Зарубежный опыт формирования системы мотивации деятельности топ-менеджмента корпораций

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА КОРПОРАЦИЙ

Петрушин А.В.

В настоящее время формирование эффективной системы мотивации деятельности топ-менеджмента является одной из важнейших задач системы корпоративного управления. Мотивация, как и любой другой элемент управления, обладает определенным функциональным назначением. Функция мотивации состоит в осуществлении влияния на персонал организации в форме побуждающих мотивов к более эффективной трудовой деятельности, общественного воздействия, а также различных видов поощрительных мер [1, c. 182].

Основой зарубежного опыта мотивации деятельности топ-менеджмента является план материального стимулирования команды - Long-Term Incentive Plan (LTIP). В рамках LTIP денежную выплату руководитель получает по частям. При этом общий объем этой части компенсации за несколько лет может составлять до 500% от ежегодной фиксированной заработной платы. Альтернативный и распространенный подход в рамках LTIP - опционные программы, при которых топ-менеджмент помимо денежного вознаграждения получает возможность приобрести акции компании (по рыночной или внутренней, сниженной цене).

LTIP стимулирует руководящую команду к принятию решений, которые будут оптимальными с точки зрения долгосрочного развития компании, то есть опцион увязывает вместе цели собственников и наемных топменеджеров. Соотношение фиксированной и опционной части может быть различным. Одни из самых продвинутых американских компаний технологического сектора - Amazon, Facebook и Alphabet - практически полностью перешли на практику опционов. Сделано это было для того, чтобы дать команде возможность адекватно реагировать на ситуации в реальном времени и заглядывать далеко вперед без привязки к быстрым результатам.

В западной практике обычно выделяют следующие разновидности LTIP:

1. Опцион - право приобрести акции по цене, ниже рыночной.

2. Акции с ограничениями - реальные акции компании по цене ниже рыночной, на которые наложены определенные ограничения. Эти ограничения могут быть сняты в конце промежуточного периода при достижении поставленных целей.

3. Фантомный опцион - право получить денежную выплату эквивалентную разнице рыночных стоимостей акций на конец и начало промежуточного периода.

4. Фантомные акции - аналог фантомного опциона, дополненный некоторыми правами держателей акций (участие в распределении прибыли и т.д.).

Но сами по себе опционные программы могут существенно различаться. Так, согласно исследованию компании Radford, некоторые корпорации США предоставляют управленческой верхушке ограниченное участие в своем капитале. При такой форме вознаграждения менеджеры не имеют возможности напрямую распоряжаться выделенными им пакетами акций, а только получают от них ежегодный доход. Его размер целиком зависит от рыночной стоимости акций. Тенденция последних лет - постепенный переход крупнейших американских компаний к отложенной опционной программе. Согласно такому подходу, топ-менеджмент может воспользоваться своим правом на приобретение акций компании только в том случае, если он сумел доказать свою эффективность за определенный период (чаще всего он составляет один-два года).

В международной практике корпоративного управления долгосрочная мотивация руководства компаний - важный инструмент, направленный на сближение интересов менеджмента с долгосрочными интересами акционеров компании. Задача по внедрению долгосрочной мотивации в российских компаниях с государственным участием является актуальной, учитывая существенное влияние государственных «гигантов» на развитие всей экономики, и находится в русле реализации поручений Президента РФ и Правительства РФ по установлению взаимосвязи вознаграждения членов органов управления компаний с результатами реализации долгосрочных программ развития. Не менее актуальна эта задача и для частных компаний.

Акции с ограничениями, опционные программы, фантомные акции и опционы, долгосрочные бонусы за рубежом применяются достаточно давно. В то же время в российских компаниях подобная практика только начинает развиваться. При этом специфика различных типов компаний с государственным участием накладывает некоторые ограничения на использование «классических» инструментов долгосрочной мотивации. По данным ряда исследований, в большинстве компаний FTSE 100 и FTSE 250 применяются программы долгосрочного вознаграждения. При этом, самыми популярными являются программы, основанные на акциях, а вот долгосрочные бонусы не столь распространены, как в России. Для генерального директора доля долгосрочного вознаграждения в общем пакете вознаграждения может составлять 40% и выше (рисунок 1) [3].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Структура вознаграждения топ-менеджмента зарубежных компаний (компании FTSE 100 и FTSE 250)

Отметим также, что в международной практике подходы к долгосрочному вознаграждению совета директоров и исполнительных органов несколько различаются. Система вознаграждения членов совета должна быть прозрачной, должна обеспечивать сближение интересов членов совета с долгосрочными финансовыми интересами акционеров и не должна создавать каких-либо конфликтов интересов для членов совета.

Как правило, система вознаграждения членов совета состоит из трех частей: фиксированная часть, дополнительные надбавки и переменная часть.

Фиксированная часть зависит от размера и статуса (публичная/непубличная) компании, временных затрат директора на работу в совете.

Дополнительные надбавки складываются из выплат за:

– выполнение функций председателя совета (30-100%);

– выполнение функций председателя комитета (10-20%);

– участие в работе комитетов (или доплата за комитеты с большими затратами времени) (10%).

Переменная часть вознаграждения должна носить долгосрочный характер, не создавать конфликтов интересов для членов совета:

– для публичных компаний - вознаграждение акциями с отсрочкой права продажи не менее года после окончания полномочий;

– для непубличных - отсутствует или (в крайнем случае) выплачивается как отложенная часть фиксированного вознаграждения.

