Управленческое общение как механизм функционально-ролевого взаимодействия руководителя и подчиненных

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управленческое общение как механизм функционально-ролевого взаимодействия руководителя и подчиненных



ПЛАН

1. Понятие управления, формы управленческой деятельности

2. Стиль руководства производственной организацией

3. Методы оценки деятельности руководителя

4. Инновационный процесс в управлении: этапы, стратегия



1. Понятие управления, формы управленческой деятельности

Управленческий цикл носит название административной организации. Административная организация - это система официальных отношений, определенных предписаниями, инструкциями, правилами, законами, распоряжениями, техническими нормативами, картами официальных обязанностей штатным расписанием. Административная организация включает в себя ряд необходимых компонентов:

1) распределение функций: горизонтальная специализация между целевыми группами (бригадами, участками, цехами, отделами и т.д.); структура и способы действия этих групп обычно оформлены положениями, инструкциями и другими официальными документами;

2) субординация должностей, т.е. вертикальное распределение прав, обязанностей и полномочий, объёма и меры ответственности в принятии решений на различных уровнях;

3) систему коммуникаций т.е. систему передачи информации, которая действует «сверху вниз» (передача распоряжений, указаний, заданий), «снизу вверх» и по горизонтали. Эти функции объединяют руководство, т.е. организацию процесса управления, обеспечивающего принятие оптимального решения и его практическое осуществление, а также действенный контроль и проверку исполнения.

Управление представляет собой наиболее рациональный способ организации производственного труда. Управление - это целенаправленный, планируемый, координируемый и сознательно организуемый процесс, способствующий достижению максимального эффекта при затрате минимальных ресурсов, усилий и времени. Управление является объектом изучения многих дисциплин: кибернетики, биологии, экономической теории и т.д.

Специфика социологического подхода к управлению состоит в том, что оно рассматривается со стороны деятельности, интересов, поведения и взаимодействия определенных социальных групп, находящихся между собой в отношениях руководства-подчинения.

Если процессу управления добавить влияние внешнего окружения и технологии, то мы будем близки к содержанию атмосферы, господствующей в организации. Атмосферу в организации можно рассматривать, как соединение тех факторов и свойств, через призму которых организация рассматривает своих членов и свое окружение. Содержание атмосферы организации уточняется на основе субъективного опыта ее членов при помощи специального социологического исследования.

Элементы атмосферы организации: предназначение/задача, технология, окружение, процесс управления, структура организации.

Атмосфера организации: структура организации, независимость, направленность производства, гласность, направленность на развитие отношений между людьми, индивиды - группы - результат

Синтетический подход к проблеме управления разработал А.И. Пригожин в своей работе «Социология организации» (М, 1980г.). В его основе лежит принцип, согласно которому, управляющая система представляет собой менее сложный объект, чем управляемая или объект управления. Объект управления обладает относительно самостоятельной формой своего существования а, следовательно, собственной логикой функционирования и инерционностью. Степень свободы, автономии управляемого объекта и выражается понятием «управляемость». Мера управляемости зависит от размеров предприятий, численности персонала, территориального размещения, технологического профиля производства, наконец, сложившихся в коллективе тенденций и норм соблюдения дисциплины, отношения к труду, стиля и методов руководства. Степень управляемости зависит также от гибкости самой системы управления. Громоздкий аппарат, согласно закону Паркинсона, начинает обслуживать самого себя, вместо того, чтобы выполнить свое прямое назначение - обеспечивать эффективность производства. Границы управляемости определяются также сложностью той ролевой структуру, в которую включен руководитель: в должностную, групповую, семейную, профессиональную и т.д. Несовпадение различных ролей, ориентации не может не сказаться на качестве принимаемых решений. Подчиненные также руководствуются различными интересами и тем самым оказывают отклоняющее воздействие на процесс осуществления решений. На основе конкретных эмпирических исследований А. И. Пригожин делает вывод, что управляемость, т.е. управленческое воздействие, составляет 38,2%. Столько приказов и распоряжений не выполняется.

Эффективность управления во многом зависит от качества принимаемых решений. Решение - это центральный элемент управления и организации производства. А.И. Пригожин предложил классификацию управленческих решений, которая бы учитывала, прежде всего, меру вклада решения субъекта в организационные преобразования. Согласно его мнению, все управленческие решения в организации могут быть разделены на два типа:/1 первый. - жестко обусловленные (детерминированные и слабо зависящие от субъекта решения). К этому типу обычно относят либо так называемые стандартизованные решения (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжения вышестоящей организации. Этот тип решения практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

2, Второй тип - так называемые ситуативные решения, где качества руководителя накладывают серьезный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения связанные как с локальными изменениями в организации (например, поощрения, наказания), так и с изменениями механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривается как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных вариантов, каждый из которых влечет за собой ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, помимо уже означенных ролевых позиций, следует отметить такие, как компетентность персонала готовящего решения, деловые и личные качества руководителя.

2. Стиль руководства производственной организацией

В связи с этим одной из важнейших проблем социологии производственных организаций является проблема стиля руководства. Стиль во многом определяет эффективность и авторитет руководителя. В социологической литературе предложены различные классификации и типы стилей руководства. А.Л. Журавлев предложил три основных стиля руководства: директивный (автократический), коллегиальный (демократический) и пассивный (попустительский).

