Основные теории мотивации трудовой деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Основные теории мотивации трудовой деятельности



1. Сущность мотивации труда. Теории мотивации

Мотивация - это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и выделить результат деятельности одного сотрудника или группы. При этом вознаграждение связывается с выполнением конкретной работы. Мотивация по статусу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей его квалификацию, отношение к работе, качество труда и другие параметры, определяемые спецификой деятельности человека и организации.

Мотивационная структура характеризует соотношение мотивов, определяющих поведение человека. Это соотношение формируется под влиянием, как генетических факторов, так и среды, в которой человек воспитывался и действовал.

На Западе убеждены, что сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования и мотивации труда. На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (конкретных стимулов эффективной работы) крупные корпорации проводят систематические мониторинги «мотивационного фона». Подобные мониторинги являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала). Если результаты замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно предпринимаются необходимые меры по усилению мотивации. Причем далеко не всегда связанные с материальным стимулированием. По данным экспертов Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала.

В настоящее время принято различать две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Первые основаны на анализе потребностей человека; вторые - на оценке ситуаций, возникающих в процессе мотивации. Авторами наиболее известных содержательных теорий мотивации являются А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. МакКлелланд и Ф. Герцберг. Основой их подходов являются классификации потребностей.

Мотивационный процесс, по мнению большинства теоретиков, является целенаправленным. Таким образом, разработку организационной программы мотивации персонала, как и любой другой программы, следует начинать с установления цели (ориентира, критериев), описания результата, который нужно достичь. Эффективная программа мотивации - это одновременно и цель, достижение которой позволит более полно раскрыть потенциал каждого сотрудника, и средство для достижения целей организации.

Установление целей позволяет выработать критерии, позволяющие каждому сотруднику оценивать деятельность (свою и других) с четко определенной точки отсчета. Суть постановки цели - концентрация внимания на достижении желаемых результатов. Цель - это всегда выбор. Цели играют роль фильтра, привлекая нужных людей в организацию. Наличие целей само по себе задает определенность, ясность поведения и взаимоотношений в организации. Цели позволяют ощущать чувство сопричастности к чему-то значимому, гордости за организацию. Возможность использовать цели организации в собственных интересах и способность воспринимать ее цели как свои собственные - это тот самый мотив, который нельзя не использовать.

Первоначальная модель мотивационного процесса состоит из нескольких взаимосвязанных этапов: нехватка потребностей, поиск путей их удовлетворения. Выбирается путь действий, и тем самым появляется целенаправленное поведение. По истечении определенного периода менеджеры оценивают такое поведение. Выполнение работы оценивается должным образом: с помощью вознаграждения либо наказания. Полученные результаты анализируются индивидом, на основе чего происходит переоценка «нехватки» в потребностях. Это, в свою очередь, способствует возобновлению процессов и т. д.

Самое сложное для менеджеров - узнать, какими мотивами руководствуются их подчиненные. Наблюдательные управляющие знают, что манеры поведения и поступки людей сигнализируют об их мотивационных потребностях. При этом управляющий должен выполнять правило: фиксировать именно модель поведения человека, а не отдельные его черты. Модель поведения - это наиболее часто повторяющийся, а следовательно, характерный для человека набор реакций. Такой набор реакций тесно связан с потребностями. Именно поэтому по данному набору можно выявить мотивационный тип подчиненного - и решить, чем стимулировать его желание работать.

Более современные процессуальные теории мотивации позволяют описать и проанализировать то, как поведение получает импульс, направляется, поддерживается и прекращается, и основываются на выяснении того, каким образом ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Содержательные теории мотивации фокусируются на внутренних факторах индивида, придающих импульс, направляющих, поддерживающих и прекращающих данное поведение, а также на идентификации тех внутренних побуждений или потребностей, которые заставляют людей действовать определенным образом. Они пытаются определить специфические потребности, мотивирующие людей. Содержательные теории мотивации сосредоточены на изучении личных потребностей во имя объяснения удовлетворения от работы, поведения рабочего и систем вознаграждения. Эти теории предполагают, что «нехватка» в личных потребностях обусловливает внутреннюю напряженность индивида и ведет к соответствующей поведенческой реакции. Менеджерам для их эффективной работы содержательные теории мотивации предлагают:

· определить, какие потребности вызывают требуемое поведение индивида и группы;

· быть в состоянии предложить значительное вознаграждение, которое поможет работнику удовлетворить свои потребности;

· уметь определять момент для предложения соответствующего вознаграждения, оптимизирующего требуемое поведение;

· не считать, что «нехватка» в личных потребностях индивида характерна для всех. Люди изменяются вследствие приобретенного опыта, жизненных событий, взросления, изменений в окружающей среде и под воздействием других факторов.

