Система управління інноваційним розвитком підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Система управління інноваційним розвитком підприємства



1. Інновації як умова стабільності і розвитку підприємства

Управління підприємством як вид діяльності носить подвійний характер. З одного боку, ця діяльність означає регулярне виконання раніше визначених певних управлінських дій і операцій (планування, організація, облік, контроль, аналіз, регулювання). З другого боку, продуктом цієї діяльності є інші види управлінської діяльності (наприклад, діяльність з розробки стратегії підприємства, маркетингова діяльність, інвестиційна діяльність тощо). Названі два види управлінської діяльності перебувають у конфлікті, оскільки претендують на загальний ресурс - на час керівників підприємства.

Керівники підприємства змушені одночасно виконувати не тільки регулярні, поточні управлінські дії, а й постійно займатися вдосконаленням тих, що існують, і створенням нових управлінських технологій. Поняття "управлінська технологія" в даному випадку близька за значенням до поняття "діяльність". Будь-яка управлінська технологія має трифазову структуру: технологія-процедура-операції. Виконання регулярних, повсякденних дій і операцій вимагає їх незмінності та стабільності.

Стабільність і розвиток систем управління конфліктують не тільки тому, що претендують на один ресурс. Розвиток систем управління припускає часто відмову від існуючих управлінських технологій на користь нових. У цей момент починається відома з діалектики "боротьба нового зі старим". Учасники управлінських технологій (виконавці процедур і операцій) мають змінювати звичний образ поведінки, перенавчатися, освоювати нові форми і методи роботи. При цьому, як правило, відбувається перерозподіл повноважень, порушується баланс інтересів, що склався в колективі, змінюються соціальні ролі, цінності, стимули. Відбувається свого роду революція в колективі підприємства, зі всіма можливими наслідками.

Конфлікт між стабільністю і розвитком властивий не тільки системам управління підприємства. У природі все живе постійно прагне до досягнення двох протилежних цілей: стабільності і зміни. Без стабільності немає збереження виду. Без змін немає розвитку і реакції на умови життя, що змінюються.

Стосовно людини цей загальний закон біології виглядає як одночасне прагнення до стабільності і розвитку. Те саме стосується і різних співтовариств людей, одним із різновидів яких є колектив підприємства. Цілі підприємства - це, перш за все, цілі людей, що працюють на ньому. У кожного члена колективу власні цілі; загальними і головними для всіх є дві мети - досягнення стабільності і розвиток.

Очевидно, що ці цілі одночасно виключають одна одну і є антагоністами. Але разом з тим вони змушені співіснувати, тому що належать одному організму - людині або колективу. Співіснувати в постійній боротьбі одна з одною і у визначеній на кожний даний момент пропорції сил. Ці пропорції на підприємстві постійно змінюються - під впливом управлінських зусиль або вимушено - в результаті впливу зовнішніх факторів. У пропорцій є об'єктивні межі, вихід за які (надмірна стабільність або надмірний розвиток) призводить до того, що підприємство гине.

Проблеми стабільності і розвитку перебувають у центрі уваги багатьох філософських учень. Так, основним положенням діалектики є думка про те, що світ і всі види дійсності (природа, суспільство, мислення) є не сукупністю незмінних речей, а сукупністю явищ, які змінюються, і процесів. За висловлюванням Геракліта, "все тече, все змінюється". Зміни в природі, суспільстві, мисленні є розвиток відповідної суті. Під розвитком у філософії розглядають рух (у просторі та часі), в процесі якого предмет - суть, змінюється, стає іншим, підіймаючись на новий рівень.

Розвиток у природі і суспільстві (і в природних, і в штучних системах) відбувається через боротьбу протилежностей. При цьому можливі два випадки. У першому - у розвитку має місце поступовість і безперервність (кількісні зміни поступово накопичуються). Такий розвиток називають еволюційним.

У другому випадку - у розвитку мають місце перерви поступовості (стрибки) або розриви безперервності. Такий розвиток називають революційним. Саме в цьому випадку відбувається зародження нової якості, що означає розрив зі старим, стрибок. У діалектиці цей випадок сформульований у вигляді закону переходу кількості в якість, який виражає якісно-кількісну своєрідність будь-якого процесу розвитку. Кількісне накопичення властивостей досягає певного критичного пункту, після якого перетворюється на нову якість. При цьому нове є продовження і розвитком старого, але виникнення нового є в той же час і розривом зі старим. Кількість у діалектичній логіці - категорія, яка виражає той бік дійсності, що визначає речі і процеси з боку їх величини і кількості. Кількість не визначає безпосереднього характеру речі. Незважаючи на те, що кількість змінюється, річ - до певного моменту - зберігає незмінною свою якість.

Особливе значення в цьому процесі має удосконалення системи управління. Розвиток системи управління підприємства здійснюється шляхом розробки і впровадження управлінських інновацій.

Потреба у постійних змінах в управлінні і методах ведення бізнесу обумовлена як внутрішніми, так і зовнішніми проблемами. Внутрішні проблеми, як правило, є:

* функціональні диспропорції;

* застарілі стиль і методи управління;

* архаїчні стереотипи поведінки;

* недоліки планування та обліку і т. п.

Перехід до насиченого ринку, що загострює конкурентну боротьбу, висуває як пріоритетне завдання менеджменту забезпечення конкурентоспроможності компанії.

Конкуренція сьогодні дедалі більше стає боротьбою ідей, а не боротьбою ресурсів. На ринку перемагають компанії, що постійно пропонують нові інноваційні рішення. При цьому надзвичайного значення набуває швидкість практичного втілення ідей.

Динамізм компанії, тобто її здатність до швидкого і масштабного маневру власними ресурсами чи до ефективної партнерської взаємодії на ринку, - перетворюється на вирішальний фактор конкурентоспроможності. Зміни стають способом життя. Ефективне управління організацією перетворюється на домінанту менеджменту. Це зробило надзвичайно популярною концепцію організаційного розвитку, засновану на попереджальних змінах підприємства під тиском стратегічного бачення зовнішнього середовища.