1) Директивный. При строгом применении этого стиля руководства руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс. Решения принимаются им единолично, работники получают лишь самую необходимую для выполнения работы информацию. Руководитель такого типа, как правило властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию.

2) Демократический. Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива.

3) Пассивный. Максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель представляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу.

Раскрывая вопрос об управлении производственными организациями, нельзя обойти вниманием и проблему способов, методов, которые используются для корректирования поведения подчиненных и стимулирования их к определенным действиям. В социологической литературе выделяют два принципиально различных метода: прямое администрирование и опосредованное, мотивационное.

В первом случае основная форма управления: приказ, распоряжения, правила и инструкции, санкции за отклонения. Руководитель не только детально определяет цель и задачи подчиненных, но и задает стандарты, регламентирующие порядок деятельности. Потенциал подчиненного здесь почти не задействован. Такой метод управления получил в менеджменте наименование «теории X».

Второй метод предполагает формы косвенного воздействия на поведение человека, материальное и моральное стимулирование его труда. Основная установка при таком подходе заключается в стремлении в максимальном объеме использовать ресурсы и способности каждого работника, мотивировать его к успешной деятельности, учитывая ориентацию работника на каждый конечный результат. В такой организации обращается серьезное внимание на подготовку и повышение квалификации работника, планирование его персональной карьеры, удовлетворение профессионального и творческого честолюбия, потребность в самореализации, важность его роли в процветании организации. Такая модель получила в менеджменте наименование «теории Y».

Наряду с оценкой стиля руководства в социологии предпринимаются усилия по выработке синтетической оценки деятельности руководителя. Одна из них основывается на анализе функциональных обязанностей руководителя. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Например, выделяются такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство, контроль, и определяется насколько успешно руководитель справляется с данными обязанностями. В основе такого подхода - представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающей управленческий труд от исполнительного, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе. Он позволяет определить слабые места в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности. Такой подход получил название «теории Z».

3. Методы оценки деятельности руководителя

В социологии управления широкое распространение получила оценка по результатам деятельности возглавляемой им организации. Наиболее распространенным и универсальным показателем работы любого управляющего в условиях рыночной экономики является прибыль. Оценка эффективности работы управляющих по прибыли требует анализа многих факторов: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства, современная переориентация на рынках сбыта, обеспечение необходимыми ресурсами и т.д.

Оценка по результатам является признанным способом для определения успешности любой деятельности, в том числе управленческой. Однако в социологии еще недостаточно разработаны такие методики, в которых бы удалось установить потенциал, социальную значимость управленческого труда. Так, к результату деятельности руководителя могут быть отнесены: создаваемая структура организационных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимопонимания и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к нововведениям, организационная целостность, ценностно-ориентированное единство коллектива и т.д. Естественно, что эти параметры берутся во внимание при условии установления факта, что руководитель уделял внимание этим вопросам в оцениваемом периоде времени. Такой поход в большей мере позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя в достижении полученных результатов.

В социологии управления наметилась тенденция к разработке и применению комплексных методик оценки деятельности руководителя. Это предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре использования информации, а, следовательно, суждение о качестве руководителя зиждется на различных основаниях. Несомненным достоинством такого подхода является многоаспектность отражения в них сложного и многообразного труда руководителя. Здесь следует оценить и мощность руководителя, и условия его труда, и процесс управленческой деятельности, и средства руководства, и результаты его работы.

Выбор адекватных методов зависит от того, какие цели необходимо реализовать оцениваемому субъекту с точки зрения необходимости принятия определенных управленческих решений. Оценка руководителей в организации осуществляется для: контроля за качеством руководства, комплектования руководящего состава, определения программ профессионального роста руководящих кадров, установления рациональной основы для вознаграждения и поощрения успешного труда руководителей. В качестве субъекта оценки обычно выступает руководитель вышестоящей организации.

В последние годы в промышленно развитых странах наряду с традиционным руководителем-менеджером возникла потребность в новом типе управляющих - «инновационном менеджере». Инновационный менеджер, по характеристике С. Банто, не начальник в традиционном смысле этого слова, а сотрудник, партнеру Его деятельность направлена на передачу знаний, реализацию экономических решений, формирование механизмов стимулирования и т.д. Он выступает как бы катализатором совместной деятельности, ведет к поиску новых целей, приводит в движение тех, кто отождествляет себя с этими целями.

Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к широкомасштабной кооперации, постановке высоких честолюбивых целей, более быстрому социально-техническому развитию рыночной экономики. Его тактика состоит в смене находящихся на ключевых позициях кадров, опоре на успешно действующие функциональные системы, в отборе, накоплении даже незначительных выгод и преимуществ, после чего следует прорыв к новому состоянию организации. Характеристика инновационного менеджера становится более понятной после изучения самого процесса инновационной деятельности на производственном предприятии.