Каждая из четырех содержательных теорий объясняет человеческие потребности и поведение с очень небольшими различиями. Ни одна из них не используется менеджерами в качестве единственной теории, объясняющей феномен мотивации. Основное различие между четырьмя теориями заключается в том, что Д. Макклелланд выделяет потребности, приобретаемые под влиянием жизни в обществе; А. Маслоу предлагает иерархическую систему потребностей; Кл. Альдерфер - гибкую трехуровневую классификацию, а Ф. Херцберг обсуждает внутренние и внешние факторы работы.

В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и каким образом он выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям мотивации, поведение личности является также функцией восприятия ею ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Существует несколько основных процессуальных теорий мотивации, каждая из которых имеет определенную направленность:

Теория подкрепления, ориентированная на производственную среду, фактически игнорирует понятие индивидуальных потребностей и установок;

Теория справедливости анализирует главным образом взаимосвязь между оценкой работниками собственного трудового вклада и их вознаграждением;

Теория постановки целей подчеркивает познавательный процесс и роль в мотивации сознательного поведения. Не останавливаясь подробно на каждой из вышеупомянутых концепций, рассмотрим кратко две из них - теорию ожидания и теорию справедливости.

Теория ожидания акцентирует внимание на индивиде, работе и факторах внешней среды; она признает различия в потребностях, восприятии и убеждениях. Теория ожидания - одно из наиболее популярных объяснений мотивации - была разработана известным канадским психологом, исследователем проблем организационного поведения Виктором Гарольдом Врумом (р. 1932), перу которого принадлежат девять монографий, в том числе книга «Работа и мотивация» (1964), ставшая поворотным пунктом в развитии теоретических взглядов на природу этого феномена.

Концепция, предложенная В. Врумом, исходит из того, что наличие активной (неудовлетворенной) потребности не является единственным необходимым условием, мотивирующим человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Иными словами, индивид прикладывает усилия для достижения тех действий, которые:

а) ведут к удовлетворению его потребности;

б) имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха. Определяя мотивацию как процесс, управляющий выбором из альтернативных форм волевой активности, Врум анализирует, как человек распределяет собственные усилия для достижения различных целей и выбирает конкретный вид поведения, и приходит к выводу, что большая часть типов поведения находится под волевым контролем личности и, следовательно, мотивирована.

В. Врум вводит в свою теорию понятие ожидания или воспринимаемой вероятности того, что за определенным действием последует определенный результат. По существу, ожидание есть субъективная оценка данной личностью вероятности определенного события, принимающая значения от 0 (нет шансов, что результат произойдет) до +1 (уверенность в том, что предпринимаемые действия будут иметь определенные последствия).

При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда-- результатов (3-Р), или результатов первого уровня, - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Результаты первого уровня, обусловленные поведением, ассоциируются с самим рабочим процессом и включают производительность, абсентеизм, текучесть рабочей силы и качество продукции. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, их мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В), или результатов второго уровня, есть ожидания определенного вознаграждения, получаемого в ответ на достижение некоторого уровня результативности. Таким образом, результаты второго уровня - это события (поощрения или наказания), к которым, вероятно, приведут результаты первого уровня. Если человек не ощущает четкой связи между достигнутым результатами и желаемым вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Валентность (или ценность вознаграждения) - это предполагаемая (с точки зрения личности) степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у разных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то, согласно теории ожидания, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать и в этом случае.

Таким образом, если значение любого из перечисленных выше факторов мало, слабой будет и мотивация. Соотношение этих факторов можно выразить формулой:

Мотивация = ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты х ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение х валентность.

Несмотря на то, что применение теории ожидания в управлении сопровождается некоторыми проблемами, эта концепция предоставляет менеджерам, стремящимся усилить мотивацию сотрудников, целый диапазон возможностей. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением (в связи с этим необходимо предоставлять вознаграждение только за эффективную работу).

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться их, если приложат усилия. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Вместе с тем следует помнить, что сотрудники сумеют достичь уровня результативности, необходимого для получения ценного вознаграждения, лишь в том случае, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки будут достаточны для решения поставленной задачи.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия во имя достижения поставленных целей, дает теория справедливости, разработанная и испытанная американским психологом-исследователем Дж. С. Адамсом. Сущность теории справедливости состоит в том, что работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем сравнивают собственные усилия и вознаграждения с усилиями и вознаграждениями лиц, находящихся в схожих рабочих ситуациях.

Таким образом, теория справедливости исходит из предположения, согласно которому работники организации мотивируются желанием получать справедливое вознаграждение. В целом она изложена посредством четырех важных терминов:

· личность - человек, воспринимающий справедливость или несправедливость;

· эталон для сравнения - любой человек или группа людей, используемые личностью как эталон для анализа соотношения вкладов и результатов;

· вклады - характеристики личности, вложенные в дело;

· результаты - то, что личность получила, выполнив работу.

