Размещено на http://www.allbest.ru/

Межфирменный стратегический альянс

Содержание

Введение

1. Межфирменный стратегический альянс: многообразие подходов

2. Межфирменные стратегические альянсы в современном бизнесе

Заключение

Вопросы для самостоятельной подготовки и обсуждения на семинаре

Литература для дополнительного чтения

Приложение

Введение

стратегический альянс межфирменный авиаперевозка

В лекции прослеживается история становления и развития стратегических альянсов, дается определение межфирменного стратегического альянса (МСА) как формы горизонтальной квазиинтеграции, отличительным признаком которой является сотрудничество конкурентов, действующих на одной и той же ступени цепочки создания ценности и объединяющих ресурсы для решения общих стратегических задач. На конкретных примерах рассматривается, как при создании стратегического альянса осуществляется комбинирование ресурсов и ключевых компетенций, которое обеспечивает достижение тех или иных общих целей (доступ на новые рынки, осуществление инноваций и создание новых продуктов, и т.д.), как реализуется тенденция к выделению управленческого центра, концентрирующего в своей компетенции управленческие функции.

Исторически первой широко распространенной формой квазинтеграции являются межфирменные стратегические альянсы (МСА). В конце прошлого века количество стратегических альянсов в мире росло ежегодно в среднем на 20-25% и по своей динамике обгоняло слияния и поглощения [Barringer, Harrison, 2000; Give alliance their due, The McKinsey Quarterly, 2002]. В России заметный рост числа МСА пришелся на начало текущего десятилетия. По данным Ernst & Young, только с января 2002 г. по сентябрь 2003 г. российские компании заключили 520 альянсов.

Однако статистика по МСА с большой долей вероятности неточна (хотя общую тенденцию характеризует правильно). Это связано с тем, что юридическое понятие стратегического альянса отсутствует, а по поводу «экономического» понятия до сих пор идет интенсивная дискуссия. Межфирменный стратегический альянс как объект исследования присутствует в работах многих зарубежных и российских авторов (П.Дюссаж, В.Гарретт, Б.Гомеш-Кассерес, Р.Спекман, К.Эйзенхардт, С.Шунховен, Й.Доз, Г.Хамел, К.Прахалад, К.Харриган, Р.Кантер, Дж.Киллинг, М.Бобина, М.Грачев, А.Зобов, Е.Карпухина, Е.Слесарев, М.Смирнов и др.), но их определения МСА сильно различаются. Нередко МСА отождествляют с совместными предприятиями, франчайзинговыми соглашениями, консорциумами. Ряд авторов считает их одним из типов межорганизационных сетей, другие противопоставляют МСА сетям. Значительная доля терминологической путаницы связана еще и с тем, что термины «стратегический альянс» и «альянс» часто используются как взаимозаменяемые, хотя таковыми не являются.

Мы уже определили свою позицию в предыдущей лекции: мы будем рассматривать МСА как форму горизонтальной квазиинтеграции и относить его к одному из типов межфирменных сетей. Тем не менее, мы остановимся на некоторых определениях, не совпадающих с нашим мнением, чтобы видеть спектр подходов, и только потом, опираясь на данное нами определение, рассмотрим на некоторых примерах, как эта форма работает на практике.

1. Межфирменный стратегический альянс: многообразие подходов

Наиболее общее определение альянса основывается на рассмотрении его как определенного процесса хозяйственной деятельности: «…альянс отражает процесс, в котором каждый из партнеров сознательно изменяет ведение своего бизнеса… способствуя улучшению результатов деятельности» [Frankel, Schmitz, Frayer, 1996. P.48]. Р.Кантер, которая немало сделала для развития исследований стратегических альянсов, пишет: «…деловые союзы Перевод словосочетания business alliances (!) - это нечто большее, чем просто сделка. Эта связь между ранее независимыми организациями, которая может облекаться в множество форм и обладает потенциалом для дополнительного сотрудничества». Кантер Р. Рубежи менеджмента (книга о современной культуре управления). Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. Известное определение Б.Гомеш-Кассереса гласит: «альянс - это организационная структура, призванная управлять неполными контрактами между автономными фирмами, в рамках которой каждая из фирм обладает ограниченным контролем» Routledge Encyclopedia of International Political Economy, 1999.. Такие определения, однако, мало что дают для понимания\ специфики МСА: по этому признаку к альянсам (от английского alliance - «союз») может быть отнесено множество самых различных организационных форм. Поэтому в любой работе, посвященной «альянсам компаний», надо, прежде всего, смотреть определение, которое дает автор. Иногда обнаруживается, что речь идет не об особой форме межорганизационного взаимодействия, а о любых кооперативных отношениях.