Питання організаційного розвитку підприємств перебувають у центрі уваги багатьох фахівців з питань управління [16, 22, 24, 51]. Т. Петерс вперше два розділи нової книжки присвятив обговоренню питань безперервних і швидкоплинних змін у бізнес-середовищі, технологіях, організації та управлінні компаніями [63]. Починає він з цитат фахівців, які стверджують:

Арнольд Бейкер, старший економіст Sandia National Laboratories: "Нас чекають фундаментальні зміни у світовій економіці, незрівняні ні з чим з часів, коли печерна людина зайнялася товарообміном".

Грек Блондер, радник зі стратегії в ATT: "Через 25 років нам, можливо, вдасться зосередити всю суму людських знань в одному кишеньковому пристрої".

Білл Бейте, президент Microsoft: "У найближчі десять років бізнес зміниться сильніше, ніж за попередніх п'ятдесят" і та ін.

До змін схильні і компанії. Є стійка тенденція, сутність якої полягає в тому, що великі компанії довго не живуть. За рідкісним винятком. Компанії, які раніше вважалися успішними і виглядали як вельми стійкі і "вічні", з часом втрачають свої позиції і сходять зі сцени економічного життя.

Даний феномен суперечить думкам Д. Колінза і Д. Порраса, які доводять у своїй книзі, що можна побудувати свою компанію навіки. Редакція журналу в коментарях до цієї праці пише: "Проблема з "побудованими навіки" полягає в тому, що це романтичне поняття. Великі корпорації не спроможні до інновацій, які тривають. Успішний бізнес буде дедалі менш довговічним. Компанії створюватимуться для створення якої-небудь цінності, але як тільки її потенціал виснажиться, зникатимуть [64].

Видання "Forbes" починаючи від 1917 р. регулярно складає списки провідних компаній світу. У 1987 р. експерти цього видання представили доповідь, назва якої говорить сама за себе: "Чому компанії, побудовані навіки, працюють гірше за решту ринку". Як стверджують автори, зі 100 кращих компаній 1917 р. 61 зникла через 70 років. З 39 компаній, що вижили, лише 18 входило до 100 кращих у 1987 р. Більш того, у період 1917-1987 рр. ці 18 компаній демонстрували результати на 20 % нижчі за ринок. За період у 70 років лише дві компанії ("GE" і "Kodak") працювали краще, ніж ринок".

У 1957 р. у США був складений список найбільших 500 компаній, який слугував основою для формулювання індексу SP 500. До 1997 р. в індексі збереглися тільки 74 компанії, з яких 71 тільки 12 (2,4 %) продемонстрували результати вищі за середньоринкові.

У 2002 р. компанія зібрала інформацію про результати діяльності однієї тисячі американських компаній за останніх сорок років. Виявлено, що жоден із довгожителів не зміг перевершити ринок: чим довше компанія існує, тим нижче її результати. Таким чином, швидкість змін у господарському житті дедалі зростає. Більшість великих підприємств не встигають за цими перетвореннями.

Аналіз діяльності нових компаній, а також великих підприємств, які зберегли ринкові позиції, дозволяє зробити такий важливий висновок: неодмінною умовою ефективного господарювання в швидкоплинному світі є прихильність підприємства до постійного організаційного розвитку. Якщо підприємство безперервно реалізує швидкі і радикальні інновації, якщо вдосконалення методів і засобів ведення бізнесу поставлене в компанії на регулярну основу, то у такого підприємства є всі шанси динамічно розвиватися, укріплювати свої ринкові позиції, працювати ефективно.

Таким чином, інновації є, перш за все, відповіддю на виклики зовнішнього середовища. Постійні зміни у законодавстві, в умовах і правилах ведення бізнесу, посилення конкурентної боротьби, поява нових знань в сфері організації та управління підприємством, зміна поколінь працівників і менеджерів, виникнення нових ринків, прогрес у техніці, технологіях, засобах комунікації і зв'язку (список можна продовжувати) вимагають від підприємств вельми адаптивних можливостей. Безупинне пристосування підприємства до мінливих зовнішніх умов здійснюється за рахунок безперервних управлінських інновацій, що визначає важливість інноваційної складової в системі управління підприємством.

2. Інноваційна функція підприємства

У теорії систем прийнято виділяти два найважливіші структуроутворюючі поняття, а саме, "функція" і "склад" (дії), які відображають зміст функції. У рамках цих понять система має дві структури - функціональну і наочну. Дослідження функціональної структури системи часто називають "функціональний аналіз", а дослідження наочної структури - "структурний аналіз".

Функція не може існувати без виконавця, адже функція - це дія, яку повинен хтось робити. Звідси і виводиться структуроутворююча роль поняття "функція": функція вимагає виконавця, або, за визначенням біологів - "функція формує орган". Зокрема, в будь-якій організаційній структурі підприємства органи управління, "структурні підрозділи" формуються для виконання певних функцій.

Формально термін "функціонувати" означає "діяти", "бути у дії", "працювати" [17]. Відповідно під терміном "функція" розумітимемо вид діяльності, або сукупність дій.

Підприємство є системою, отже, має функціональну структуру. Кількість функцій підприємства досить велика. Оскільки, як було сказано, функція - це сукупність дій, будь-яке підприємство виконує безліч дій, які можна зв'язати у величезну кількість сукупностей. Звідси слідує принципова множинність функцій підприємства. З них можна скласти будь-яку комбінацію, що відкриває великі аналітичні класифікаційні можливості. Наприклад, у ході виконання досліджень і розробок в сфері організації та управління підприємством дослідник або розробник має можливість формувати потрібний для конкретного дослідження набір функцій підприємства, різними способами групувати виконувані на підприємстві дії і операції, називаючи ці угруповання функціями. Наприклад, методологія так званого функціонально- вартісного аналізу (ФВА) припускає класифікацію функцій підприємства на головні, основні і допоміжні.