Справедливость установлена, если сотрудники обнаружили, что отношения их вкладов (усилий) к полученным результатам (вознаграждению) эквивалентны аналогичным отношениям у других сотрудников. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс.

Согласно теории справедливости, люди могут восстановить баланс или чувство справедливости несколькими способами: изменив уровень затрачиваемых усилий; попытавшись изменить уровень получаемого вознаграждения; изменив занимаемые позиции, эталон сравнения или саму ситуацию (последнее возможно путем ухода с работы). При этом исследования показывают, что если люди считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Теорию «мотивационной гигиены» ее автор Фредерик Герцберг развил и конкретизировал в книге, которую написал вместе с руководителем компании ITT («International Telephone & Telegraph») Робертом Фордом. Эта книга называется «Мотивация через работу». Она стала бестселлером. В книге сформулированы и раскрыты принципы мотивирующей организации труда, до сих пор считающиеся лучшими в современном менеджменте. Познакомимся с ними поближе.

В исследованиях Герцберга мотивирующими были названы факторы признания, содержания работы, ответственности и продвижения. Вывод Герцберга о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором, может считаться обоснованным только для тех предприятий и сотрудников, которые были объектами исследований.

Если в своей управленческой деятельности вы столкнулись с трудностями, которые связаны с тем, что какая -то работа является мало привлекательной для сотрудников, то следует по 15 далее перечисленным пунктам проверить, можно ли создать соответствующие условия, позволяющие сделать ее более привлекательной. Совсем не обязательно, да и вряд ли возможно соблюдение всех 15 пунктов. Нужно локализовать наибольшие трудности и приступить к их ликвидации, выбрав те принципы, которые могут «сработать».

Принципы мотивирующей организации труда:

1. Любые действия должны быть осмыслены. Деятельность невозможна без цели, без смысла. Цель, то есть достижение поставленного как задача результата, сама по себе является мотивом, движущей силой, побуждающей человека действовать. Подчиненные должны видеть смысл того, что они делают.

2. Очень важно, чтобы результат работы был значимым для кого-то конкретно (клиента, поставщика и т.д.). Большинство работающих стремятся удовлетворить потребность в личной причастности к результату, к контактам с людьми. Если в вашей фирме (подразделении) есть участки работы, порождающие безразличие, незаинтересованность, то подумайте, как расширить контакты сотрудников с теми, кто зависит от результатов их деятельности. Привлеките их к переговорам с потребителями вашей продукции, к участию в рекламной кампании, и результаты не заставят себя ждать.

3. Большинство работающих хочет показать свои способности и свою значимость. Люди негативно относятся к тому, когда решение по вопросам, в которых компетентны именно они, принимается без их участия. Не допускайте такого, и выиграете вдвойне. Во-первых, вы повысите заинтересованность работника, а во-вторых, он будет вынужден повышать уровень своей компетентности.

4. Каждый человек стремится выразить себя, доказать, что он может что-либо сделать. Лучше, если это «что-либо» получит имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе. Мотивация к труду значительно повышается, когда его результаты являются именными. Если это затруднительно, можно использовать следующее: дайте возможность подчиненному, успешно справившемуся с работой, самому доложить о результатах вышестоящему начальнику. Это хорошо стимулирует не только его, но и остальных. И, наоборот, очень плохо, когда руководитель присваивает результаты работы своих подчиненных. С точки зрения психологической, такие действия неоправданны. Как пишут В. Зигерт и Л. Ланг, если «руководитель украшает себя перьями, добытыми его подчиненными, это портит им кровь».

5. Каждый работник имеет точку зрения на то, как именно улучшить свою работу. Он рассчитывает, что его предложение встретят заинтересованно. Приток новых идей должен быть организован. Если хотя бы два-три раза в год вы будете просить сотрудников предъявлять в письменном виде предложения по улучшению их работы, вы не только в значительной степени повысите мотивацию, но и сможете проводить инновационную политику в фирме.

6. «Просто не представляю, что бы мы без вас делали!» - эта фраза, сказанная искренне и с благодарностью, позволяет сотруднику почувствовать свою значимость, важность своего труда для общего дела. Не забывайте говорить так своим подчиненным и помните, что незаменимые люди есть. Во всяком случае каждый ваш работник должен быть уверен в собственной незаменимости. Если сотрудник говорит: «Для него меня нет», - это знак полной несостоятельности руководителя.

7. Каждый человек стремится к успеху. А успех - это реализованные цели. Успех предприятия будет успехом сотрудника тогда, когда он принимает непосредственное участие в постановке целей предприятия. Не пренебрегайте этим. Ставьте цели вместе со своими подчиненными, и тогда они вложат больше личной энергии в выполнение работы, необходимой для достижения целей.

