Принятие решений у данного профиля часто носит интуитивный характер.

Потенциал для развития: человек с данным профилем мягок, добр, может попадать под чужое влияние. Порою выполняет не то, что сам запланировал, а то, о чём его попросили сделать.

Человек с данным профилем стремится делегировать многие обязанности. Не всегда достигает желаемых результатов. Не всегда хватает чёткости в процессах, распределении обязанностей. Не всегда придерживается своего мнения до конца, меняя правила. Не всегда хватает системности в работе, последовательности, равномерности распределения усилий, должного контроля. Отсутствие жёсткости, твёрдости в управлении. Человек с данным профилем сам является причиной перегрузки, высокого темпа работ. Может быть очень эмоциональным и нетерпеливым. Имеет нестабильный результат своей работы. При прохождении данного тестирования несколько раз, результаты могут отличаться друг от друга.

Рассмотрим рекомендации по усилению недостаточно выраженных ролей за счет ведущих, ресурсных ролей.

Недостаточно выраженную роль производителя (результативность), можно усилить за счёт сильно выраженной роли предпринимателя (креативность). Такой человек обязательно придумает способ, как снять с себя выполнение рутинного процесса. Недостаточно выраженную роль производителя (результативность), можно усилить за счёт сильно выраженной роли интегратора (умение объединять). Можно повысить продуктивность, используя умение находить нужные связи, вдохновлять людей для делегирования им рутинного процесса.

Недостаточно выраженную роль администратора (системность), можно усилить за счёт сильно выраженной роли предпринимателя (креативность). Здесь необходимо прислушаться к себе, и построить систему на основе собственной интуиции. Она выведет на нужный путь и оптимизирует процессы. Недостаточно выраженную роль администратора (системность), можно усилить за счёт сильно выраженной роли интегратора (умение объединять). Регулярные собрания с целью нахождения общего решения, постановка задачи построения системы подчиненным, помогут систематизировать процесс и деятельность. Связи и единство цели помогут решить задачу постоянного контроля.

Рассмотрим, чему нужно учиться и какие шаги предпринять, чтобы стать успешней.

Как лучше выстраивать отношения для достижения целей (с подчиненными, с партнерами, с клиентами). Руководитель с данным профилем обладает великолепной интуицией и способностью мотивировать людей - это может компенсировать необходимость постоянного контроля. Тем не менее, стоит больше уделить внимания построению системы, автоматизации, рутинным процессам. Нужно стараться более детально анализировать данные, конкретизировать информацию для собеседника. Стоит уделить больше внимания структурированию мыслей при коммуникации. Необходимо стараться разбить конечную цель на несколько шагов, добиваться понимания каждого из них собеседником. Проявлять терпение при отстаивании своих позиций. Проявлять больше терпения в отношениях. Быть уверенным при отстаивании собственной точки зрения.

Ниже даны дополнительные способы увеличения прибыли. Руководителю с таким профилем нужны исполнители. Необходимо обратить внимание на расходную, затратную часть, как временных ресурсов, так и человеческих, и финансовых. В организации происходит распыление усилий, средств на «лишнее». В итоге организации не хватает средств, усилий на то, что действительно принесет прибыль.

Таким образом, в ходе практического применению теста Адизеса было выявлено, что опрошенный руководитель компании обладает профилем, в котором наиболее выражены роли интегратора и предпринимателя. Исходя из этого, описаны его сильные и слабые стороны, обозначено направление развития потенциала, сформулированы рекомендации по усилению недостаточно выраженных ролей за счет ведущих, ресурсных.

Заключение

В ходе проведенного в курсовой работе исследования были получены следующие выводы и результаты.

В широком понимании карьера - профессиональное продвижение, рост как этапы восхождения человека к профессионализму, переход от одних его уровней к другим. Результат карьеры - высокий профессионализм человека, достижение признанного профессионального статуса. В более узком понимании карьера - это должностное продвижение. То есть это не только овладение уровнями и ступенями профессионализма, но и достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности, занятие определенной должности.

В целом, отметим, что термин «карьера» является сложным и многоаспектным. Во-первых, карьера является продуктом интеграции сферы приложения труда и индивида. Во-вторых, она представляет собой результат самореализации сотрудника организации, связанный с достижением перспективного уровня в социуме. В-третьих, карьера выступает в качестве социальной технологии по решению индивидуальных личностных проблем сотрудника и организационных проблем предприятия.

Профессиональная карьера может идти по линии специализации или транспрофессионализации. Основные модели карьеры: «трамплин», «Лестница», «Змея», «Перепутье».

Признаками эффективности карьеры относительно степени удовлетворенности последовательностью отношений в карьере являются ее результативность, карьерные отношения, адаптируемость и тождественность.

Карьерой конкретного индивида в свободном обществе могут управлять два субъекта: он сам - в течение всей своей жизни, и организация - на время его работы в этой организации при условии совпадения его личных карьерных целей с политикой карьерного развития компании.

Список использованных источников

1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. -Минск: Современная школа, 2010. - 448 с.

2. Бюраева Профессиональная подготовка менеджеров и успешность карьеры / Ю.Г. Бюраева // В сборнике: Интеграционные возможности современной экономики Материалы международной научно-практической конференции. Под научной редакцией М.А. Винокурова, И.В. Цвигун. г. Иркутск. - 2012. - С. 182-188.

3. Данькова Е.В. Управление деловой карьерой: учебно-методическое пособие/ Е.В. Данькова. - Курск: Изд-во КИГМС, 2010. - 121 с.

4. Дебро Ж. Ротация кадров как элемент управления деловой карьерой персонала // Справочник по управлению персоналом . - 2010 . - № 7. - С. 68-71.

5. Зайцев Г.Г. Управление деловой карьерой: учеб. пособие / Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская. - М.: Академия, 2010. - 251 с.

6. Зайцев Г.Г. Управление карьерой менеджера: сущность, актуальность, проблемы исследования / Г.Г. Зайцев // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. - 2011. - Т.6. - №3. - С. 98-106.

Размещено на Allbest.ru

...