У підручниках з економіки підприємства [63]часто пишуть, що промислове підприємство реалізує:

* основні функції (маркетинг, НДДКР, виробництво тощо);

* допоміжні функції (підготовка виробництва, заготовче виробництво, випробування, метрологія, контроль і т. п.);

* забезпечувальні функції (матеріально-технічне, кадрове, фінансове, ремонтне, енергетичне, будівельне, юридичне, інформаційне, інше забезпечення);

* обслуговуючі функції (транспортне або складське обслуговування, прибирання території і приміщень, харчування працівників і т. д.);

* функції управління (планування, організація, облік, контроль, аналіз, регулювання за видами діяльності);

* інші функції (соціальні, представницькі, економічні, суспільні та ін.).

З урахуванням викладеного, терміни "функція" і "діяльність" можна розуміти як синоніми. Це означає, що функцію можна спроектувати (встановити сутність, склад і порядок виконання дій і операцій) і реалізувати цей проект на практиці. У зв'язку з цим уявляється зручним виконувану на підприємстві сукупність робіт з розвитку назвати інноваційною функцією підприємства.

У рамках цієї функції, в загальному випадку, здійснюється як технологічний, так і організаційний розвиток підприємства, проводиться оновлення продукції.

Під організаційним розвитком розуміють діяльність (склад дій і операцій) з розробки і впровадження управлінських нововведень.

Як вже зазначалося, вперше інновації описав И. Шумпетер [77]. Серед найважливіших рушійних сил економічного процесу И. Шумпетер виділяв підприємницьку функцію, сутність якої - реалізація нововведень, що дозволяють рухати вперед господарський процес. Для цього потрібні особливе здібності, якими володіють справжні підприємці, справжня еліта менеджменту.

И. Шумпетер відрізняв поняття "підприємець", "господар", і "менеджер". Для характеристики підприємця використовуються такі поняття, як "ініціатива", "авторитет", "передбачення".

Головним критерієм належності до справжніх підприємців служить здатність поєднувати різні фактори, комбінувати їх. Причому підприємницька функція полягає в здійсненні нових комбінацій у господарському процесі. "Та або інша особа, - стверджував И. Шумпетер, - в принципі є підприємцем, тільки якщо здійснює нову комбінацію. І перестає бути таким, коли побудована ним справа почне далі функціонувати в рамках кругообігу". Підприємництво - це творчість, яке починається тоді, коли "кінчається одного разу заведений порядок", коли необхідно діяти по-новому.

И. Шумпетер загострює характеристику підприємця: "Бути ним - означає робити не так, як роблять інші". Це доля порівняно не багатьох з тих, хто займається бізнесом. Підприємцю не обов'язково бути духовним творцем нових комбінацій. Для нього воля навіть важливіша за інтелект. Він повинен бути спроможним рухатися вперед поодинці. Не можна розраховувати на успіх, не володіючи винятково розвиненим чуттям. При цьому здійснення нових комбінацій не може бути професією. Це одноразова акція, що виключає повторення, кругообіг, рутину. На відміну від капіталу (і власності) підприємницька функція не передається у спадок: "Спадкоємці ж мають звичай переводити підприємство, що дісталося їм, на рейки господарства, що ведеться, у межах кругообігу. У результаті його витісняють нові підприємства".

Тим часом роль підприємницької функції в економічному циклі грандіозна. Саме масова поява підприємців, що реалізують нові комбінації, служить, за словами И. Шумпетера, єдиною причиною підйому як економіки в цілому, так і окремих компаній зокрема.

Отже, з огляду ідей И. Шумпетера, підприємство може уникнути розглянутих раніше погроз зникнення або небезпек, пов'язаних із втратами ринку (як це буває з великими компаніями), у тому випадку, якщо дане підприємство ефективно реалізує підприємницьку функцію.

Звідси можна зробити висновок, що всі відомі раніше компанії поступалися з часом своїми ринковими позиціями саме тому, що в них слабшала або зникала підприємницька функція. Вважаємо, що нічим іншим даний феномен - феномен виходу з ринкової арени раніше відомих компаній, пояснити не можна.

Від часів И. Шумпетера в літературі виділяється три головні суб'єкти стосовно підприємства: 1) власник, 2) менеджер, 3) підприємець.

Ці три ролі можуть частково або повністю збігатись. Однак ефективне функціонування великої компанії вимагає, щоб ці ролі були б розмежовані одна від одної:

1) власник зацікавлений в одержанні прибутку і збільшенні власності (він хоч і вклав гроші в підприємство, однак може і не вміти управляти своїм підприємством); як правило, власник - це мажоритарний акціонер, а в деяких випадках - юридична особа;

2) менеджер зацікавлений в позитивному іміджі, в одержанні значущих результатів, зростанні кваліфікації і майстерності, підвищенні авторитету і, тим самим, своїй цінності на ринку праці (виконавчий директор фірми);

3) підприємець має за мету створити якомога вищу додаткову вартість і дістати в результаті підприємницький дохід. Підприємець шукає ринки, шукає спосіб задовольнити попит. Ніхто, крім нього, не може виявити нові ринкові ніші, потенціал нових продуктів, ефективні схеми поєднання попиту, ресурсів, виробництва (генеральний директор фірми).

І виконавчий директор, і генеральний директор - менеджери, але їхні ролі розмежовуються. Перший займається переважно внутрішніми справами фірми (це, як правило, ефективний керівник колективу). Другий орієнтований на зовнішню сферу діяльності, вміє працювати на ринку. Без підприємця, який зводить воєдино ресурси, продукти і послуги, - рентабельний бізнес у ринковому середовищі існувати не може. І крім підприємця немає нікого, хто міг би це їм пояснити.

Ринок, природно, не може визначати за інших складні виробничі ланцюжки і комбінації з ресурсів, продуктів, послуг. Ринок може методами конкуренції відбраковувати постачальників, споживачів і покупців, але на більше не здатний. Тоді підприємець вибудовує між цими видами підприємницької діяльності відносини на зразок купівлі- продажу, завдяки яким між ними виникає фінансовий струмочок.

Стартуючи від кредиту, струмочок дотікає до платоспроможного попиту населення і перетворюється на фінансовий потік. Творцем і автором фінансового потоку є підприємець. Зазначимо, що підприємець може існувати взагалі без фірми: шукати на ринку замовлення, брати в банку кредити, купувати на ці гроші товари у виробників і виконувати замовлення. Зв'язки, компетенція, досвід та інтелект - ось капітал підприємця. Підприємець є ефективним доповненням і необхідною умовою існування "невидимої руки ринку".