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Ощущение успеха возникает не только при достижении цели; но и тогда, когда результаты труда сотрудника видят и признают окружающие. Признайте успех подчиненных, помогите им ощутить его вкус, поощрите людей материально или морально и немедленно дайте им более трудное и ответственное задание.

9. По способу, форме и скорости получения информации сотрудники оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного руководителя. Если доступ к информации затруднен или она поступает с опозданием, они чувствуют себя униженными. В результате внутреннее побуждение к труду у людей становится слабее и возникнет соблазн скрыть или исказить информацию о выполнении задания, которую они дают руководителю.

10. Людям, как правило, не нравится, когда решения об изменениях в их работе и на рабочих местах, даже позитивные, принимаются без их ведома, без учета их мнения, знаний и опыта. Исключением здесь может быть, по-видимому, только заработная плата.

11. Каждый человек стремится знать, по каким критериям и как оценивается качество его труда, информация об этом сотруднику нужнее, чем его руководителю. Конечно, такая информация должна представляться и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

12. Вспомните об игре в кегли. Видимые результаты повышают интерес игроков, будят азарт. Для всех нас неприятен контроль со стороны. Если он слишком мягкий - в нем нет смысла, если слишком жесткий, то активизирует человека ... в попытках уйти от цели. Лучший контроль - это самоконтроль, особенно для тех рабочих мест, которые считаются неинтересными, непривлекательными.

13. Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому завышенное требование, дающее шанс дальнейшего развития, принимается гораздо лучше, чем заниженное. Если работа примитивна и у исполнителя нет возможности развиваться, то повысить ее привлекательность можно следующим образом: обусловьте данную работу повышением квалификации, и в ней появится смысл.

14. Люди остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это не компенсируется деньгами.

15. Люди принимают во внимание: позволяет ли работа быть самому себе шефом. Если у человека есть «свободное пространство» для инициативы в организации производства, если он имеет возможность для самовыражения, для самостоятельного принятия конкретных решений и установления порядка действий, то это значительно повышает заинтересованность в труде и, соответственно, отдачу.

Т.о., хотелось бы подчеркнуть, что каждая из представленных в теорий способна предложить менеджерам определенные приемы мотивирования находящихся в их подчинении сотрудников. Различные элементы этих теорий во многих отношениях дополняют друг друга. Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания, по нашему мнению, направлены главным образом на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем ее апробации на практике с учетом специфики той среды, в которой она будет использоваться. Бесспорно одно: отсутствие мотивационных моделей в организациях снижает эффективность действующих в них систем управления и ухудшает социально-экономическую деятельность трудовых коллективов в целом. Поэтому, вместо того чтобы игнорировать этот феномен, менеджерам следует играть активную роль в деле мотивирования и стимулирования своих работников.

карьерный ценностный мотивация стимулирование

2. Структура мотивации и мотивы деятельности работника

В контексте социологии труда можно дать следующее определение мотивации: мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация является понятием, которое мы используем при описании внешних и внутренних сил, воздействующих на индивида и побуждающих его действовать определенным образом. Мы используем это понятие для объяснения различий в интенсивности (напряженности) поведения, определяя более интенсивное поведение в данном направлении как результат более высоких ступеней мотивации, а также для обозначения направления деятельности. Таким образом, мотивация является разъясняющим понятием, используемым для выявления сущности поведения, которое мы наблюдаем.

Оговоримся сразу, что в процессе управления важно уметь различать собственно мотивацию и стимулирование. И мотивация, и стимулирование являются методами управления трудом, однако, они противоположны по направленности.

Мотивирование представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала (то есть, по существу, мотивация направлена на изменение существующего положения вещей). Иными словами, мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования системы взаимоотношений индивида (работника) с материально-социальной средой (организация, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий и политик, применяемого инструментария и т.п.). В этом случае главную задачу процесса мотивирования можно определить как создание устойчивого позитивного отношения работника к этой среде, в самом широком ее спектре.

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника (то есть стимулирование направлено на закрепление существующего положения). Однако при этом мотивация и стимулирование взаимно дополняют друг друга.

Мотивация - это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. Мотивация может быть внутренней и внешней.

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду.

Внешняя мотивация может выступать в двух формах: административной и экономической. Иногда внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т. е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется через экономические стимулы (заработную плату, дивиденды).

Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, а также по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилие, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность).

Существуют две основные формы мотивации: по результатам и по статусу.

Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и выделить результат деятельности одного сотрудника или группы. При этом вознаграждение связывается с выполнением конкретной работы.

Мотивация по статусу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей его квалификацию, отношение к работе, качество труда и другие параметры, определяемые спецификой деятельности человека и организации.

Мотивационная структура характеризует соотношение мотивов, определяющих поведение человека. В общем плане мотивы поведения человека можно разделить на эгоистические и альтруистические. Первые направлены на благосостояние индивидуума, вторые - семьи, коллектива и общества в целом.