4. Инновационный процесс в управлении: этапы, стратегия

В настоящее время многие производственные предприятия оказались в кризисе. Одна из причин этого кризиса состоит в том, что их персонал и, прежде всего, руководители оказались психологически не готовы пойти на изменения. Частично в этом обстоятельстве виновато прежнее руководство страны, дезориентировавшее население своими непоследовательными действиями, частично потому, что руководители предприятий надеялись на «авось», на «помощь правительства» и т.д., частично потому, что хотели изменений, но не знали, как это сделать. Но сейчас, по крайней мере, необходимость изменений осознана большинством производственных организаций. Некоторые уже пробовали необходимые преобразования, хотя и для них остается актуальной задача к быстро меняющейся экономической и политической ситуации.

Механизмы приспособления к изменившейся внешней среде, разнообразные преобразования и нововведения разрабатываются в специальной отрасли социологического знания - инноватике. Инноватика - это наука о целенаправленных изменениях, нововведениях в социальной организации. Предметом рассмотрения этой темы являются нововведения в производственных организациях, то есть целенаправленные изменения в функционировании предприятий как системы, которые вносят в них относительно стабильные элементы, существенно преобразующие цели, функции и характер их управления. Таким образом, в отличии от различных спонтанно возникающих изменений, инновация рассматривает механизм инициируемых и контролируемых изменений.

Термины «инновация», «нововведения» очень широки и абстрактны. Рассмотрим же некоторые принципы инноватики. Инновационный процесс, по А.И. Пригожину, включает в себя три основных этапа.

Первый этап - обнаружение импульса перемен. Это обнаружение происходит на основе анализа поступающей из внешней среды информации. В случае технологических нововведений источником информации могут служить научные публикации, статьи в журналах, монографии, техническая и торговая пропаганда, выставки и ярмарки. В экономической и управленческой сфере о необходимости нововведения могут служить сигналы о трудности со сбытом продукции, снижение прибыли и т.д.

Второй этап - осознание потребности в изменениях. Это осознание -результат большой аналитической работы, связанной с глубокой психологической ломкой стереотипов, прошлого опыта, кризиса сознания. Центральным моментом этого типа является признание - признание несостоятельности прежнего пути, прежних ценностей и идеалов. В технологическом плане признание есть шаг к примирению с собой, с настоящим, без чего недоступно и творчество будущего.

Третий этап - преодоление сопротивления. Сопротивление - это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. Сопротивление изменениям происходит и просто от сознания того, что все они что-то нарушают. Психологической основой сопротивления происходят привычки и инерция, страх перед неизвестным.

В инноватике существует понятие «жизненный цикл» нововведений. Он включает в себя осознание потребности в трех основных стадиях.

Первая - зарождение - включает в себя потребности и возможности нововведений, поиск соответствующего новшества, разработку и экспериментальное внедрение. Инновационные источники создают предпосылки для инновационного замысла. Под инновационным замыслом понимается систематизированное сведение полученных из анализа запросов окружающей среды. Инновационный проект истолковывается как принятый и детализированный замысел. Он может быть представлен в виде проработанной идеи замысла и служит объектом анализа в рамках комплексной стратегии развития предприятия. Инновационный план - это утвержденный инновационный проект. Значительный этап этой стадии -непосредственное внедрение нововведений.

Вторая стадия называется диффузией и предусматривает многократное повторение, тиражирование нововведений на других объектах.

Третья стадия - рутинизация - нововведения реализуются на других, постоянно функционирующих элементах соответствующих объектов.

Нововведение не может считаться полностью завершенным, если оно остановилось на любой из промежуточных стадий.

Процесс нововведений требует предварительного диагностического исследования. Инновационный проект должен быть основан на анализе рабочих обменов, в нем должно быть четко определено, кому, от кого, когда и какая информация необходима для выполнения работы.

Первоначальной задачей является поведение и его анализ людей, обладающих ключевым влиянием (формальных и неформальных лидеров), для определения их отношения к переменам в данное время.

Исследователи выделяют три основные стратегии производственных организаций по отношению к инновациям.

1) оборонительная стратегия - организации, придерживающиеся данной стратегии, не стремятся или не имеют возможности проводить инновационные разработки;

2) активно-наступательная стратегия означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием в этой отрасли или на определенном участке;

3) умеренно-наступательная стратегия - это позиция второго самого лучшего производителя. Основной целью этой стратегии является обезопасить себя от риска, которому подвергаются первые, но в то же время не опаздывать и стремиться не отставать от тех, кто уже ввел новшества.

Инновационный процесс является источником противоречий, социального напряжения. Всякое изменение неизбежно противопоставляется уже сложившейся организации, ее целям, связям, культуре. Нововведения на какое-то время «сбивают» функционирование организации, требуют ее перестройки, что сопряжено с потерей времени. Одна из специальных проблем инновационного процесса - это обострение противоречия между продукцией прошлого овеществленного труда организаций и живого труда.

Известно, что по мере функционирования организации происходит постоянное накопление «прошлого труда», т.е. техники, материальных форм и организационной структуры. Этот процесс приводит не только к нарастании. «массы», но и «плотности», т.е. усложнению зависимостей между элементами системы. Поэтому перед инициаторами нововведений встает проблема - каким путем провести необходимые изменения, привести организацию в соответствие с радикально изменившейся ситуацией в окружающей среде и в то же время избежать риска гибели самой организации. Менеджер должен принять во внимание факторы совершенствования структуры организации.