Ринок - тільки інструмент, умови господарювання. Пов'язує між собою учасників ринку саме підприємець - своєю ініціативою, енергією, талантом. Можна сказати, що без підприємця економіка (будь- яка, у тому числі і планова) існувати не може. Він самостійно запустив комерційну машину, провів складні розрахунки, по яких кожний з власників ресурсів, чия вартість переноситься на кінцевий продукт, дістає своє (ренту, інший платіж). Завдяки тому, що підприємець ввів новий потік і знає, як потік потече, він має право на частину прибутку, яка має назву "підприємницький дохід".

Поки активно задіяна підприємницька функція, компанія може залишатись ринковим лідером. Як тільки-но ця функція слабшає, підприємство втрачає свої ринкові позиції.

Отже, що термін ефективного життя компанії залежить від людського фактора. Ми щодня переконуємося в тому, що обличчя компанії визначає її лідер. Зі зміною лідера компанія починає жити іншим життям. Лідер-підприємець і ринкова позиція компанії - невід'ємні частини цілого.

Подібно до того, як діти геніїв найчастіше не генії (як говорять, "природа відпочиває"), так і наступники лідера успішної компанії не завжди можуть утримати фірму на верхівці успіху. Хоча все інше у фірми начебто й є - капітал, сучасні технології, напрацьовані зв'язки, прекрасний менеджмент, злагоджені у роботі клієнти і партнери, навіть бренд. Однак відсутні щоденні дії зі створення нових комбінацій для різних факторів, немає щосекундного прагнення "робити не так, як роблять інші", відсутнє пристрасне бажання "переламати заведений порядок", "вийти за рамки звичного". У результаті - немає активної підприємницької функції.

Таким чином, підприємницька функція та інноваційна функція - це одне й те саме. Принаймні авторитет з цього питання И. Шумпетер практично ототожнює підприємницьку та інноваційну діяльність: "Інновація - це нова комбінація виробничих факторів, мотивована підприємницьким духом. Це:

* впровадження нового товару, тобто товару, з яким споживачі ще не знайомі, або нового різновиду якогось товару;

* впровадження нового методу виробництва, тобто методу, ще не випробуваного практично у даній галузі виробництва;

* відкриття нового ринку, тобто ринку, на якому дана галузь промисловості даної країни раніше не була представлена;

* оволодіння новим джерелом сировини (напівфабрикатів), незалежно від того, чи існувало джерело або ж він тільки-но був створений.

Виходить, що, з одного боку, успішне існування підприємства можливе тільки за наявності інноваційної функції. З другого - інноваційна функція має суб'єктивний характер. Вона залежить від наявності на підприємстві талановитого підприємця, тобто творчого, неординарного, схильного до постійних інновацій суб'єкта. Доля підприємства залежить від особи. Є особа - є інноваційна функція. Немає особи - підприємство приречене на втрату лідируючих ринкових позицій.

Підприємницький, інноваційний потенціал підприємства можна створювати (точніше, вирощувати) - як шляхом залучення до штату фірми талановитих підприємців, так і через цілеспрямоване формування на підприємстві інноваційної функції (системи).

3. Сутність, основні поняття та функції інноваційного менеджменту

Тривалий час об'єктом управління був стабільний виробничий процес, незмінна виробничо-технічна база, відносно стійка номенклатура продукції з високим рівнем стандартизації. Інноваційний процес мав короткостроковий локальний характер і реалізувався завдяки знанням спеціалістів і керівників із залученням ресурсів і методів, сформованих для стабільних процесів. Однак нові економічні умови, що склалися сьогодні, вимагають інтенсивної інноваційної діяльності, підвищення уваги до ефективності організації досліджень і розробок, організації нововведень на всіх стадіях життєвого циклу продукції, зниження інноваційних ризиків, скорочення термінів упровадження інновацій.

Управління інноваційним процесом - невід'ємна складова діяльності сучасного підприємства, що охоплює планування, організацію та стимулювання інноваційної діяльності, реалізацію інноваційних процесів, розрахованих на здобуття конкурентних переваг і зміцнення ринкових позицій підприємства.

Інноваційні завдання передбачають:

* зниження витрат;

* поліпшення якості продукції або послуг;

* виведення на ринок нового товару;

* формування нової стратегії збуту, яка сприяє підвищенню інтересу споживачів до нового товару тощо.

Залучення чи створення інновацій повинно відбуватися цілеспрямовано, з метою формування конкурентних переваг на тому сегменті ринку, де працює фірма. Важливо не лише своєчасно визначити перспективність певної ідеї та оцінити її комерційну вигідність, а й створити умови для оперативного впровадження новації на підприємстві.

Тому управління нововведеннями охоплює різноманітні функції, кожна з яких спрямована на вирішення специфічних питань щодо взаємодії між підрозділами фірми, які здійснюють конкретні види інноваційної діяльності.

Залучення інновацій у практику роботи підприємства чи їх створення власними силами реалізується через систему інноваційного менеджменту.

Інноваційний менеджмент - підсистема менеджменту, метою якої є управління інноваційними процесами на підприємстві. Функціонально інноваційний менеджмент являє собою сукупність економічних, мотиваційних, організаційних і правових засобів, методів і форм управління інноваційною діяльністю конкретного об'єкта управління з метою одержання найоптимальнішим способом економічних результатів цієї діяльності.

Система менеджменту організацій, які використовують підприємницький, інноваційний підхід до свого функціонування і розвитку, покликана вирішувати низку завдань, інколи суперечливих і навіть таких, що виключають одне одного:

* постійне оновлення асортименту продукції, послуг;

* оновлення і створення нових виробничих систем;

* підвищення ефективності виробничо-збутової діяльності передусім через підвищення продуктивності праці персоналу і зниження всіх видів витрат;

* розроблення і реалізація стратегії і тактики боротьби за лідерство на основі концентрації зусиль і ресурсів на найперспективніших напрямах розвитку техніки, технології, потреб тощо;

* підпорядкування діяльності всіх підрозділів виробничих систем режиму складного відтворювального конвеєра нововведень;

* поєднання гнучкості та адаптивності дрібносерійного виробництва з високою ефективністю, низькими витратами і високою продуктивністю масового виробництва.