В чем-то, проще, но в чем-то и сложнее, если мы сталкиваемся с работами, посвященными «стратегическим альянсам». Конечно, само название в этом случае говорит о наличии долгосрочных стратегических задач - и тогда, казалось бы, мы точно знаем, о чем идет речь. Однако, во-первых, нередко те формы, которые сами компании называют стратегическими альянсами, предполагают взаимное участие в собственности - а мы уже говорили, что к межфирменным сетям в чистом виде можно отнести только те структуры, которые создаются на основе договоров, не предполагающих трансфера собственности. Во-вторых, если мы вспомним, что в основе любой сети компаний лежит отношенческий контракт с неопределенным сроком действия, и у любой сети есть некая единая стратегическая цель, то любую из сетей можно рассматривать как «стратегический союз». Таким образом, даже термин «межфирменный стратегический альянс» можно употреблять в разных значениях. Посмотрим, насколько различны подходы, на примере некоторых публикаций.

А.Андресен, А.Бергман и Л.Аллен, ссылаясь на определение Дж.К. Джарилло [Jarillo, 1988], ставят знак равенства между альянсом и стратегической сетью. «Стратегические сети - это альянсы между фирмами, специально созданные с компанией или группой компаний, публичным агентством или какой-либо другой организацией или индивидом с целью помочь им в достижении их целей посредством снабжения их необходимыми ресурсами, такими как информация, технологии, рынки или знания» [Andresen, Bergman, Hallйn, 2003]. Таким образом, мы видим определение МСА, не учитывающее различий между формами сетевого и несетевого взаимодействия. Такое понимание запутывает ситуацию и уводит нас от понимания того, что для межфирменных стратегических альянсов, согласно эмпирическим данным, характерно совпадение только некоторых целей контрагентов и, чаще всего, только на определенный отрезок времени, при этом партнеры по альянсу зачастую остаются конкурентами во всех сферах деятельности, не касающихся совместно преследуемой цели.

Немало и таких определений, в которых противопоставляются понятия «альянс» и «сеть». Этого мнения придерживаются, например, Осборн, Хагедорн, Чайлд, Фолкнер и др. [Osborn, Hagedoorn, 1997; Child, Faulkner, Tallman, 2005], а также многие известные консалтинговые компании См., например, KPMG Alliances. Alliances and Networks - Business survival in Nineties. February, 2001.. Среди российских авторов такой подход - также не редкость. М.Зобов подчеркивает: «при общем интеграционном базисе сетей и стратегических альянсов, это хотя идеологически близкие, но разные модели межфирменной интеграции». Он предлагает относить к стратегическим альянсам «кооперационные альянсы», «проектные альянсы» и «холдинговоподобные альянсы», которые реализуются в самых разных организационно-правовых формах: в виде «соглашений о стратегическом партнерстве», совместных предприятий, консорциумов, дочерних компаний с равным соотношением компаний-партнеров в акционерном капитале «проектного альянса», «финансово-промышленных групп», по своей модели приближающихся к классическому холдингу [Зобов, 2009]. В.Третьяк обосновывает различие между альянсом и сетевым объединением следующим образом: «Альянсы представляют собой временное объединение активов юридически независимых компаний для решения конкретной проблемы; для сетевых объединений характерно долгосрочное межфирменное сотрудничество на основе системы взаимовыгодных контрактов» [Третьяк, 2005]. Как будет показано чуть ниже, это разграничение не вписывается в существующую практику создания альянсов. В частности, сложившиеся в настоящее время авиационные альянсы трудно признать краткосрочным сотрудничеством с целью решения одной конкретной проблемы, они представляют собой вариант долгосрочного межфирменного сотрудничества.

