ООО "Лиотех", проектная компания ОАО "Роснано"

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Характеристика фирмы

Общество с ограниченной ответственностью «Литий-ионные технологии» (ООО «Лиотех») - дочернее предприятие ОАО «РОСНАНО». Компания Лиотех создана для реализации в нашей стране проекта по производству современных литий-ионных аккумуляторов (ЛИА).

Цель компании -- выполнение стратегических национальных задач в сфере энергосбережения и перевода транспорта на экологически чистый источник энергии.

ООО "Лиотех", проектная компания ОАО «Роснано», была создана в 2010 году для решения стратегических национальных задач в сфере энергосбережения и перевода транспорта на экологически чистый источник энергии.

В декабре 2011 года в Новосибирской области на территории промышленно-логистического парка «Толмачево» дан старт российскому производству литий-ионных аккумуляторов (ЛИА). Завод "Лиотех" полностью соответствует всем нормам технологической и экологической безопасности. Мощность производства - более 1ГВт*ч, или примерно миллион аккумуляторов в год, делает компанию Лиотех игроком мирового уровня на динамично развивающемся рынке ЛИА.

На начальном этапе литий-ионные аккумуляторы производятся из импортных материалов и комплектующих. В дальнейшем, произойдет полное импортозамещение и переход на отечественное сырьё и комплектующие. Вокруг основного производства будет образован кластер сопутствующих высокотехнологичных производств.

Завод «Лиотех» выпускает аккумуляторы с использованием наноструктурированного катодного материала литий-железо-фосфата (LiFePO4). Этот материал позволяет достигать наилучших характеристик аккумуляторов при их промышленном производстве и обеспечивает оптимальное соотношение цена/качество. Аккумуляторы на его основе имеют высокую плотность энергии и безопасны при эксплуатации.

Благодаря своим уникальным характеристикам, ЛИА находят широкое применение в качестве:

тяговых аккумуляторов для электротранспорта. Стоимость эксплуатации электробуса в 5-7 раз ниже, чем стоимость эксплуатации такого же автобуса с ДВС;

накопителей энергии, вырабатываемой альтернативными источниками энергии (солнечные батареи, ветрогенераторы и прочие) и возобновляемыми источниками энергии (ВИЭ);

накопителей энергии для сглаживания пиков нагрузки в энергосистемах и регулирования частоты напряжения электростанций и электросетей;

мобильных аварийных источников питания, размещённых на грузовом автотранспорте;

накопителей энергии для нужд ЖКХ (накопление энергии в ночное время по более дешёвому тарифу);

источников бесперебойного питания (ИБП) для особо важных объектов (метрополитены, аэропорты, железная дорога, больницы, центры хранения данных, стратегические объекты ВПК).

Название Лиотех - аббревиатура термина «Литий-ионные технологии», основного направления деятельности компании.

Товарный знак в виде стилизованной сдвоенной частицы, положительного и отрицательного зарядов и их взаимодействия, символизирует природу электрического тока.

Сфера интересов компании Лиотех - безопасный для мира живой природы электротранспорт, энергосбережение и энергобезопасность. Символом большой энергии при малом размере мы выбрали Колибри. Построенная из решетки птица в ветвях деревьев символизирует экологически чистый, скоростной транспорт в городской среде.

Наш слоган - "Энергия больших возможностей".

Миссия и «дерево целей» организации

Миссия «Лиотех»-«Инновационное развитие экономики страны и зеленое будущее планеты».

Основная цель - повышение энергоэффективности и энергобезопасности экономики нашей страны и улучшение экологии крупных городов.

Построим «дерево целей», в котором будут отражены цели, необходимые для достижения главной.

Анализ факторов внешней среды

1) поставщиками компонентов для аккумуляторов, других материалов и оборудования являются крупнейшие европейские и отечественные компании. Главное требование для них - соответствие требованиям стандартов качества и другим ГОСТам. К примеру: топливная компания "ТВЭЛ" входит в состав Госкорпорации "Росатом". Основной деятельностью компании является разработка, производство и реализация (включая экспорт) ядерного топлива и сопутствующей неядерной продукции. Наши компании реализуют совместные программы по импортозамещению компонентной базы для производства литий-ионных аккумуляторов.