Узгоджене вирішення цих завдань забезпечує поступальний, пропорційний, ефективний розвиток підприємства, його економічну стійкість.

Інноваційна діяльність підприємства - це не тільки розв'язання технічних завдань зі створення нового продукту, нової технології чи удосконалення наявних, а й відбір перспективних науково-технологічних досягнень, своєчасне патентування винаходів, просування наукомістких товарів на ринок. Провідна роль у реалізації цих завдань належить менеджерам. Саме тому, за статистикою, у провідних країнах світу на одного вченого припадає десять менеджерів.

Організація та управління інноваційною діяльність здійснюється фахівцями різних функціональних служб і рівнів управління.

Так, менеджери вищої ланки, маючи добре розвинуту інтуїцію, всебічні знання у галузях економіки, інноватори, володіючи сучасними інформаційними і комунікаційними технологіями, визначають перспективні напрями розвитку бізнесу, ставлять стратегічні цілі, окреслюють коло інновацій, що можуть бути використані для реалізації поставленої мети.

Менеджери середньої ланки керують втіленням у життя інноваційних рішень керівництва, що передбачає вміння консолідувати персонал для досягнення цілей, здатність створити відповідний психологічний клімат у колективі, сформувати відповідні мотиваційні преференції, організувати і координувати роботу виконавців відповідно до визначених завдань.

Важливою складовою інноваційної діяльності є праця висококваліфікованих технологів, конструкторів, маркетологів, економістів, фінансистів, які виконують специфічні функції з технологічного проектування і конструювання новацій, забезпечення фінансами науково- дослідних і проектно-пошукових робіт, калькулювання витрат ресурсів, цінового проектування, просування на ринок тощо.

Усі ці працівники є суб'єктами інноваційної діяльності у вузькому значенні (стосовно окремого підприємства). Однак лише частина з них бере на себе відповідальність за прийняття рішення щодо практичного застосування інновацій на підприємстві. Такі рішення, як правило, є ризиковими і приймаються здебільшого вищим керівництвом підприємства або його власниками.

Управління інноваційною діяльністю слід здійснювати, з одного боку, з огляду на потенційні можливості інновації у формуванні конкурентних переваг, а з другого - на інвестиційні можливості підприємства.

Інноваційний менеджмент - один із напрямів стратегічного управління, яке здійснюється вищим рівнем управління компанією і являє собою сукупність принципів, методів і форм управління інноваційним процесом, інноваційною діяльністю і персоналом, зайнятим цією діяльністю. Ця діяльність може бути розглянута за різними аспектами.

По-перше, інноваційний менеджмент являє собою самостійну галузь управлінської науки та професіональної діяльності, яка спрямована на формування і забезпечення умов інноваційного розвитку будь-якої організації. Як вид діяльності і процес прийняття управлінських рішень інноваційний менеджмент є сукупністю процедур, що утворюють загальну схему управління інноваційним процесом. Ця сукупність складається з відповідних функцій управління, кожна з яких розпадається на окремі види роботи (етапи), що пов'язані з багатогранною діяльністю підприємства і виконуються у відповідній послідовності.

Інноваційний менеджмент як апарат управління інноваціями передбачає створення певної ієрархічної організаційної структури, до складу якої входять спеціалізовані підрозділи управління, керівники різних рівнів, які наділяються повноваженнями на прийняття та реалізацію відповідних управлінських рішень і несуть відповідальність за їх результати.

Сфера впровадження інновацій визначається обраною стратегією розвитку підприємства, першочерговими завданнями, наявним потенціалом (рис. 3.1).

Рис. 1. Сфери реалізації інноваційних процесів на підприємстві

Управління інноваційною діяльністю підприємства передбачає:

* розроблення інноваційних цілей розвитку;

* створення системи інноваційних стратегій;

* аналіз зовнішнього середовища з урахуванням невизначеності та ризику;

* аналіз інноваційного потенціалу фірми;

* оцінку ситуації на ринку;

* пошук інноваційних ідей, ліцензій, ноу-хау;

* прогнозування ситуації на ринку;

* формування інноваційного та інвестиційного портфеля, розроблення проектів;

* планування та організацію наукових розробок, їх впровадження у виробництво;

* удосконалення організаційної структури управління;

* управління персоналом;

* оцінювання ефективності інноваційних проектів;

* процедури прийняття управлінських рішень;

* вивчення ринкової кон'юнктури, інноваційної діяльності конкурентів;

* дослідження ринку для нових продуктів і технологій (місткість ринку, умови й еластичність попиту тощо);

* прогнозування діяльності, характеру і стадій життєвого циклу нової продукції (на цій підставі приймаються рішення про розміри виробничих потужностей, обсяги капіталовкладень);

* дослідження ресурсів, необхідних для проведення інноваційних процесів;

* аналіз ризиків інновацій, визначення методів їх мінімізації;

* розробку варіантів кооперації в науково-дослідній сфері з конкурентом;

* вибір організаційної форми створення, освоєння й розміщення на ринку нових товарів (моніторинг інноваційного проекту, внутрішній або зовнішній венчур);

* дослідження доцільності та планування найбільш адекватної форми передавання технології в процесі їх створення, освоєння, розміщення на ринку (ліцензії, трансфери, науково-технічне співробітництво).

Різноманітність діяльності з управління інноваційними процесами може бути представлена у вигляді певних функцій в ланцюзі: ідея-наукові дослідження-розробки-проектування-виробництво-реалізація інновацій.

До основних функцій, які відображають зміст інноваційного менеджменту як процесу, належать:

1. Прогнозування.

2. Формування інноваційних цілей (планування).

3. Організація.

4. Координація (керівництва).

5. Мотивація і стимулювання.

6. Контроль.

Розглянемо сутність та особливості реалізації названих функцій.