М.Смирнов предлагает рассматривать в рамках термина «стратегический альянс» структуры управления, опосредующие горизонтальные кооперативные отношения. В то же время, он ставит знак равенства между стратегическим альянсом и всем спектром гибридных структур: «стратегические альянсы представляют собой разнообразные формы смешанных (гибридных) структур управления, опосредующих кооперативные взаимодействия. Последние предполагают одновременно и совместную деятельность (т.е. тесную координацию), и поддержание автономности участников этой деятельности. Соответственно, согласно анализу экономической организации с точки зрения подхода теории трансакциионных издержек, существуют две другие альтернативы - иерархическая и рыночная структуры управления» [Смирнов, 2003. С.67-69].

Мы уже говорили, что имеет смысл все-таки отказаться от расширительной трактовки и рассматривать межфирменный стратегический альянс не как гибридную структуру любого вида, а как форму горизонтальной квазиинтеграции, отвечающей определенному набору критериев (см.табл.4.1). Создание конкретного МСА не исключает кооперативных взаимодействий «по вертикали» (так же как механизм МК «Сеть» не исключает других механизмов координации), но прежде всего предполагает установление горизонтальных кооперативных межфирменных взаимосвязей. Это взаимоотношения фирм, которые находятся на одной ступени цепочки создания стоимости, чаще всего являются конкурентами, но объединяют ресурсы для достижения конкретной цели, слишком сложной для каждого участника в отдельности. Становясь участником того или иного стратегического альянса, компания не теряет своей независимости в юридическом отношении Компании могут также оставаться независимыми и в экономическом отношении, но это зависит от соотношения сил компаний, вступающих в стратегический альянс. , т.к. эта форма взаимодействия компаний не подразумевает образования юридического лица, и любой из участников волен выйти из альянса в любое время.

Одно из наиболее полных определений, следующих такой трактовке, было дано К.Римером, М.Гоголеном и Ш.Кляйном. Они считают стратегический альянс «кооперацией независимых, преимущественно крупных компаний, которые являются конкурентами, действующими на одной и той же ступени цепочки создания стоимости» [Riemer, Gogolin, Klein, 2005. P.35]. Целью такой горизонтальной кооперации для компаний является улучшение своей позиции по сравнению с конкурентами, оставшимися за пределами сети. Фирмы сотрудничают с целью получить синергетический эффект, получить доступ на более широкий или даже на глобальный рынок и таким образом улучшить свое положение на рынке. Задачи могут быть разными: распределение инвестиционных рисков, осуществление инноваций и создание новых продуктов, совместное использование технологий (например, крупные европейские UMTS-партнерства UMTS (Universal Mobile Telecommunication System) - Универсальная Мобильная Телекоммуникационная Система, стандарт сотовой связи третьего поколения для Европы.), расширение портфеля товаров и услуг за счет их соединения (например, крупные альянсы авиаперевозчиков Star Alliance, Sky Team, oneworld Alliance). То есть, что стратегические альянсы могут создаваться как из соображений внутреннего, «ресурсного» характера, так и из соображений снижения трансакционных издержек.

МСА присуща высокая степень стабильности; это означает, что внутренняя конкуренция в значительной степени ограничена. До определенной степени существующие примеры альянсов оказываются полицентричными, но характерным следует считать скорее наличие асимметрии, обусловленной разницей в размерах и рыночных долях его участников. Обычно в стратегическом альянсе ощущается преобладающее влияние одной или двух компаний. Кроме того, МСА часто обладает центральной управляющей единицей, которая обеспечивает фокальную координацию.

Отсюда, под стратегическим межфирменным альянсом мы понимаем одну из форм горизонтальной квазиинтеграции, отличительным признаком которой является сотрудничество конкурентов, действующих на одной и той же ступени цепочки создания стоимости и объединяющих ресурсы для решения общих стратегических задач.

Поскольку МСА - это сотрудничество конкурентов, нормой для такой формы взаимосвязей является «отсутствие каких-либо изменений внутри компании, направленных на упрощение взаимоотношений с контрагентом» [Сергиенко, 2004. С.52]. Иными словами, участники альянсов не склонны к существенному инвестированию в развитие взаимоотношений как специфических активов. Стратегический альянс, как мы уже отметили, является сетью закрытого типа, поскольку специфическое сочетание партнеров выступает одним из главных конкурентных преимуществ. Стратегические альянсы могут обусловить глубокие изменения в структуре отраслевого рынка, что приводит, в свою очередь, к возникновению конкуренции между альянсами Б.Гомеш-Кассерес говорит в этой связи о конкуренции «группа против группы» - «group-versus-group» [Gomes-Casseres, 1994].