Дополнительно членам совета директоров, как правило, компенсируются расходы, связанные с выполнением ими своих функций. Компенсация расходов может производиться в соответствии с нормами, установленными для топ-менеджмента, и включает проезд, проживание в гостинице и международную связь (при необходимости).

Согласно исследованиям компании Spencer Stuart, можно сделать вывод, что уровень вознаграждения директоров несколько различается в разных странах в зависимости от роли, активности и уровня ответственности директоров (таблица 1) [2].

Таблица 1.Уровень вознаграждения директоров в различных странах

Фактический же размер вознаграждения членов совета директоров крупнейших российских компаний существенно отличается как от рекомендованного Росимуществом, так и от среднерыночного уровня. В убыточных компаниях, как правило, вознаграждение членам совета не выплачивается совсем. Так, например, в 2013 году средний уровень вознаграждения составил 3, 7 млн руб. Выплаты выше данного показателя имеют члены совета директоров таких компаний, как Роснефть, Ростелеком, Газпром, Транснефть, Сбербанк и Банк ВТБ. При этом долгосрочные инструменты вознаграждения совета директоров практически не применяются. Исключением является компания Роснефть, которая в 2013 году выплачивала вознаграждение членам совета директоров акциями.

В западных компаниях уровень зарплаты сотрудника (минимальный, средний или максимальный) устанавливается в зависимости от оценки его performance appraisal (процедура ежегодной оценки результатов работы сотрудников). Практика performance appraisal применяется в основном в западных компаниях (British American Tobacco, Sun Interbrew, TNT Express).

Распространённой практикой в Финляндии является поддержание здорового образа жизни среди населения путем оплаты фитнеса и персональных инструкторов, а также информирование топ-менеджеров о достижениях, которое, по статистике, на 25% повышает степень удовлетворённости человека от проделанного труда.

В Китае существует традиция совместных походов в рестораны, причём блюда для всех сотрудников и топ-менеджеров оплачиваются из кармана работодателя.

При увольнении в Израиле принято выплачивать компенсацию, которая считается следующим образом: сумма заработка за месяц, умноженная на количество отработанных лет.

Льготы и привилегии, такие как пользование корпоративным самолетом, стали самой быстрорастущей частью пакетов компенсаций топ-менеджеров крупнейших компаний мира. По данным исследовательской компании Equilar, медианная зарплата (без льгот и привилегий) первых лиц компаний, входящих в индекс Fortune 100, в 2015 г. выросла почти на 15% до $7, 4 млн по сравнению с $6, 5 млн в 2013 г. За тот же период медианные привилегии, которыми пользуются топ-менеджеры, увеличились на 21, 6% до $126 550.

Группа Goldman Sachs сократила на 4-5% выплаты топ-менеджменту компании в 2015 году из-за экономической нестабильности и неустойчивости рынков.

В зарубежной практике KPI для руководителей определяются в зависимости от целей стратегии развития корпорации. В системе KPI сочетаются личные и общие показатели. Общие - это показатели работы структурного подразделения, которым руководит топ-менеджер (предприятия в группе компаний, филиала, департамента, отдела). Общие показатели помогут обеспечить командную работу, заинтересованность руководителя в итоговом результате.

Для оценки систем мотивации многие зарубежные компании применяют анкетирование. К примеру, в компании McDonalds служба по управлению персоналом раз в год просит всех руководителей заполнить анкеты, в которых есть утверждения о бонусах и льготах в компании. Руководителю нужно оценить по десятибалльной шкале, насколько он ценит ту или иную льготу. К стимулам относятся: возможность учиться и повышать свою квалификацию, карьерный рост, бонусы по итогам работы, частичное погашение компанией ипотечного кредита сотрудника и добровольные отчисления компании в пенсионный фонд. Ежегодный опрос показывает, что большая часть руководителей в этой компании выше всего ценят то, что компания делает отчисления в пенсионный фонд, а также стабильно помогает оплачивать ипотечный кредит.

Таким образом, зарубежный опыт мотивации деятельности топ-менеджмента показывает, что во многих компаниях США и Запада размер заработной платы определяется в зависимости от оценки KPI. В Китае активно используются нематериальные стимулы, оплачиваются корпоративные мероприятия. Компенсация при увольнении за рубежом определяется, исходя из срока работы топ-менеджера в компании, средней заработной платы.

Для России может быть полезен опыт Израиля, практикующего методику расчета компенсации при увольнении топ-менеджера по нескольким критериям: сумма заработка за месяц, умноженная на количество отработанных лет. Полезен и опыт западных компаний, определяющих материальную мотивацию топ-менеджера в зависимости от оценки его performance appraisal (процедура ежегодной оценки результатов работы).

мотивация менеджмент корпорация зарубежный

Список литературы

1. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство Юрайт, 2016. 492 с.

2. Кузнецов М.Е., Федоров О.Р., Михеев А.А. Долгосрочная мотивация членов органов управления в компаниях с государственным участием // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления, 2015. № 9. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://old.mgimo.ru/files2/2015_09/up24/file_2bf6f6046ab8d8c9444f0abd5a14fafc.pdf/ (дата обращения: 10.01.2017).

3. Официальный сайт «Федеральная служба государственной статистики». [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.gks.ru/ (дата обращения: 10.01.2017).

Размещено на Allbest.ru