Наиболее эффективной может показаться революционная ломка, быстрый демонтаж имеющейся системы целей. Но это очень рискованный шаг потому, что он сопряжен с дезорганизацией и образованием хаоса.

Другой путь - постепенное, «пошаговое» изменение. Здесь, казалось бы, нет риска, но теория систем установила, что такие изменения быстро «приручаются» старой системой и не дают эффекта. Следовательно, системный объект должен меняться также системно, то есть в случае коренной переориентации в деятельности организации в ней должны быть произведены глубокие системные изменения. Растянутыми по времени преобразованиями отдельных элементов положительного эффекта в переориентировании на кардинально изменившуюся окружающую среду не достичь. Осознание этого положения чрезвычайно важно для руководителей и коллективов современных российских предприятий, которые стоят перед необходимостью коренных преобразований основ своей деятельности в связи с изменившейся обстановкой экономической деятельности в нашей стране.

Факторы совершенствования структуры организации: коммерческие идеи и стратегия деятельности, система информации, атмосфера в организации, готовность персонала, руководства, остальной персонал, метод управления и роль руководителей, ресурсы - технологические, духовные.

Как известно, под ролевым поведением понимается поведение личности в группе, детерминированное ее статусом и той ролью, которую она играет в соответствии с этим статусом. С каждым социальным положением (статусом) связывается специфическая система норм и ожиданий, определяющая те или иные виды поведения человека, имеющего тот или иной социальный статус, по отношению к человеку с другим статусом и, наоборот, действия второго лица по отношению к первому. Сама концепция роли, связанная с нормами и ожиданиями, включает в себя три элемента: а) представляемая роль, т. е. система ожиданий индивидов и определенных групп; б) субъективная роль, т. е. те специфические ожидания, которые приписывает самому себе человек с данным статусом; в) играемая роль, т.е. наблюдаемое поведение личности с данным статусом по отношению к другому лицу с другим статусом. Именно этот третий элемент и называется собственно поведенческой реализацией предписываемой роли, или ролевым поведением.

Управленческое общение, в свою очередь, может реализоваться в двух формах:

1) ситуационных взаимодействий с подчиненными («политика открытых дверей» и т.п.) и

2) в форме производственных совещаний, собраний, конференций, т.е. формализованных и организованных встреч руководителей с коллективом.

Во всех случаях для руководителя очень важно умение слушать, убеждать и выступать перед людьми. Однако часто именно его-то и не хватает! Так, например, при интерпретации ролевого поведения подчиненных их неудачи руководители склонны объяснять личностными качествами, а успехи - внешними обстоятельствами. Кроме того, руководители часто полагают, что так, как думают они, думает большинство людей. Кроме того, нередко возникает ошибка «неравных возможностей ролевого поведения». Суть ее сводится к тому, что руководитель, проводя беседу с подчиненными, имеет определенное преимущество в выборе для себя способа взаимодействия, позволяющего сочетать строгий контроль с не формальностью поведения. Возможности же подчиненного в этой ситуации более ограниченны. Существует и ошибка так называемых «иллюзорных корреляций», состоящая в том, что чаще всего апеллируют не к подлинным причинам тех или иных явлений, а к тем, которые легче припоминаются и воображаются. В результате вывод может быть поверхностным и неполным, а принимаемые на его основе решения - некорректными и даже ошибочными.

При любом разговоре с подчиненными необходимо контролировать ситуацию, имея в виду, что существует пять ступеней влияния на людей

Частыми причинами недопонимания могут быть склонность некоторых руководителей не говорить того, о чем они действительно думают и чего хотят, стремление говорить то, что принято, а не то, что они хотели бы сообщить; чрезмерное желание говорить самим, а не слушать других людей. Умение слушать особенно важно для руководителей, и выдающиеся менеджеры это отлично понимают. Известно высказывание по этому поводу Л. Якокка: «Мне как менеджеру самое большое удовлетворение доставляет видеть, как работник, на которого аппарат уже наклеил ярлык посредственного или бездарного, на деле добивается признания, причем только потому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть». Причинами неумения слушать, по мнению Р.Л. Кричевского, являются:

- отставание слова от мысли;

- стремление дать собеседнику желательный для него ответ;

- неумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее рассмотрению;

- плохое понимание информации;

- антипатия к говорящему;

- «статусная» самоуверенность руководителя, полагающего, что он и так все знает, ему все ясно и понятно.

Конечно, своеобразным «двигателем» отношений между руководителем и подчиненными является речевая коммуникация, предполагающая не только умение слушать, но и умение говорить, которое было предметом риторики еще у древних греков. Особое значение оно имеет при публичном, выступлении руководителя. Выступая перед коллективом, руководитель должен обратить внимание на следующие важные моменты:

- мотивацию слушателей, проявляемый ими интерес к информации;

- компетентность в вопросах, о которых идет речь;

- физическое состояние слушателей;

- демографический состав слушателей.