Если попытаться определить место стратегических альянсов среди других форм организации межфирменного взаимодействия, то следует сказать, что двусторонний альянс занимает промежуточное положение. Он, безусловно, является формой квазиинтеграции, но при этом не каждый двусторонний альянс может быть отнесен к примерам сетевого взаимодействия Заметим, что есть позиция, согласно которой простейшим примером сети является «устойчивое отношение двух партнеров, взаимодействие между которыми происходит или может произойти» [Кузьминов, Бендукидзе, Юдкевич, 2006. С.133]. Тогда вопрос о том, считать ли сетью двусторонний альянс, решается положительно. - хотя в том случае, когда альянс создается двумя компаниями, каждая из которых имеет собственную стратегическую сеть, он является, по сути, взаимодействием не двух иерархических структур, а двух сетей. Будучи успешным, двусторонний альянс с участием хотя бы одной крупной иерархической структуры тяготеет к преобразованию в традиционную форму интеграции. В то же время, многосторонние альянсы, как правило, представляют собой вариант сетевого межорганизационного взаимодействия. В целом же усиление или ослабление тенденции к преобразованию альянса как формы квазиинтеграции в интегрированную структуру «традиционного» типа находится в сильной зависимости от свойств институциональной среды.

2. Межфирменные стратегические альянсы в современном бизнесе

Поскольку в разных отраслях величина трансакционных издержек различна при одинаковых макроэкономических предпосылках, на выбор формы координации значительное влияние оказывает отраслевая специфика. Отсюда, следует учитывать отраслевой аспект при объяснении выбора того или иного вида межорганизационного взаимодействия. Косвенно правильность такого подхода подтверждается тем, что МСА не распределены равномерно по разным отраслям, а создавались преимущественно в таких отраслях, как авиаперевозки, фармацевтическая промышленность, информационные и коммуникационные технологии и ряд других [Hagedoorn, van Kranenburg, 2003].

В высокотехнологичных отраслях особое значение имеет возможность соединять усилия при проведении НИОКР. Примеров МСА, где именно эта цель является основной, довольно много (например, альянс Microsoft Web TV и Sematech в организации и проведении исследований в области полупроводниковых технологий или стратегический альянс Compaq Computer и Intel с целью разработки 100-мегабитного еthernet оборудования). Если рассмотреть ситуацию в более общем виде, то в сфере ИКТ огромным стимулом для образования МСА является обмен знаниями [Mowery, Oxley, Silverman, 1996; Muthusamy, White, 2005; Parise, Henderson, 2001] - см. Приложение 5.2.

Следует особо отметить, что не прослеживается принципиальных различий между стратегическими альянсами в «традиционным» и «электронным» бизнесом, о чем свидетельствуют многочисленные эмпирические исследования последнего десятилетия, проведенные за рубежом.

М.Букенен-Оливер и А.Янг исследовали брэндовый альянс между неравными партнерами и попытались показать, каковы стратегия и динамика развития партнеров, существенно различающихся с точки зрения размера и опыта работы в отрасли, и как они совместно работают в рамках МСА, осуществляющего свою деятельность через Интернет [Buchanan-Oliver, Young, 2003]. Ключевыми результатами предпринятого ими исследования стали следующие выводы:

1) идея «стратегического партнерства» предшествовала ко-брэндинговым действиям и налаживанию связей;

2) фундаментальные стратегии, положенные в основу ко-брэндинговых действий, уже были разработаны в рамках обычной «оф-лайн» деятельности компаний и лишь затем распространены на сферу взаимодействия через Интернет; при этом ключевые компоненты стратегий не претерпели существенных изменений;

3) каждый раз взаимосвязи, сетевое взаимодействие и преимущества, связанные с наличием брэнда, были предметом устремлений компании меньшего размера, в то время как для крупной компании наибольший интерес представляла добавленная ценность.