2) потребители: на данном этапе это в основном отечественные компании, которые используют литий-ионные аккумуляторы для создания источников бесперебойного питания, стабилизаторов, устройств автоматического управления электропитанием 220В, троллейбусов с автономным ходом и накопителей энергии на базе литий-ионных батарей и суперконденсаторов, высокотехнологичного оборудования электропитания и систем накопления энергии для предприятий энергетики, нефтегаза, промышленности и других отраслей. В дальнейшем эта продукция и источники возобновляемой энергии будут использоваться и в повседневной жизни, при этом не важны будут возраст, пол, географическое расположение потребителей. Но на первых этапах такая продукция, скорее всего, будет довольно дорогой и доступна в основном людям со средним и высоким уровнем дохода, а затем и этот момент окажется учтенным.

3) конкуренты: мировые и отечественные компании, которые производят помимо данной продукции и другие виды источников энергии. Проблема дополнительных энергетических источников решается в настоящее время по-разному, поэтому и конкурентов довольно приличное количество, особенно в мире. ООО «Лиотех» также пытается сотрудничать с некоторыми из них для создания резервного и автономного энергообеспечения, возобновляемых источников энергии, систем накопления энергии, альтернативной энергетики, "зеленой" энергетики, переработки энергии. Конкурентов может оказаться в дальнейшем и больше при открытии иных источников энергии.

4) контактные аудитории: банкам, инвестиционным компаниям, акционерам выгодно вкладываться в новые виды производства (в частности - поиск альтернативных, дополнительных источников энергии), поскольку в дальнейшем это будет приносить довольно большой доход организации, а следовательно, и им. Но есть большой риск того, что продукция ООО «Лиотех» может быть не востребована при открытии других дополнительных источников энергии, более мощных или дешевых.

5) природные факторы: истощение природных ископаемых и ресурсов (газ, нефть, бурый и каменный уголь) и даже полное их исчезновение приведет к повышению спроса на дополнительные виды энергии, в частности на продукцию рассматриваемой организации (источники бесперебойного питания, накопители энергии). Но спрос может снизиться при обнаружении иных источников энергии - более мощных и довольно дешевых.

6) демографические факторы: в связи с дальнейшим ростом населения планеты повысится спрос на дополнительные источники энергии или энергосбережения поскольку природных источников уже не хватает на всех жителей Земли.

7) научно-технические факторы: научные исследования и разработки приведут к созданию новых источников энергии и энергосбережения, что может снизить спрос на продукцию компании.

8) экономические факторы: уровень и темпы инфляции, смена систем налогообложения и кредитования, уровень и динамика цен, безработица могут привести к изменению спроса на продукцию (изменение каждого фактора по-своему отразится на спросе).

9) экологические факторы: на данном этапе ООО «Лиотех» уже старается выпускать продукцию с низким уровнем влияния на окружающую среду, дальнейшая минимизация приведет к повышению спроса на данные виды источников энергии и энергосбережения.

10) политические и международные факторы: законодательные акты (государственного и мирового уровня) по-разному могут повлиять на спрос на данный вид продукции (если государство или мировое сообщество заинтересованы в нем, то они сделают так, чтобы заинтересовать потребителя), а вот открытие новых источников энергии и расширение рынка негативно скажутся на спросе.

Сильные и слабые стороны компании

Сильные стороны ООО «Лиотех»:

выпуск продукции для различных сфер промышленности и быта (ориентация на промышленного и бытового потребителя);

улучшение экологической обстановки за счет выпускаемой продукции и сохранение природных ресурсов;

хорошие партнерские отношения с поставщиками, конкурентами, инвесторами;

регулярное повышение квалификации персонала;

высокий контроль качества;

инновационные продукты со своими технологией и методами производства;

импортозамещение и переход на отечественное сырьё и комплектующие (что позволяет не зависеть от курса валют);

выполнение постоянных маркетинговых исследований (что актуально на отечественном и мировом рынке).