Кроме учета перечисленных выше моментов, руководитель должен также предъявлять определенные требования к своему выступлению (если он хочет, чтобы оно было воспринято адекватно). К числу этих требований относятся:

- четкость и краткость;

- образная и легкодоступная манера изложения;

- адресность сообщения;

- выделение критических моментов в решении обсуждаемой проблемы;

-представление уже известных альтернативных вариантов ее решения;

- призыв к активности, к действию в конце выступления. В ходе выступления важно внушить слушателям, что они сами должны что-то предпринять, и таким образом сделать их соучастниками выработки и реализации решения.

К сожалению, в речи многих руководителей присутствуют избитые выражения, штампы, нередки акцентологические ошибки, нет движения мысли, что ставит под сомнение и их профессионализм. По словам Л.Н. Толстого, «фразы такого языка скользят по воображению, не затрагивая сложнейшей клавиатуры нашего мозга». Помимо отмеченных требований к выступлению следует обратить внимание и на так называемые правила риторики:

1) не строить слишком длинных предложений;

2) не использовать слишком длинных слов;

3) реже употреблять безличные предложения;

4) быть более решительным;

5) обходиться без утрированных форм вежливости,

6) не злоупотреблять модными словечками;

7) не использовать безличных глаголов;

8) не утверждать слишком много;

9) задавать не только закрытые, но и открытые вопросы;

10) правильно себя преподносить, т.е. преимущественно выдвигать на первый план интересы других;

11) не говорить быстро, без пауз;

12) поддерживать зрительный контакт с аудиторией. Научиться выполнять эти правила и соблюдать все требования к публичному выступлению чрезвычайно важно, ибо известно, что истинно не то, что говорит «А», а то, что понимает «Б».

В социологической литературе выделяются два уровня коммуникации, реализуемых одновременно:

а) уровень содержания,

б) уровень отношений, причем уровень отношений определяет содержательный уровень.

Именно поэтому уровень отношений является важнейшим. А это значит, что никого нельзя убедить одними только аргументами. За руководителем, которого уважают, любят, принимают как образец, идут охотно и легко. По сути, за такой личностью следуют неосознанно. Сознательное же или неосознанное недоверие все осложняет и часто даже самое лучшее сводит на нет.

В связи с этим неизбежно встает вопрос об управленческой этике, т.е. о нормах и принципах поведения руководителя и его взаимоотношений с подчиненными. Отдельные стороны управленческой этики были отмечены ранее (в частности, при описании пяти ступеней влияния на людей). Сейчас целесообразно оценить в целом ее значение и содержание. Управленческая этика оперирует категориями не специфическими, а заимствованными из общей теории нравственности. Однако эти категории конкретизируются применительно к особенностям управленческой деятельности.

Эффективное решение управленческих задач предполагает не только готовность и умение выполнять свой профессиональный долг, но и глубокое осознание руководителем моральной ответственности перед коллективом за результаты своего труда. В основе управленческой этики лежит требование уважения к человеку, его правам и человеческому достоинству, и именно из этих основополагающих этических норм формируется мораль. Известный философ-моралист И. Кант писал: «Две вещи наполняют мою душу восхищением и благоговением, которое тем более возрастает, чем чаще и продолжительнее я задумываюсь над ними. Звездное небо надо

мной и закон морали во мне». Следовательно, если этика представляет собой совокупность норм, которыми человек должен руководствоваться в жизни, то мораль - это как бы проживаемая этика, т. е. то, как человек в действительности живет.

Ясно, что никакой особой «деловой этики» или «этики деловой жизни» нет. Есть просто этика. Везде пишут и говорят о том, что деловые люди не должны красть, лгать, давать и брать взятки. Но ведь этого не должен делать никто. Определенная должность или род занятий не дают человеку основание делать для себя исключение из обычных правил поведения. Все работники не перестают быть просто людьми, когда их назначают на должности руководителей (предприятий, учреждений, вузов и т. п.). И всегда, во всех слоях общества встречались те, кто лгал, крал, давал или брал взятки. Все это относится к сфере моральных ценностей и морального воспитания личности. С этой точки зрения сомнительно известное утверждение: «Что дозволено Юпитеру, то не дозволено быку». Существует кодекс индивидуального поведения, в котором одни и те же правила в одинаковой степени обязательны для всех. Поэтому руководители должны находить золотую середину между обычными требованиями этики, которые и для них, и для их подчиненных имеют одинаковую силу, и своей социальной ответственностью по отношению к подчиненным. Данное положение означает, что руководитель в особенности должен осознавать себя как личность, которой будут подражать, он должен подвергать себя самооценке и создавать свой образ, соответствующий представлениям об эффективном управляющем, т.е. «Я-концепцию»

Формирование «Я-концепции» - сложный и длительный процесс, развитие которого происходит под влиянием множества самооценок и оценок, исходящих от окружающих людей. Важным условием формирования профессиональной самооценки является уровень личных достижений. Однако при его восприятии возможны некоторые субъективные псевдооценки. К их числу можно отнести следующие явления: оправдание в своих глазах не слишком благовидных поступков в отношении подчиненных, попытки снизить ценность какой-либо организационной цели, объясняемые при этом так называемыми соображениями высшего порядка, рациональным подходом и т. п.; бессознательное стремление приписать другому лицу собственные негативные чувства, желания, черты (обычно это характерно для тех, кто не способен понять собственные недостатки, склонен к лицемерию); создание идеализированной «Я-концепции», в которой непомерно раздуто «Я» (такой человек постоянно нуждается в признании, на своих подчиненных же смотрит свысока).