М.Букенен-Оливер и А.Янг продемонстрировали важность и обоюдную выгоду стратегических альянсов, создающих добавленную ценность, показав, как относительно небольшая компания может и стимулировать совместное развитие брэнда, и служить источником добавленной стоимости для более крупной и более устойчивой на рынке компании-партнера. Их исследование, между тем, прямо свидетельствует в пользу мнения о том, что рыночная сила партнеров имеет значение для дальнейшего их взаимодействия в рамках МСА, и альянс между партнерами, сильно различающимися по этому показателю, оказывается неравноправным. Либо отношения зависимости распространяются на новую сферу, либо такая зависимость возникает вследствие того, что более слабый партнер, заинтересованный в совместном использовании брэнда как нематериального актива, добровольно делегирует часть своих прав обладателю этого актива.

Возникает вопрос, какими факторами будет определяться выбор альянса в качестве предпочтительной альтернативы. Отвечая на этот вопрос относительно альянсов в информационно-коммуникационной отрасли, З.Вальтер [Walter, 2002] предлагает три рабочие модели структурирования альянсов. На выборке из 101 стратегического альянса в ИКТ-отрасли удалось выделить пять факторов, имеющих заметное влияние:

1) существование у партнеров специфичных для альянса инвестиций,

2) число функциональных областей, охваченных альянсом,

3) ограниченность сроков существования альянса,

4) тип ресурсов, предоставляемых каждым из партнеров

5) степень определенности задач альянса.

Эти факторы, будучи использованы в одной интегрированной модели, оказываются достаточно хорошо пригодными для описания причин создания альянсов.

Говоря о недостатках стратегических альянсов, следует отметить, что эффективная координация деятельности крупных самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая различную их мотивацию и порой противоречащие цели). Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом (особенно если они параллельно состоят в других альянсах со схожими целями). Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Мы уже говорили в одной из первых лекций, что около половины стратегических альянсов не дают ожидаемой отдачи, а их участники бывают крайне разочарованы результатами. В то же время, как мы уже сказали, есть отрасли, где создание стратегических альянсов приносит значительные выгоды.

Одной из таких отраслей являются авиаперевозки. По словам Й.Вебера (компания «Люфтганза»), в результате нарастающей глобализации уже к началу 90-х авиаперевозчики столкнулись с необходимостью представить на рынок сетевые предложения, оказавшиеся не под силу даже крупным компаниям. Те авиаперевозчики, которые ответили на этот вызов, образовав стратегические альянсы, существенно выиграли по сравнению с конкурентами-«одиночками». Например, когда в 1996 году образовался альянс SAS и Lufthansa, обе компании очень быстро интегрировали системы движения багажа и регистрации билетов в аэропортах, ввели программы зачета накопленных пассажиром миль на рейсах каждого из перевозчиков, сделали рейсы взаимодополняющими, создав удобства при планировании дальних полетов с пересадками в разных странах. Было устранено дублирование многих функций, особенно при совместном использовании площадей в аэропортах. В итоге на маршрутах между Германией и Скандинавией SAS и Lufthansa оставались практически монополистами до 2002 года.

Еще одной отраслевой особенностью является повышенное внимание правительств к участию иностранного капитала в капитале национальных авиакомпаний. Стратегические альянсы дают возможность соединить ресурсы без финансового слияния или переплетения партнеров приспосабливать продукты и процессы к политическим и культурным различиям разных регионов и предлагать интегрированный и постоянно обновляемый продукт, способный удовлетворить разные запросы потребителей к размерам сети, скорости трансфера, качеству услуг и признанию статуса клиента. Кроме того, в авиаперевозках существует проблема пересечения границ и разрешения на пользование воздушными коридорами, что также иногда оказывается неразрешимым без совместной работы компаний разных стран.

Этим объясняется тот факт, что на сегодняшний день в мире действуют несколько крупных авиационных альянсов, среди которых лидируют Star Alliance, Sky Team и Oneworld (табл. 5.1).

С точки зрения географии рейсов авиационные альянсы делятся на региональные и глобальные. Примером регионального альянса является альянс между Malaysian Airlines и Thai Airways на основе code-sharing по маршрутам между Малазией и Тайландом. Другой пример - альянс British Airways с SN Brusssels Airlines, заключенный в 2003 г. для осуществления полетов из Великобритании в Брюссель.

При заключении региональных альянсов часто заключаются франчайзинговые соглашения между более крупным перевозчиком и региональным оператором, который принимает логотип, корпоративные цвета, соответствующий уровень сервиса и обычно осуществляет авиаперевозки под кодом крупной авиалинии.