Многолетний опыт цивилизованных стран мира свидетельствует о том, что для активизации человеческого фактора трудовая деятельность должна осуществляться с полным учетом всего комплекса организационно-технических и социально-психологических факторов, обусловленных эволюцией общественных форм жизни, биологическими особенностями развития человека, этапами его жизненного цикла. При условии правильных действий со стороны руководства можно активизировать личность, ее интеллектуальную, эмоциональную и волевую сферы, обеспечить реализацию интеллектуально-творческих и психофизиологических возможностей каждого сотрудника. Вопрос лишь в том, каким образом этого добиться.

Опытным руководителям и консультантам известно, что многократное применение материального вознаграждения (например, в виде премии) существенно снижает его действенность и мотивационную нагрузку. Материальное поощрение - это всего лишь внешний - по отношению к работе - стимул - и как таковой оно будет действовать эффективно лишь при условии постоянного увеличения, что, разумеется, невозможно.

В действительности истинные побуждения, заставляющие отдавать работе максимум усилий, определить трудно, ибо они чрезвычайно сложны. Для того чтобы понять, как стимулировать человека, необходимо узнать, что именно ценно для него в его работе, какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой им самому себе, а также что влияет на интенсивность усилий, прилагаемых им для выполнения поставленных, задач.

Пытаясь ответить на эти вопросы, психологи, профессионально занимающиеся решением корпоративных проблем, пришли к достаточно очевидному (с точки здравого смысла) выводу, согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит прежде всего от четырех факторов:

1) уверенности (либо неуверенности) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату (росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.п.);

2) степени уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством;

3) ценности в глазах работника самого ожидаемого поощрения;

4) положительного результата сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Отсюда нетрудно выделить основные причины демотивации: специалисты будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность относительно возможности достичь заданных результатов если они сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и низко оценивают привлекательность ожидаемого бонуса. Установление того, в каком из звеньев цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные мероприятия по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

Соотношение личных и общественных интересов.

К. Маркс выделил три группы общественных потребностей:

1) потребности производства, обеспечивающие простое и расширенное производство;

2) жизненные нужды людей;

3) личное потребление. Личные потребности трудящихся предстают в виде материальных потребностей - в пище, одежде, жилище, в личной безопасности, в отдыхе; интеллектуальных - в знаниях и приобщении к науке, культуре, искусству; социальных, связанных с отношением человека с другими членами общества и с отношениями к самому себе.

Структура личных потребностей меняется в результате повышения степени удовлетворения материальных потребностей. При этом расширяется и усложняется круг личных потребностей. Удовлетворение материальных потребностей осуществляется путем потребления и использования материально-вещественных благ. Совокупность потребностей физического существования и степень их удовлетворения - важнейший показатель жизненного уровня населения.

Ценности и ценностные ориентации в мотивационном процессе. Проблемы, связанные с мотивацией, трудно определить и еще труднее анализировать. Согласно одной точке зрения, мотивация включает в себя:

1) направление поведения индивида;

2) меру усилий индивида после того, как он выбрал это направление;

3) устойчивость этого поведения, т. е. как долго индивид будет действовать в данном направлении».

Один теоретик подчеркивает аспект целевой направленности мотивации. Другой утверждает, что мотивация «затрагивает область, с которой начинается данное направление деятельности, его силу, его устойчивость, его направленность и его прекращение, а также какого рода субъективные реакции организма сопровождают эту деятельность». Тщательное изучение всех этих позиций приводит к следующим выводам:

1) различия во взглядах на фактор мотивации у разных теоретиков невелики;

2) мотивация относится к поведению и результативности;

3) в мотивацию включается целевая направленность;

4) мотивация есть результат событий и процессов, которые являются по отношению к индивидам как внутренними, так и внешними.

Важнейшими элементами процесса трудовой мотивации являются ценности и нормы поведения. Ценности - это представления субъекта-общества, человека о главных и важных целях жизни и работы, а также об основных средствах достижения этих целей.

Существуют ценности материальные, духовные, социально-политические и др. Они формируются на основе потребностей и интересов. Специфической формой ценностей выступают общественные идеалы, т.е. представления о том, каким должны быть в обществе общественные отношения, человек.

Среди ценностей различают ценности - цели и ценности - средства. Часто их еще называют терминальные и инструментальные.

Терминальные ценности отражают стратегические цели существования человека: здоровье, интересная работа, любовь, материальное благополучие и т.д.

Инструментальные ценности представляют собой средства достижения целей. Это могут быть разные личные качества, способствующие реализации целей (чувство долга, сильная воля, умение держать слово и т.д.).

Поведение работника, его мотивация обусловливается не только системой ценностей общества, трудовой организации, но и социальными нормами - стихийно сложившимися или сознательно установленными правилами поведения.