Возможность подобных псевдооценок связана с личностными качествами руководителя, и избавление от них предполагает развитие этих качеств в социально значимом направлении. Это означает, что руководитель не должен пассивно относиться к себе, он должен совершенствоваться, т.е. научиться управлять собой. управленческий руководитель стратегия

Что же такое управление собой? Английские специалисты М. Вудкок и Д. Фрэнсис под управлением собой понимают развитие характерных черт руководителя, позволяющих ему эффективно трудиться. К числу этих черт они относят: здоровье, отсутствие вредных привычек, энергичность и жизнестойкость, спокойный и сбалансированный подход к жизни и работе, способность справляться со стрессами, эффективное использование времени.

Перечисленные качества можно сгруппировать следующим образом:

1) поддержание физического здоровья,

2) рациональное распределение сил,

3) преодоление трудностей,

4) рациональное распределение времени.

Таким образом, все люди (а руководители в первую очередь!) должны «взять свою жизнь в свои руки» и самостоятельно организовать и устроить свое будущее, т. е. самим быть штурманами своей жизни. Надо реализовать право выбора, самим решить, что сделать из каждого часа, каждой минуты своей жизни. Трудность само менеджмента заключается не столько в организации, сколько в правильном ответе на важнейшие вопросы: в чем смысл жизни? Имеет ли моя жизнь смысл? Имело ли смысл мое прошлое? Человек, живущий с сознанием того, что все, что он делает, бессмысленно, автоматически приобретает комплекс неполноценности (кстати, комплекс неполноценности есть у многих людей, но лишь немногие готовы в этом сознаться, а пряча свои комплексы, они тем самым лишь ухудшают жизненную ситуацию).

Руководитель, управляющий собой, умеет подать себя, создать соответствующий имидж, быть лично обаятельным. Руководитель, стремящийся к эффективному управлению, не должен пренебрегать само презентацией своих знаний и умений. Это умение выступает как профессиональное искусство, овладение которым требует постоянной работы над собой и самоконтроля. Личное обаяние - это не внешний эффект, оно недостижимо без истинного человеколюбия, общей культуры и умелого выбора и использования приемов общения, это своеобразная «душевная нота» каждого человека.

Специалисты выделяют ряд технологий формирования имиджа, которые различаются в зависимости от служебного статуса (уровня) руководителя, его пола и возраста, наличия или отсутствия ярко выраженных природных данных и т. п. Не обходят они вниманием и стиль одежды. В частности, рекомендуют при составлении гардероба придерживаться универсальности одежды. Многие же люди будто специально одеваются так, чтобы потерпеть провал на службе. Особенно это относится к женщинам. Они, как отмечает В. М. Шепель допускают три главные ошибки: а) склонны преувеличивать значение собственной привлекательности, б) позволяют моде целиком определять выбор одежды, в) позволяют своему социальному положению влиять на манеру одеваться. Итак, поскольку одежда довольно ярко характеризует личность, она должна использоваться для формирования имиджа и повышения авторитета руководителя.

Труд руководителя по праву считается одним из самых сложных, он по плечу лишь наиболее незаурядным личностям, требует большого темперамента и таланта. Однако именно темпераментные и талантливые люди чаще других вызывают недовольство, порой даже выражаемое в резких формах, так как «выпадают» из общего круга. Таким руководителям особенно необходимо личное обаяние, чтобы сильнее влиять на других людей, с большей эффективностью претворять в жизнь свои замыслы. Однако на пути создания своего имиджа неизбежно предельное напряжение всех жизненных сил. Чтобы и плодотворно трудиться, и долго жить, надо действовать в согласии с естественными законами организма и разумно его поддерживать. При этом предпочтение следует отдавать не физическому и психическому состоянию, как кажется на первый взгляд, а нравственному. Особенно велика животворная сила радости, испытываемой человеком. Положительно настроенный человек говорит не о своих проблемах, трудностях и опасениях, а только о своей цели, своих надеждах, мечтах и желаниях. Подлинный смысл жизни придают отдаленные возвышенные цели. Отсутствие же достойных человека мотивов деятельности является душевной трагедией и разрушает его жизненные устои. «Я старался совершенствовать себя умственно, физически, закаляя волю. Началом всего было, разумеется, нравственное совершенствование».

Овладение навыками нравственного самоконтроля для руководителей является жизненной необходимостью. А для этого прежде всего нужно искреннее желание быть порядочным и обладать развитой нравственной волей, позволяющей преднамеренно пробуждать в себе жизненный оптимизм. В связи с этим весьма полезно может быть следующее:

- обращение к каким-то возвышенным идеалам или целям либо радостным воспоминаниям;

- общение с природой, с благородными людьми; - для мужчин большое значение имеет уважительное отношение к женщине;

- бережное отношение к друзьям; - умение «погружаться» в звуки музыки;

- активные занятия различными видами эстетической деятельности (поэзия, живопись, музыка и т.п.).