Что касается глобальных альянсов, то здесь главной целью является получение рыночных преимуществ от масштаба, экономия издержек от синергии между сетями авиакомпаний, действующих на географически обособленных рынках. Глобальные альянсы, как правило, включают соглашения code-sharing по достаточно большому количеству рейсов, состыковку расписания рейсов, общие офисы продажи билетов, а также совместные программы для часто летающих пассажиров.

Как правило, для вступления в глобальный альянс от авиакомпаний требуется наличие собственного терминала в аэропорту базирования, в котором авиаперевозчик сможет обеспечить требуемый в рамках глобального альянса уровень сервиса для пассажиров и грузополучателей, рейсов авиакомпаний - участников альянса [Скрыльникова, 2007].

Таблица 5.1 Основные показатели трех крупнейших авиационных альянсов Star Alliance, SkyTeam и Oneworld, декабрь 2007 г.

Рассмотрим более подробно крупнейший из стратегических альянсов в авиаперевозках - Star Alliance, созданный в мае 1997 г. В него вошли компании Lufthansa, Thai Airways International, United Airlines, Air Canada, SAS Skandinavian Airlines и VARIG Brazil. Предпосылки для создания альянса были заложены несколько раньше, после заключения германо-американского двустороннего договора об авиасообщении 1994 г., открывшего возможности для сотрудничества Lufthansa и United Airlines. Первый двусторонний альянс в авиаперевозках был создан в 1992 г. после подписания договора о кооперации между United Airlines и Air Canada. Затем к альянсу постепенно присоединились Air New Zealand-Ansett Group (Air New Zealand и Ansett Australia), All Nippon Airways (ANA), Austrian Airlines Group (включая Lauda Air и Tyrolean), Mexicana Airlines, Singapore Airlines, British Midland (BMI), US Airways, LOT Polish Airlines, Spanair, ASIANA. В итоге, если в 1997 г. сеть альянса включала 508 аэропортов в 106 странах мира, то на конец 2002 г. - уже 729 аэропортов в 124 странах мира [Weltnetzwerk, 2002. S.3]. В 2005 г. количество сотрудников составляло более 320 тысяч человек; совместный объем перевозок альянса превышал 300 млн. пассажиров в год, а к 2007 г. достиг 433,4 млн. Альянс предлагает полеты 24 компаний в 916 аэропортов в 160 странах www.staralliance.com.

Успешному развитию Star Alliance, по мнению его участников, способствовал тот факт, что ни одна из компаний не проявляла явного стремления к доминированию за счет партнеров. Скорее, сотрудничество строилось на взаимном уважении, сохранении индивидуальности и взаимного признания интересов сторон. При этом по целому ряду позиций участники МСА оставались конкурентами - это один из главных признаков данной формы взаимодействия. Второй существенный признак - использование взаимодополняющих ресурсов и ключевых компетенций. Одно из наиболее важных преимуществ, которое получили все участники альянса, - это возможность сетевого взаимодействия через «хабы» - крупные транспортные узлы, каждый из которых до создания альянса находился в сфере влияния только одной из компаний. В настоящее время каждый из этих узлов используется всей сетью альянса, причем сильные стороны, связанные со знанием региональных особенностей, становятся общим конкурентным преимуществом всех участников. На рис.5.1 схематично показаны преимущества такого взаимодействия по сравнению с традиционными перевозками: резко возрастает количество направлений, увеличивается частота перелетов, становится возможной более полная загрузка рейсов В одном из выступлений представители альянса привели в пример направление Берлин-Нью-Йорк, работавшее с постоянной недозагрузкой. После перевода в хаб Франкфурта к пассажирам стали добавляться те, кто летит через Нюрнберг, Ганновер, Лейпциг и ряд других городов, и «Боинг 747-400» оказывается эффективно загру-женным, а пассажиры получили новые возможности, которые ранее им не могли быть предложены по экономическим соображениям. Кроме того, все МСА в авиаперевозках практикуют так называемое «разделение кодов» (code-sharing), когда один самолет занимают пассажиры с разными номерами рейсов. Это также способствует опти-мальной загрузке. и, как следствие, растет привлекательность предложения по цене Специальное исследование университета штата Иллинойс, охватывавшее 46 тыс. североатлантических перелетов, показало, что разница в цене по сравнению с обычными рейсами составила в среднем около 36%, а суммарная экономия пассажиров Star Alliance за год составляла от 50 до 82 млн. долл..