Слабые стороны:

нет собственного научно-технологического центра для совершенствования технологии;

высокий уровень конкуренции в этой сфере (как в стране, так и в мире);

средний уровень цен;

для некоторых видов продукции существуют заменители у конкурентов;

нет кооперации с ведущими международными научно-технологическими центрами (что позволило бы набираться международного опыта по производству продукции и выявлять актуальные направления для развития).

Возможности и угрозы

К возможностям компании можно отнести:

низкую насыщенность отечественного рынка, что дает практически ничем неограниченные возможности для развития (расширение рынка готовых решений в сфере электротранспорта, ИБП и накопителей энергии, созданных на основе литий-ионных технологий);

расширение ассортимента такой продукции, обнаружение новых видов энергии и энергосбережения;

уход с рынка конкурентов в связи с нестабильной экономической ситуацией;

улучшение уровня жизни, реальных доходов населения, что позволит приобретать такую продукцию (повысит спрос на нее и доход организации);

сокращение уровня безработицы;

новые технологии или методики производства;

государственную поддержку (на данном этапе государство заинтересовано в развитии этой отрасли);

выход на зарубежный рынок;

дальнейшее улучшение качества продукции (в том числе и влияния на окружающую среду).

К угрозам можно отнести:

появление новых конкурентов с более актуальными видами энергии и энергосбережения;

экономические кризисы, неблагоприятная обстановка в экономике государства;

высокие темпы инфляции, сокращение реальных доходов населения;

появление новых видов энергии и продукции энергосбережения;

законодательство страны (изменение предпочтений государства и направлений развития);

повышение процентных ставок инвесторов и кредиторов;

снижение численности населения (в результате высокой смертности).

Виды стратегий

В отечественной практике выделяют такие стратегии, как:

Продуктово-рыночная стратегия - направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые предприятие будет разрабатывать, сферы методов сбыта, способов повышения уровня конкурентоспособности продукции;

Стратегия маркетинга - гибкое приспособление деятельности предприятия к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта, распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками;

Конкурентная стратегия - направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках;

Стратегия управления набором отраслей - высшее руководство предприятия постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по всему предприятию в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями предприятия и его ориентирами;

Стратегия нововведений (инновационная политика) - объединяет цели технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции, она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых предприятия стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей;

Стратегия капиталовложений - предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности предприятия в целом, определение конкурентных позиций предприятия по отношению к соперникам, выяснение возможностей предприятия на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности;

Стратегия развития - направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования как в целом предприятия, так и его филиалов и дочерних компаний, стратегию развития последних определяет материнская компания (разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании, увеличение экспорта, создание смешанных предприятий за рубежом, расширение зарубежных капиталовложений);

Стратегия поглощения - приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом, научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности предприятия путем проникновения в новые отрасли хозяйства;

Стратегия зарубежного инвестирования - направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов; стратегия компания конкурентный

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности - предполагает разработку мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды, предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, производящими малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций большой;

Стратегия внешнеэкономической экспансии - включает по всем видам деятельности создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Зарубежная классификация (М. Портер):

стратегия лидерства в снижении издержек-встречается на практике чаще всего, сводится к получению дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках, образующейся в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров повседневного спроса и завоевания на основе снижения цен новых рынков, реализация этой стратегии осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль, отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат, невозможностью быстрой переориентации массового производства при изменении спроса вследствие его инерционности, привлекательностью стратегии для конкурентов;

стратегия дифференциации - предприятие концентрирует свои усилия на нескольких приоритетных направлениях, где пытается добиться превосходства над конкурентами, но дифференциация стоит недешево;