Функція прогнозування (грец. prognosis - передбачення) в інноваційному менеджменті спрямована на прогнозування науково-технічного розвитку на тривалу перспективу. Під прогнозом розуміють науково обґрунтовану думку про можливі зміни техніко-економічного, технологічного, соціального стану об'єкта управління в цілому і його окремих частин. Особливістю прогнозування інновацій є його альтернативність і багатоваріантність напрямів у створенні нововведень.

У системі інноваційного управління прогноз забезпечує вирішення таких важливих завдань:

* визначення можливих цілей і пріоритетних напрямів розвитку об'єкта, стан якого прогнозується;

* оцінка економічних наслідків реалізації кожного з можливих варіантів розвитку об'єктів прогнозу;

* визначення заходів, необхідних для забезпечення впровадження одного з варіантів прогнозу;

* оцінка необхідних ресурсів для здійснення намічених програмою заходів з розвитку об'єкта.

Існує великий арсенал методів прогнозування, найвідоміші з яких: екстраполяція, експертні оцінки, написання сценаріїв, методи Дельфі, Монте-Карло, колективної генерації ідей та ін.

Методи екстраполяції застосовуються для передбачення того, що існуючі тенденції розвитку прогнозованого об'єкта збережуться в майбутньому. При цьому майбутнє розглядається як пряме і безпосереднє продовження минулого (теперішнього).

Основними джерелами вихідної інформації для прогнозування є: статистична, фінансово-бухгалтерська й оперативна звітність організацій; науково-технічна документація за результатами виконання НДДКР, включаючи огляд, проспекти, каталоги та іншу інформацію про розвиток науки і техніки як у своїй країні, так і за кордоном; патентно-ліцензійна документація, наукові публікації.

Метод експертних оцінок використовується переважно у довгострокових прогнозах. Прогнозування здійснюється на підставі судження (думки) експерта (групи експертів) стосовно поставленого завдання. Експертами виступають кваліфіковані спеціалісти з конкретної проблеми, які можуть зробити висновок про майбутній стан об'єкта прогнозування. Думка спеціаліста - це результат логічного аналізу й узагальнення процесів, які стосуються минулого, нинішнього і майбутнього, на основі особистого досвіду, кваліфікації та інтуїції.

Метод написання сценаріїв. Сценарій (італ. scenario) означає сюжетну схему, тобто заздалегідь підготовлений план дій чого-небудь. Сценарій інновацій - це упорядкована в часі послідовність епізодів вибору інноваційної політики, методів її реалізації, тобто логічна послідовність подій, які показують крок за кроком, як будуть розгортатись події у майбутньому. Аналіз сценаріїв допомагає групі його розробників побачити потенційні події і окреслити способи адаптації до них.

Для аналізу використовується системний підхід, який полягає в тому, що ціле послідовно, за певними правилами розбивається на окремі частки і досліджуються взаємовідносини цих частин з позиції інновацій, їх вплив на економічні процеси і, навпаки, визначаються ризики, витрати, розвиток ринків, можливість задоволення суспільних потреб.

Сценарій має такі позитивні якості:

* це найефективніший метод нетрадиційного мислення;

* змушує спеціалістів, які розробляють інноваційні прогнози, занурюватись у незнайомий світ майбутнього, а не розглядати лише його варіанти, що передбачають прості проекції теперішнього в майбутнє;

* змушує спеціалістів звертати увагу на деталі і процеси, які могли легко випустити з поля зору, коли б обмежувалися загальними міркуваннями.

Метод Дельфі - це метод прогнозу, під час використання якого у процесі дослідження виключається безпосереднє спілкування між членами групи і проводиться індивідуальне опитування експертів з використанням анкети для з'ясування їхньої думки стосовно майбутніх гіпотетичних подій. Назву цей метод дістав від відомого з часів античності оракула з Дельфійського храму (Дельфійський оракул).

Головна позитивна особливість цього методу полягає в тому, що він дає змогу уникати дії психологічних чинників, таких як, наприклад, тиск з боку іншої особи, особиста антипатія до будь-кого, надзвичайна увага до думки певних осіб і т. д. Метод Дельфі вважається найефективнішим у прогнозуванні майбутніх подій.

Метод Монте-Карло (за назвою міста, відомого гральними закладами) - це метод імітації з приблизного відтворення реальних явищ. Об'єднує аналіз чутливості (сприйнятливості) і аналіз розподілення ймовірностей вхідних змінних. Цей метод дозволяє побудувати модель, мінімізуючи дані, а також максимізувати значення даних, які використовуються в моделі. Побудова моделі починається з визначення функціональних залежностей у реальній системі, після чого можна одержати кількісне рішення, використовуючи теорію імовірності і таблиці випадкових чисел. Метод Монте-Карло широко використовується у всіх випадках імітації на ЕОМ.

Останнім часом у корпораціях значної популярності набуває цікавий та ефективний засіб продумування (прогнозування) проблем інноваційного (стратегічного) характеру - так звані вправи Мерліна [34].

Це комбінація вільної форми моделювання і планування сценарію. Вправи Мерліна починаються з проханням до учасників спроектувати себе в будь-який період майбутнього, наприклад, через десять років. Вони уявляють, що їхня фірма стане провідною з науково-технічного прогресу в країні (або світі) та успішно конкуруватиме на ринку. У перший день виконання вправи учасники гри пишуть сценарії, створюють картини майбутнього, ведуть розмови один з одним про те, як це все реально буде виглядати і як цього досягти, шукають напрями, способи, щоб успіх був реальним.

На другий день учасники команди можуть писати про стратегічні наміри для уявного майбутнього - реальну гру, в яку вони гратимуть протягом наступних десяти років з тим, щоб це майбутнє було реалізовано. Надалі учасники повертаються в сучасні умови, знаходячи головні віхи, з якими матимуть справу в період десятиріччя, щоб передбачений ними успіх став реальністю. Коли етапи визначені, групи оцінюють сильні та слабкі сторони і те, як будуть конкурувати, щоб бажане майбутнє здійснилось.

На підприємстві з метою проведення так званих вправ Мерліна виділяються спеціальні зони тренування. Команди в навчальній зоні вивчають ситуацію комплексно: виробниче середовище, стартові позиції, моделюють кілька варіантів ідей. Такі моделі включають всі аспекти виробничої системи, інновації, ризики, ресурси, інноваційну політику, стратегії, соціальні аспекти. Зони для тренування сприяють розвитку системного мислення, ініціюють творчість, потяг до знань, прагнення до перемоги.