5 пар городов 55 пар городов

141 пара городов

Рис.5.1. Преимущества сетевых авиаперевозок с использованием крупных транспортных узлов

Хабы компании United Airlines в Чикаго, Денвере, Сан-Франциско, Лос Анджелесе и Вашингтоне обслуживают крупнейший в мире амери-канский рынок авиаперевозок. Хабы Air Canada в Монреале, Торонто и Ванкувере - канадский рынок, хабы VARIG (Рио-де -Жанейро и Сан Пауло) и Mexicana Airlines (Мехико) - Южную и Центральную Америку. Транспортные узлы «Люфтганзы» во Франкфурте и Мюнхене связывают центр Европы с важнейшими направлениями мира, компания SAS (хабы в Копенгагене, Осло и Стокгольме) является лидером перевозок в Cкандинавии, Austrian Airlines Group (хаб в Вене) имеет значительные преимущества в альпийском регионе и Восточной Европе; базой British Midland (BMI) является крупнейший в Европе аэропорт Хитроу, который обес-печивает этой компании позиции главного перевозчика на Британских островах. Азиатское направление обслуживают три участника альянса: ANA (хабы в Токио и Осаке), Thai (хаб в Бангкоке) и Singapore Airlines (хаб в Сингапуре), а Air New Zealand Group (транспортный узел в Окленде) относится к лидерам рынка в тихоокеанском регионе. Кроме того, каждый из партнеров, наряду со своим знанием региональных особенностей, предоставил в пользу альянса свою систему партнерств с небольшими региональными перевозчиками. Таким образом, общая сеть оказывается чрезвычайно разветвленной, и пассажир, летящий, например, из небольшого европейского города в небольшой японский, получает один билет и не имеет проблем с переменой транспортных средств. Возможность перевозки из начального пункта в конечный пункт «по одному билету» становится одним из важнейших конкурентных преимуществ альянса. Чем больше разветвляется сеть, тем разнообразнее возможности перелетов и, следовательно, тем привлекательнее становится предложение альянса на рынке. Существуют, например, «кругосветные билеты» (Round The World Tickets), по которым клиент может в течение календарного года облететь все пять континентов.

Как мы уже говорили, создание конкретного МСА предполагает, прежде всего, установление горизонтальных кооперативных межфирменных взаимосвязей, но не исключает кооперативных взаимодействий «по вертикали» (авиаперевозчики часто устанавливают долгосрочные партнерские отношения с сетями отелей или службами такси). Ярким примером является взаимодействие авиакомпании Lufthansa - одного из ведущих участников Star Alliance - с Мюнхенским аэропортом. Они объединили свои финансовые ресурсы, а также компетенции сотрудников для создания нового терминала, который обеспечил авиакомпании доступ к редкому ресурсу и увеличил барьеры входа другим авиакомпаниям, не входящим в альянс. Аэропорт получил выгоды в виде наличия постоянного клиента и, как следствие, снижения неопределенности и финансового риска.

Отметим также один примечательный факт, касающийся эволюции Star Alliance. Первоначально работа этого стратегического альянса была основана на концепции рабочих групп и смешанных комитетов. Деятельность координировалась через три деловых центра в Бангкоке, Франкфурте и Лос-Анжелесе. По истечении некоторого времени компании, входящие в альянс, создали собственное общество Star Alliance Gesellschaft со штаб-квартирой во Франкфурте. Менеджмент альянса в связи с этим заявил, что бурное развитие сети и рост интенсивности перевозок сопряжены с постоянным усложнением всех сфер управленческой деятельности, в особенности ИКТ-сектора. Теперь штаб-квартира во Франкфурте, где работает около 60 сотрудников, стала управленческим центром альянса, разрабатывающим в контакте с авиаперевозчиками новый продукт для глобального рынка. «Сами себя мы считаем группой, выполняющей управленческий проект, … исходим из того, что наша задача выполнена, когда через возможности отдельных обществ нам удается создавать ценность», - подчеркивает Ян Альбрехт (Jaan Albrecht), возглав-ляющий штаб-квартиру альянса [Weltnetzwerk, 2002]. Принцип работы данного общества - постоянная обратная связь с клиентами, развитие идей и работа гибких команд над отдельными проектами, получившими «зеленый свет» от авиаперевозчиков, входящих в альянс (с участием экспертов, представляющих эти компании). Основные точки приложения сил управленческого центра - развитие сети и коммерческих продаж, маркетинговая деятельность, разработка новых продуктов и услуг, а также совершенствование внутренних для альянса процессов. Таким образом, на примере конкретного межфирменного стратегического альянса мы видим, что в сетевом взаимодействии существует тенденция к выделению управленческого центра, концентрирующего в своей компетенции управленческие функции. В дальнейшем мы покажем, что та же самая тенденция наблюдается и в развитии других видов межфирменных сетей.