3. Мотивация труда и механизм ее активизации

Определяющее воздействие на формирование отношения к труду оказывает мотивация трудовой деятельности, под которой понимают совокупность внутренних побудительных сил - потребностей, интересов, ценностей, ценностных ориентаций, установок, мотивов, идеалов и внешних побудительных сил - стимулов повышения трудовой активности персонала.

Потребность - первоисточник мотивации, это - нужда в том, что необходимо для существования личности, общества и их нормального функционирования. Потребности - это различные виды «нехватки» чего-либо, ощущаемой индивидом в определенный промежуток времени. Виды «нехваток» могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социального свойства (потребность в общении).

Потребности можно классифицировать на первичные и вторичные. Первичные потребности заложены генетически, являются по природе своей физиологическими и, как правило, врожденными. Вторичные потребности психологичны и, как правило, приобретаются с опытом. Поскольку приобретенный опыт людей различен, их вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные. Поэтому именно они проявляют себя как дифференциаторы индивидов и влияют на формирование целостной личности человека.

Потребность, осознанная субъектом, принимает форму интереса, то есть стремления действовать определенным образом во имя удовлетворения потребности. Потребность может порождать разные интересы, может быть удовлетворена различными способами. То, какой именно интерес будет сформирован на базе определенной потребности, зависит от системы ценностей субъекта. Если интерес - это стремление действовать определенным образом, то мотив - это особое состояние субъекта, непосредственно предшествующее поведению, тот смысл, который субъект поведения придает своим поступкам, выбор способа действий для реализации интересов субъекта в конкретных условиях внешней среды. Структура мотивов трудового поведения мобильна, подвижна, она гибко реагирует на изменение системы внешних стимулов.

Таким образом, о существовании потребностей можно судить по поведению людей, поскольку они служат своего рода «стартером» действия. Поведенческим проявлением потребности является побуждение, сконцентрированное на достижении цели. Когда человек достигает определенной цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать того, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением.

Мотив - это побудительная причина, повод к определенным действиям и поступкам, внутреннее обоснование личностью своего поведения и осознанное отношение к нему, которое предполагает расположенность или готовность к определенным социальным действиям.

Мотивы непосредственно предшествуют действию. Они, как правило, существуют не в чистом виде, а во взаимосвязи друг с другом, образуя мотивационное ядро. Характерным для мотивов является их большая подвижность, изменчивость.

Ценности - это явления, предметы реальной жизни, а также средства достижения целей, представляющие в сознании человека значимость для его жизни, труда.

Одной из форм ценностей представляются идеалы как высшая цель, абсолютное сочетание положительных качеств и свойств явлений, предметов, личности.

Ценностные ориентации - это устойчивое отношение к совокупности материальных и духовных благ, ценностей, идеалов, вызывающее стремление у человека к их достижению и служащее ему ориентиром в поведении и действиях.

Стимулы - это силы, оказывающие внешнее воздействие на человека с целью побудить его к определенному трудовому поведению.

На формирование отношения человека к труду и его соответствующее поведение влияет большая группа объективных и субъективных факторов (внешних и внутренних).

К объективным факторам относят, прежде всего, социально-экономическая обстановка в стране, экономическое состояние региона и отрасли, в которых действует работник. Кроме того, объективными будут условия труда на предприятии и в подразделении, определяемые содержательностью труда, его безопасностью, уровнем организации и оплаты труда, морально-психологическим климатом и др.

Субъективные факторы - это личностные характеристики самого работника: пол, возраст, образование, воспитание, семейное положение, профессия, стаж работы, личный опыт, общая и профессиональная культура, ценностные ориентации.

Все методы мотивации можно разделить на две группы: материальные и нематериальные. К материальным относятся система заработной платы, премии и выплаты, участие в прибыли компании, подарки. К нематериальным - различного рода благодарности, пакеты социальных льгот, повышение статуса сотрудника.

Мы уже говорили о том, что каждый профессионал неизбежно соотносит весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, опыта и квалификации) с величиной получаемого вознаграждения. Причем последнее включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других моментов, например, возможность профессионального и должностного роста, публичное признание коллег и руководства. Далее мы поговорим о тех формах мотивации, которые, как правило, не гарантируются государством и, по существу, являются продуктом самостоятельной кадровой политики конкретных организаций.

Естественно, что только комплекс мер, сведенных в единую систему стимулирования труда, способен оказать должное позитивное влияние на его эффективность. Именно это и является главной целью кадрово-мотивационной политики компании.