За допомогою цих та інших методів вибудовується один з п'яти основних типів прогнозів:

1. Припущення - наявність можливої кореляційної залежності будь-якої інновації від тенденцій, які спостерігаються.

2. Метафора (грец. metaphora - переміщення), або аналогія. Цей тип прогнозу означає виявлення спільних рис або подібності у кількох об'єктів чи процесів.

3. Квазімодель (лат. quasi - ніби), тобто майже модель, допомагає перевірити прогнози розвитку певного процесу.

4. Емпірична модель (грец. досвід) ґрунтується на досвіді і передбачає майбутнє за допомогою математичної залежності, яка узгоджується з емпіричними параметрами.

5. Аналітична модель означає передбачення і пояснення послідовності подій за допомогою фундаментальних законів, які мають широке застосування.

Формування інноваційних цілей. Процес формування інноваційних цілей є однією з найважливіших процедур інноваційного менеджменту і складовою всіх планових розрахунків в інноваційній сфері. Інноваційні цілі пов'язані з місією фірми, стратегіями, життєвим циклом інновацій та організації в цілому та є орієнтиром інноваційної діяльності на задані періоди.

У ході формулювання цілей інноваційного розвитку необхідно дотримуватись певних правил:

* формування цілі повинно починатися з дієслова в неозначеній і наказовій формі, що характеризує виконання дій ("розробити", "покращити", "підвищити", "довести");

* цілі повинні конкретизувати кінцевий результат у кількісному і якісному вираженнях (бути вимірювальними);

* цілі повинні мати науковий, технічний, економічний, соціальний або політичний характер і бути орієнтованими на вирішення виробничих, кадрових, соціальних, екологічних, технічних тощо завдань розвитку організації;

* цілі мають бути достатньо точно орієнтованими в часі з позиції досягнення певних результатів;

* цілі мають бути затвердженим як управлінське рішення і зафіксованим письмово в певному документі.

У табл. 3.1 подано загальну класифікацію інноваційних цілей за різними ознаками.



Таблиця 1. Класифікація цілей в інноваційному менеджменті

Класифікаційна ознака	Види цілей
Період реалізації	Довгострокові; середньострокові; короткострокові
Рівень реалізації	Стратегічні;
	тактичні
Стан середовища	Внутрішні;
	Зовнішні
Зміст	Наукові;
	технічні;
	економічні;
	організаційні;
	соціальні; політичні
Пріоритетність	Пріоритетні;
	постійні;
	традиційні;
	разові
Функціональна сфера	Виробництво;
	персонал; фінанси;
	маркетинг
Стадія життєвого циклу	Виникнення; зростання; зрілість; спад; завершення

У великих організаціях для формування системи цілей використовується модель дерево цілей, в якій інноваційні цілі становлять певний ієрархічний рівень.

Дерево цілей - це апробований на практиці інструмент, який реалізує системний підхід до визначення складу цілей і завдань менеджменту. Дерево цілей являє собою упорядковану ієрархію цілей, що відображає їх внутрішні взаємозв'язки і субпідрядність, основний зміст якої полягає в переході від глобальної (основної) цілі до сукупності менших за значимістю підцілей. Дерево цілей має кілька рівнів (3-4), їх кількість визначається конкретними умовами, рівнем інформації, складністю об'єкта, кваліфікацією експертів, ресурсними можливостями, необхідною точністю прогнозу.

Правила формування дерева цілей:

- загальна ціль повинна містити описання кінцевого результату;

- при розгортанні загальної цілі в ієрархічну структуру виходять з того, що реалізація підцілей кожного наступного рівня є необхідною і достатньою умовою в досягненні цілі попереднього рівня;

- підцілі кожного рівня мають бути незалежними і не витікати одна з одної;

- фундамент дерева цілей повинні складати завдання, що являють собою формулювання робіт, які можуть бути виконані певним способом і у встановленні строки;

- кількість рівнів декомпозиції залежить від масштабів і складності поставлених цілей, від організаційної структури;

- важливим моментом цілеполягання є моделювання не тільки ієрархії цілей, а й їх динаміки в аспекті розвитку за певний період.

У дод. 2 наведено приклад побудови дерева цілей інноваційного розвитку підприємства.

Планування як функція інноваційного менеджменту полягає в обґрунтуванні основних напрямів і пропорцій інноваційної діяльності відповідно до прийнятих прогнозів та цілей розвитку, можливостей ресурсного забезпечення, інноваційного потенціалу організації, попиту ринку. Функція планування охоплює увесь комплекс заходів як з розроблення планових завдань в інноваційному процесі, так і з упровадження їх практично.

Значення функції планування полягає в тому, що в процесі планових розрахунків забезпечується деталізація цілей інноваційної діяльності, доведення їх до окремих структурних підрозділів і виконавців, визначення складу необхідних ресурсів, узгодження черговості та строків реалізації проектів, програм і окремих робіт, установлених на певний період.

Процес планування ґрунтується на аналізі та оцінці:

* факторів зовнішнього і внутрішнього середовища;

* інноваційного потенціалу організації, виробничих можливостей;

* НДДКР нових технологій, нових зразків продукції;

* фінансового стану та фінансових можливостей підприємства.

Організація як функція інноваційного менеджменту. Сутність цієї функції в інноваційному менеджменті полягає в забезпеченні виконання планових завдань і об'єднання людей, які спільно реалізують інноваційні плани, програми, проекти на основі відповідних правил і процедур: формуванні органів управління, відповідної організаційної структури управління, організаційних форм, в яких інноваційні процеси проходять більш ефективно, встановленні взаємозв'язків між підрозділами, розподіл інформації за підсистемами менеджменту тощо.

Функція організації забезпечує раціональне поєднання в просторі та часі всіх елементів інноваційного процесу, що уможливлює найефективніше виконання планових завдань і визначає умови, в яких вони будуть виконуватись. Це важливо, оскільки організація потребує гнучкості і динамічності залежно від тематики НДДКР. Сучасній теорії та практиці інноваційного менеджменту притаманна досить велика різноманітність форм і видів організації інновацій, які детально будуть розглянуті у наступних розділах.