Рассмотренные выше аспекты управленческого общения важны при различных формах ролевого поведения руководителя (как при ситуационных взаимодействиях с подчиненными, так и при проведении совещаний, собраний, конференций). Поскольку деловые (производственные) совещания предполагают включение всех участников в жесткие рамки выработки управленческих решений, целесообразно на их организации и проведении остановится отдельно.

Как правило, совещание проводится по инициативе руководителя. Но прежде чем вынести на него для обсуждения какой-либо вопрос, следует убедиться, что этот вопрос требует незамедлительного решения. Если нужно всего лишь проинформировать о чем-либо персонал, то совещание нецелесообразно. Достаточно разослать циркулярное письмо (в том числе и через компьютерную сеть, если она уже создана). Обычно совещание организуется в следующих случаях:

- если необходимо принять по данному вопросу коллективное решение;

- если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких подразделений и надо знать мнение различных групп работников.

Если совещание все же необходимо провести, то следует заранее сообщить всем участникам его тему. Если вопрос очень важен, то руководитель не должен приглашать участников на совещание через секретаря по телефону. Пригласить надо письменно, с указанием полной повестки дня, регламента и списка участников. Преимущества такого приглашения состоят в том, что оно:

- заставляет приглашаемых продумать вопрос и прийти на совещание с достаточно ясным пониманием проблемы, ее важности;

- дает возможность выработать собственную позицию, собрать факты для обоснования своего мнения;

- заранее устанавливает продолжительность совещания;

- благодаря тому, что содержит список участников, помогает определить, какой поддержки или, наоборот, сопротивления может ожидать приглашаемый;

- позволяет избежать последующих ненужных совещаний по этой же проблеме.

Правильное приглашение на совещание - это не просто организационно-техническая проблема, но и психологическая, так как оно способствует созданию определенного настроя людей на необходимые деловые отношения. Эффективность совещания зависит от того, как идет обсуждение вопросов, как ведется дискуссия. Овладеть механизмом ведения дискуссии непросто. До известной степени ход ее зависит и от вступительного слова председательствующего на совещании (очень часто это сам руководитель коллектива). С психологической точки зрения его роль состоит в том, чтобы задать соответствующую установку на предстоящее обсуждение. Во вступительном слове рекомендуется:

а) указать цель совещания,

б) изложить порядок ведения дискуссии,

в) коснуться предыстории рассматриваемой проблемы,

г) наметить основные направления ее обсуждения,

д) сформулировать возможные решения и условия их принятия или отклонения,

е) определить порядок ведения протокола.

Открытие совещания должно занимать не более двух минут. Начинать совещание нужно вовремя, никогда не ожидая опоздавших. Руководитель, который на первом совещании ожидает одного участника, на втором будет ждать всех.

Во время обсуждения руководителю следует быть нейтральным, постоянно поддерживать разговор, поименно вызывать на высказывание участников совещания (причем говорить всегда должен только один человек), чаще подводить промежуточные итоги, не допускать спора, обусловленного эмоциями, во внимание принимать только решения, подкрепленные фактическим материалом, по возможности не затягивать совещание ни на одну минуту.

Руководителю следует зафиксировать, кто и что будет выполнять, и проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания. Кроме того, необходимо иметь в виду и чисто психологические последствия принятого решения. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздражения, так как последствия столкновений на деловых совещаниях по поводу сугубо производственных проблем порой могут иметь весьма отсроченный характер и обнаруживаться спустя какое-то время в виде личных антипатий. Совещание, проведенное эффективно в содержательном плане и грамотно в психологическом аспекте, не только порождает мотивирующий эффект, но и блокирует возможные в дальнейшем негативные моменты в личных взаимоотношениях.

Следовательно, ролевое поведение - это поведение личности в группе, детерминированное ее статусом и той ролью, которую она играет в соответствии с этим статусом. Концепция роли включает в себя представляемую роль, субъективную и играемую роли, между которыми в реальной жизни возможны значительные расхождения.

Поведенческая реализация управленческой роли подразумевает два условия: формы управленческого общения и управление собой. Управленческое общение осуществляется в двух основных формах: ситуационного взаимодействия и формализованных встреч с персоналом (главным образом в виде деловых совещаний). Во всех формах управленческого общения важны такие качества руководителя, как умение слушать, убеждать, выступать перед людьми.

Роль руководителя очень важна, так как он может или поддерживать социальную организацию или изменять ее, или разрушать. Существует пять ступеней влияния руководителя на людей: расположить к себе, заинтересовать, убедить, воздействовать, завоевать. Условиями доверительных отношений являются: стремление к открытой демонстрации своих намерений, компетентность руководителя, проявление теплоты и доброжелательности в отношениях друг с другом, убедительное изложение информации.

Причинами неумения слушать могут служить: отставание слова от мысли, стремление дать собеседнику желательный для него ответ; неумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее рассмотрению, плохое понимание информации, антипатия к говорящему, «статусная» самоуверенность руководителя.