Существует несколько классических принципов корректной организации труда, среди которых можно выделить следующие:

· работа должна иметь смысл, т.е. каждый работник должен знать, зачем он выполняет свою работу, четко осознавать ее цели и ощущать значимость ее выполнения;

· каждый работник должен иметь соответствующим образом оборудованное рабочее место;

· руководство должно создать на рабочем месте такие условия труда, которые позволили бы работнику выполнять свои обязанности наиболее эффективно;

· требования, предъявляемые к работнику, не должны быть завышенными или заниженными;

· каждый работник должен видеть результат своего труда и осознавать свой индивидуальный вклад в коллективную деятельность;

· каждый работник может иметь собственный взгляд на оптимизацию рабочего времени и процесса: все рационализаторские предложения должны быть рассмотрены и должным образом оценены;

· каждый работник должен обладать необходимой информацией по работе.

Достаточно важный блок системы мотивации тесно переплетен с понятием корпоративной культуры, под которой в большинстве случаев понимается «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий». Сотрудники компании должны чувствовать уверенность в завтрашнем дне, которая формируется под воздействием стабильности предприятия, заботы о персонале, достаточного уровня заработной платы и регулярности ее получения, системы социальных льгот.

Существенную роль в системе мотивирования труда играет комплекс социальных льгот (социальный пакет).

Достаточно прогрессивна и интересна такая форма, как «банк отпусков», аккумулирующий в себе дни планового отпуска, часы переработки, отгулы и пр. Банк отпусков позволяет работнику планировать свой отдых самостоятельно и использовать выходные дни максимально полезно для себя, согласуя это с руководством.

Говоря об эффективности стимулирующего воздействия и «затратности» различных видов социальных льгот, применим комплексную оценку их по признаку «эффективно - дешево». В этом случае на первое место, по мнению специалистов, выходят медицинское обслуживание и выдача ссуд; на второе - оплата проезда. Далее, в порядке убывания - страхование, питание, обучение и др.

Немаловажным условием для повышения эффективности мотивирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника. В компаниях, дорожащих своими кадрами и стремящихся идти в ногу со временем, существует такое понятие как планирование карьеры: сотрудники периодически составляют план личной карьеры, планируют для себя желаемые результаты на определенный период и определяют пут» их достижения. Ротация кадров не обязательно должна проходить по вертикали, достаточно эффективно и горизонтальное перемещение сотрудников.

Из рассмотренной структуры экономических систем и соизмерения затрат и результатов, следует, что для эффективной деятельности любого подразделения предприятия и отдельного сотрудника должны быть определены:

· Границы хозяйственной самостоятельности в отношении ассортимента продукции, методов ее изготовления, организации оплаты труда и др.

· Необходимые результаты деятельности (характеристики изделий, объемы и сроки изготовления, экологические параметры и т.д.).

· Необходимые затраты трудовых и материальных ресурсов, определяемые в зависимости от норм затрат ресурсов на единицу продукции и объемов ее выпуска.

· Формы и условия стимулирования роста эффективности. В частности, исходя из границ экономической самостоятельности, определяются возможные стимулы повышения качества, экономии ресурсов, увеличения объема продукции.

· Система взаимной ответственности за выполнение принятых обязательств.

Объем необходимых затрат и стимулы их экономии должны быть известны управляемому объекту до начала работы и оставаться стабильными при неизменности условий ее выполнения. Каждое изменение этих условий и плановых результатов должно сопровождаться изменением необходимых затрат.

Приведем несколько конкретных рекомендаций, предложенных Дж.Л. Гибсоном, Дж. Иванцевичем и Дж.Х. Доннелли-мл., недооценка которых приводит к упущению возможностей мотивации работников:

· менеджеры в состоянии воздействовать на мотивацию работников. Если необходимо повысить результативность труда, менеджеры должны содействовать созданию атмосферы, способствующей ее улучшению;

· менеджеры обязаны помнить, что в мотивации имеют значение способности, умения и возможности;

· организация, которая не обеспечивает возможностей и создает препятствия в виде неудовлетворительного оборудования, плохих условий труда и неквалифицированных менеджеров, едва ли создаст атмосферу, способствующую общей мотивации и самомотивации; некоторые индивиды характеризуются высокой степенью саморегулирования и личной мотивации;

· менеджерам следует проявлять чуткость в отношении изменения потребностей, способностей и целей работников;

· при планировании форм мотивации следует учитывать индивидуальные различия работников в предпочтениях вида поощрения;

· менеджерам следует попытаться направить такое поведение в продуктивное русло;

· менеджеры способны повлиять на мотивацию своих работников, выступая в качестве ролевых моделей;

· менеджерам следует стремиться поручать сотрудникам такие виды работ, которые обеспечивают справедливость, разумную напряженность, разнообразие и необходимые возможности для удовлетворения индивидуальных запросов;

· определение целей для непосредственного поведения является важным элементом программы мотивации.

Безусловно, данные рекомендации дают максимальный эффект, будучи подкрепленными мерами общеорганизационного порядка.