Важливою складовою функції організації є розподіл відповідальності, ризику і повноважень суб'єкта управління інноваціями. Під час організації інноваційної діяльності, як правило, спочатку формується науково-виробнича структура фірми, а потім як похідна від неї будується структура управління інноваціями.

Функція координації. Функція координації в інноваційному менеджменті означає процес узгодження діяльності всіх ланок системи управління, апарату управління, підрозділів НДДКР і окремих спеціалістів. Координація забезпечує єдність відносин суб'єкта й об'єкта управління.

Координація у складних соціоекономічних системах має суперечливі тенденції: з одного боку, системі необхідна свобода вибору поведінки, а з другого - необхідно застосовувати управлінські дії, щоб змінити первісний стан системи до потрібного результату.

Координація є основою структури організації, яку зазвичай визначають як сукупність сталих зв'язків в організації. Без взаємозв'язків і фактичної взаємодії частин не може бути організаційного цілого. Саме зв'язки є умовою взаємодії. Зв'язки між підрозділами організації, її частинами здійснюються через канали комунікації. Ефективна координація є функцією двох аспектів: прав і інформації.

Функція мотивації та стимулювання. Функція мотивації та стимулювання в інноваційному менеджменті виявляється у спонуканні працівників до зацікавленості в результатах праці зі створення і реалізації інновацій.

Стимулювання передбачає створення системи моральних і матеріальних заохочень для співробітників організації у підвищенні професійного рівня, просуванні по службі, покращанні психологічного клімату, що дає змогу підвищити продуктивність як індивідуальної, так і колективної праці, забезпечити конкурентоспроможність і процвітання організації в довгостроковій перспективі.

Реалізація даної функції вимагає дотримання ряду принципів:

* зв'язок рівня заохочення працівника з кінцевим результатом інноваційної діяльності;

* забезпечення персоналу необхідними ресурсами;

* заохочення накопичення нових знань і досвіду;

* розширення неформального спілкування (наукової комунікації);

* всеосяжна підтримка новаторства керівництвом організації та держави;

* швидкість і гласність розгляду заявок винахідництва;

* заохочення подання як індивідуальних, так і колективних пропозицій;

* поєднання короткострокових і довгострокових інструментів стимулювання тощо.

Функція контролю - одна з важливих функцій інноваційного менеджменту, що полягає у перевірці організації інноваційного процесу, плану виконання створення новинок, реалізації інновацій. Методи контролю широко варіюють залежно від типу виробництва і продукції, що випускається.

У системному підході контроль виконує функцію зворотного зв'язку в процесі управління інноваціями: інформаційні потоки в ньому спрямовані від об'єкта до суб'єкта управління. Наявність зворотного зв'язку є обов'язковою умовою завершеності системи управління. Принципове значення для організації контролю мають такі ознаки: мета контролю, предметна сфера, масштаби і форми контролю.

4. Організаційно-економічний механізм інноваційного розвитку підприємства

Активізація інноваційної діяльності на всіх рівнях економіки повинна супроводжуватися реформуванням, певною адаптацією існуючих організаційно-економічних механізмів і формуванням на їхній основі механізмів, що безпосередньо пов'язані з підвищенням ефективності інноваційного розвитку.

Необхідність переведення промисловості на інноваційний тип відтворення є визначальним моментом у спроможності країни до виходу з глибокої кризи і переходу до стійкого економічного зростання. Науково- технологічний потенціал важливий як фактор інноваційного процесу, який є органічним компонентом процесів суспільного й індивідуального відтворення. Однак цей потенціал не може бути збережений, ефективно використовуватися й відтворюватися, якщо не буде сформований відповідний господарський механізм управління інноваційним процесом.

Господарський механізм - це цілісна система народного господарства (промисловості), яка представлена певною сукупністю організаційних структур, конкретних форм і методів управління, а також правових норм, за допомогою яких реалізуються діючі у конкретних умовах економічні закони, процес відтворення.

Завдання господарського механізму - реалізація стійкого економічного зростання на основі відтворення науково-технологічного, природного, економічного й соціального потенціалів, концентрації інтелектуального ресурсу на ключових напрямах розвитку.

Він має виконувати такі функції:

* реалізація потенціалу, закладеного в кожній формі власності і господарювання, забезпечення конкуренції та співробітництва між ними в справі використання науково-технологічного потенціалу;

* упорядкування процесу відтворення за допомогою формування ринково конкурентної системи самоорганізації, самоврядування процесу господарювання і відповідної системи державного економічного регулювання;

* забезпечення збалансованості і внутрішньовиробничої пропорційності між структурними ланками виробництва на інноваційній основі;

* підтримка стійких стимулів підприємців, менеджерів, працівників і колективів у створенні якісно нових технологій, форм організації виробництва, маркетингового обслуговування, реалізації кваліфікаційного й творчого потенціалу всіх суб'єктів господарювання;

* створення рівних економічних умов для реалізації соціально- економічного потенціалу кожної фірми й суб'єкта власності й господарювання в організації ефективного інноваційного процесу.

Слід зазначити, що в практичних умовах діяльності підприємств та організацій існує велика кількість механізмів управління. Кожна сфера діяльності підприємства вимагає формування і розвитку відповідного механізму.

Господарський механізм підприємства в загальному вигляді складається з чотирьох підсистем: економічної, організаційної, технічної і соціальної. Організаційна підсистема механізму включає процеси, пов'язані з організацією виробництва, праці та управління, і є складною сукупністю організаційних форм, методів і засобів підготовки, ухвалення і втілення в життя управлінських рішень з удосконалення і підвищення ефективності виробництва.

В організаційний напрям діяльності входять:

* розробка організаційної стратегії інноваційного розвитку;

* підвищення рівня нововведення на всіх стадіях його життєвого циклу;

* розробка організаційної структури і складання штатного розкладу;

* визначення типу виробництва, оптимальної спеціалізації підприємства і організації його структурних підрозділів;

...