стратегия фокусирования-основывается на выборе какого-то сегмента отраслевого рынка и обеспечении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух вышеописанных стратегий, но возможна потеря конкурентоспособности предприятия из-за повышения издержек, недостаточная дифференциация деятельности или продукта, сравнительная легкость проникновения соперников внутрь сегмента;

стратегия роста - присуща молодым предприятиям любой сферы деятельности, только начинающим свое восхождение или находящимся на острие научно-технического прогресса, им свойственны постоянные темпы увеличения масштабов производства, объемов выпускаемой продукции или услуг, измеряющиеся по всем направлениям деятельности десятками процентов в год;

стратегия умеренного роста - характерна для крупных предприятий, твердо стоящих на ногах и действующих в более традиционных сферах (например, автомобилестроение), имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более замедленными темпами, на несколько процентов в год, быстрый рост уже не нужен и опасен, поскольку из-за большой инерционности в случае наступления сложных ситуаций могут возникнуть затруднения в переориентации, создается угроза благополучию предприятия;

стратегия проникновения, или стратегия интенсивного роста - реализуется в рамках существующих продуктов и рынков. Характерна для ситуаций, когда рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Фирма стремится увеличить объем продаж за счет интенсификации маркетинговых усилий: увеличения интенсивности рекламы, применения различных способов личных продаж. Результатом такой интенсивной стратегии может быть привлечение новых потребителей и/или побуждение покупателей к более частому пользованию товаром;

стратегия развития рынка, или стратегия интеграционного роста- фирмапродолжает продавать освоенные продукты на новых рынках. Стратегия развития рынка позволяет фирме расти в рамках существующей товарной номенклатуры назад, вперед и по горизонтали. Регрессивная интеграция (интеграция «назад») заключается в увеличении контроля над системой поставок, в том числе и приобретение фирм-поставщиков. Прогрессивная интеграция (интеграция «вперед») заключается в применении новых каналов сбыта и сфер распределения, в том числе и приобретении или иных формах контроля над фирмами системы сбыта. Горизонтальная интеграция в качестве новых рынков предусматривает новые географические регионы, в том числе зарубежные; новые сегменты рынка, новые области применения существующей продукции, а также приобретение или контроль предприятий-конкурентов;

стратегия разработки новых продуктов для существующих рынков -направленана рост продаж за счет разработки модифицированных или принципиально новых товаров. К числу основных направлений реализации данной стратегии относятся следующие: увеличение числа функций или характеристик товара, увеличение различных товарных дополнений (расфасовка, упаковка, различные формы, различные составы), улучшение качества, подкрепление дополняющими товарами (совместный сбыт, производство дополняющих товаров и т.п.);

стратегии интегрированного роста- этотакие стратегии, которые предусматривают расширение фирмы путем добавления новых структур.Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:стратегия регрессивной интеграции (стратегия обратной вертикальной интеграции) направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками;стратегия прогрессивной интеграции (стратегия вперед идущей вертикальной интеграции) направлена на рост за счет приобретения или усиления контроля над системой распределения;

стратегия сокращения масштабов - возникает в период перестройки предприятия, когда нужно провести его обновление, может иметь глобальный характер, затрагивая предприятие целиком, или локальный, касающийся лишь ряда подразделений;

комбинированная стратегия - включает в себя элементы вышеуказанных стратегий.

Таким образом, стратегиями развития предприятия в данном случае можно назвать стратегию маркетинга (проведение маркетинговых исследований для изучения актуальности продукции на отечественном или зарубежном рынке), продуктово-рыночную стратегию и стратегию нововведений (расширение ассортимента продукции, появление новых ее видов и утверждение своих позиций на рынке), из зарубежной классификации - стратегия проникновения, или стратегия интенсивного роста (поскольку отечественный рынок недостаточно насыщен данной продукцией), стратегия разработки новых продуктов для существующих рынков (разработка и создание инновационных продуктов) и стратегия фокусирования (приобретение конкурентных преимуществ на конкретном сегменте рынка).

Размещено на Allbest.ru