Приведем несколько достаточно общих рекомендаций, предлагаемых руководителям различных уровней управления специалистами в области корпоративной психологии и нацеленных на борьбу с демотивацией и повышения уровня мотивированности работников организации:

· руководитель должен начинать работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию (на этапе проведения вводных бесед с вновь привлеченными специалистами необходимо сообщать им об имеющихся ожиданиях относительно их продуктивности, формировать в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни организации);

· несмотря на высоту заданной планки, у работников всегда должна быть уверенность в ее преодолимости: в противном случае главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала.

· одной из серьезных болезней крупных организаций является чрезмерное дробление различных видов и участков работы: по мере укрупнения компании деятельность большинства ее специалистов и даже представителей менеджерского звена приобретает все более и более «усеченный» и рутинный характер.

· одним из наиболее эффективных путей повышения осознанности отношения исполнителей к работе и их заинтересованности в ее успехе выступает т.н. «вертикализация» рабочей нагрузки. Речь идет о том, что менеджеры передают подчиненным часть своих полномочий и ответственности (делегируют полномочия), расширяя зону их самостоятельности.

Следовательно, в руководстве персоналом важно учитывать механизмы мотивации наемного персонала, т.к. умение мотивировать подчиненных - сердцевина менеджерского искусства, научившись которому, руководители смогут достичь больших успехов и помочь своим организациям прийти к намеченным целям.



Основная литература

1. Актуальные проблемы управления персоналом : сб. материалов III Всерос. науч.-практ. конф., посвящ. памяти проф. Г. В. Багаева / науч. ред. А. Р. Кудашев. -Уфа : БАГСУ, 2012.

2. Балика З. С. Методологический анализ типологии социального поведения : монография / З. С. Балика ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Гос. образоват. учреждение высш. проф. образования «Нижегор. гос. архит.-строит. ун-т». - Н. Новгород : ННГАСУ, 2011. - 198 с.

3. Батурин В.К. Общая теория управления: учеб. пособие / В. К. Батурин. ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 487 с.

4. Граждан В.Д. Социология управления. Учебник. - М.: Издательство Юрайт, 2012. - 604 с.

5. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учебник - 8-е изд., пересмотр. и доп. - М.: Норма, 2009. - 464 с.

6. Горшков М.К., Шереги Ф.Э. Прикладная социология: методология и методы. - М.: Альфа-М, Инфра-М, 2009.

7. Добреньков В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011.

8. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 328 с.

9. Петросян Д.С. Организационное поведение. Новые направления теории: учеб. пособие / Д. С. Петросян, Н. Л. Фаткина; под ред. Б.А. Райзберга. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 271 с.

10. Плотников В.М. Индивидуальные социально-психологические механизмы социального поведения человека // Вестн. Нижегород. ун-та им. Н.И. Лобачевского. - 2011. - № 4-1. - С. 361-367

11. Поликанова О.Ю. Исследование моббинг-процессов в системе межличностных конфликтов среди работников организации / О.Ю. Поликанова, М.Н. Вражнова // Молодой ученый. - 2011. - № 4-3. - С. 78-83

12. Социологический энциклопедический словарь./Редактор-координатор - академик РАН Г.В. Осипов. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА.М), 2000.

13. Тощенко Ж.Т. Социально-технологические проблемы рабочего места // Тощенко Ж.Т. Социология труда : учеб. для вузов / Ж.Т. Тощенко, Г.А. Цветкова. - М., 2012 - 462 с.

14. Экономика и социология труда: учеб. для студ. вузов по спец. «Управление персоналом». / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2012. 584 с.

15. Экономика и социология труда : учеб. для вузов/ ред. А.Я. Кибанов. -М.: ИНФРА, 2010. -584 с.

Дополнительная литература:

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник.- М.: Изд-во «ЮНИТИ», 2008, с.45-47.

2. Бабушкина Т., Гарсия-Исер М. Молодежь на рынках труда и образовательных услуг // Человек и труд. -2008. - №6. с.40-43.

3. Багаев В. Занятость молодежи - задача государственная //Человек и труд. - 2008. - №12. с.45-46.

4. Бушуев В.В., Голубев B.C., Коробейников А.А., Селюков Ю.Г. Человеческий капитал для социогуманитарного развития. - М.: «ИАЦ Энергия», 2008.

5. Ботякова Л.В., Савина М.С. Технологии и методы профессио-нальной ориентации населения. М., 2010.

6. Журина А.Я., Захаров Н.Н., Чистякова С.Н. Мои жизненные и профессиональные планы. М., 2010.

7. Савина М.С. Пряжников Н.С. Профессиональное и личностное самоопределение. М., 2006.

8. 2. Старцева Т.Е., Смирнов В.А. Социология управления: учебное пособие. - Королев: КИУЭС, 2012. - 166 с.

Размещено на Allbest.ur

...