Речевая коммуникация предполагает не только умение слушать, но и умение говорить. Существуют правила риторики, которыми необходимо овладевать.

В коммуникации выделяются два уровня отношений: содержательный и психологический, второй уровень определяет первый.

Управленческая этика - это нормы и принципы поведения и взаимоотношений руководителя с подчиненными. В ее основе лежит требование уважения к человеку, его правам и достоинству, на котором базируется мораль.

Формирование «Я-концепции» происходит под влиянием множества самооценок и оценок, исходящих от окружающих людей. Овладение навыками нравственного самоконтроля для руководителя является жизненной необходимостью. Для этого нужно прежде всего искреннее желание быть порядочным и обладание развитой нравственной волей, позволяющей преднамеренно пробуждать в себе жизненный оптимизм.

Управление собой, или самоменеджмент, есть развитие характерных черт руководителя, позволяющих ему эффективно трудиться. Их формирование включает четыре группы процессов: поддержание физического здоровья, рациональное распределение сил, преодоление трудностей и рациональное распределение времени.

Руководитель, управляющий собой, умеет подать себя, создать соответствующий имидж, быть лично обаятельным. Личное обаяние - это не внешний эффект, а своеобразная «душевная нота», достигаемая на основе истинного человеколюбия, общей культуры и умелого выбора и использования приемов общения. Одежда также характеризует личность и должна способствовать повышению авторитета руководителя и созданию его имиджа.

Деловые (производственные) совещания предполагают включение всех их участников в жесткие рамки выработки управленческих решений. Они организуются при необходимости принять по какому-либо вопросу коллективное решение или в случае, когда это решение затрагивает интересы одновременно нескольких подразделений.



Основная литература

1. Актуальные проблемы управления персоналом : сб. материалов III Всерос. науч.-практ. конф., посвящ. памяти проф. Г. В. Багаева / науч. ред. А. Р. Кудашев. -Уфа : БАГСУ, 2012.

2. Балика З. С. Методологический анализ типологии социального поведения : монография / З. С. Балика ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Гос. образоват. учреждение высш. проф. образования «Нижегор. гос. архит.-строит. ун-т». - Н. Новгород : ННГАСУ, 2011. - 198 с.

3. Батурин В.К. Общая теория управления: учеб. пособие / В. К. Батурин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 487 с.

4. Граждан В.Д. Социология управления. Учебник. - М.: Издательство Юрайт, 2012. - 604 с.

5. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учебник - 8-е изд., пересмотр. и доп. - М.: Норма, 2009. - 464 с.

6. Горшков М.К., Шереги Ф.Э. Прикладная социология: методология и методы. - М.: Альфа-М, Инфра-М, 2009.

7. Добреньков В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011.

8. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведе-ние: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 328 с.

9. Петросян Д.С. Организационное поведение. Новые направления теории: учеб. пособие / Д. С. Петросян, Н. Л. Фаткина; под ред. Б.А. Райзберга. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 271 с.

10. Плотников В.М. Индивидуальные социально-психологические механизмы социального поведения человека // Вестн. Нижегород. ун-та им. Н.И. Лобачевского. - 2011. - № 4-1. - С. 361-367

11. Поликанова О.Ю. Исследование моббинг-процессов в системе межличностных конфликтов среди работников организации / О.Ю. Поликанова, М.Н. Вражнова // Молодой ученый. - 2011. - № 4-3. - С. 78-83

12. Социологический энциклопедический словарь./Редактор-координатор - академик РАН Г.В. Осипов. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА.М), 2000.

13. Тощенко Ж.Т. Социально-технологические проблемы рабочего места // Тощенко Ж.Т. Социология труда : учеб. для вузов / Ж.Т. Тощенко, Г.А. Цветкова. - М., 2012 - 462 с.

14. Экономика и социология труда: учеб. для студ. вузов по спец. «Управление персоналом». / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2012. - 584 с.

15. Экономика и социология труда : учеб. для вузов/ ред. А.Я. Кибанов. -М.: ИНФРА, 2010. -584 с.

Дополнительная литература:

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник.- М.: Изд-во «ЮНИТИ», 2008, с.45-47.

2. Бабушкина Т., Гарсия-Исер М. Молодежь на рынках труда и образовательных услуг // Человек и труд. -2008. - №6. с.40-43.

3. Багаев В. Занятость молодежи - задача государственная //Человек и труд. - 2008. - №12. с.45-46.

4. Бушуев В.В., Голубев B.C., Коробейников А.А., Селюков Ю.Г. Человеческий капитал для социогуманитарного развития. - М.: «ИАЦ Энергия», 2008.

5. Ботякова Л.В., Савина М.С. Технологии и методы профессио-нальной ориентации населения. М., 2010.

6. Журина А.Я., Захаров Н.Н., Чистякова С.Н. Мои жизненные и профессиональные планы. М., 2010.

7. Савина М.С. Пряжников Н.С. Профессиональное и личностное самоопределение. М., 2006.

8. 2. Старцева Т.Е., Смирнов В.А. Социология управления: учебное пособие. - Королев: КИУЭС, 2012. - 166 с.

Размещено на Allbest.ru

...