Итак, на примере авиаперевозок мы показали, что межфирменный стратегический альянс позволяет получить целый ряд выгод. В частности, можно обеспечить конкурентное преимущество на рынке за счет эффекта от масштаба и разнообразия. Вступив в альянс, компании могут предложить пассажирам более широкую географию полетов, объединив свои сети. Возможность крупного альянса предложить практически любые направления полета позволяет снизить риск «ухода» клиентов, исключив для лояльных клиентов необходимость обращаться за недостающими направлениями к другим авиаперевозчикам. Появляется возможность корректировать расписание так, чтобы оно было удобным для пассажиров, при необходимости увеличивать частоту полетов или снижать цены. Конкурентным преимуществом альянсов можно считать и возможность гарантировать одинаковый уровень сервиса по всему миру независимо от того, какую авиалинию (участницу данного альянса) выберет пассажир для путешествия.

Что касается сокращения издержек при наращивании масштабов, то специалисты отмечают, что реально снижение издержек наблюдается, когда у авиакомпании увеличивается количество доступных воздушных средств от двух-трех до 15-20 единиц. Дальнейшее увеличение не приводит к снижению издержек. Таким образом, скорее увеличение рыночной власти стимулирует к созданию альянсов, чем уменьшение издержек. Только потом, с укреплением позиций на рынке увеличивается частота полетов и пассажирооборот. Что в последствии может привести к снижению издержек, например за счет перехода на более вместительные воздушные средства или более интенсивного использования терминалов, офисов продаж и т.д.

В некоторых случаях вступлением в альянс можно обойти некоторые административные барьеры, связанные с различиями в регулировании в различных странах. Кроме того, появляется стратегически важный ресурс - воздушное пространство. Вместе с тем, и риск, связанный со снижением национальной безопасности в связи с доступность воздушного пространства для других стран. Следует добавить, что слияния в отрасли во многих странах либо запрещены законом, либо подпадают под жесткое государственное регулирование.

Множество примеров из истории современных стратегических альянсов компаний говорит о равноправности альтернатив «традиционной» интеграции и квазиинтеграции. Можно упомянуть, в частности, конфликт между акционерами компании «Вымпелком», произошедший в 2005-2006 гг. Предметом конфликта между крупнейшим зарубежным акционером «Вымпелкома» - норвежским холдингом Telenor, контролирующим 26,6% акций «Вымпелкома», - и компанией Altimo (дочерней телекоммуникационной компанией «Альфа-групп», владеющей 32,9% оператора), стал выход «Вымпелкома» на рынок Украины путем поглощения сотовой компании «Украинские радиосистемы» (УРС). Представители Telenor предложили руководству «Вымпелкома» отказаться от сделки по приобретению УРС в пользу соглашения о взаимодействии с крупным сотовым оператором на Украине. «Telenor полагает, что стратегический альянс между «Вымпелкомом» и одним из существующих украинских сотовых операторов - оптимальный вариант выхода на украинский рынок», - определил позицию холдинга исполнительный вице-президент Telenor Ян Тегесен. Коммерсантъ. 2006. № 20/П. 6 февраля. С.1,13.

Таким образом, одна и та же компания для открытия новых рыночных возможностей может одновременно использовать и квазиинтеграцию (в данном случае - в форме стратегического альянса), и собственно интеграцию в классическом виде. Это не единичный случай, а закономерность, которая прослеживается в разных отраслях и для разных компаний. Отсюда очевидно, что каждый из способов имеет свои преимущества в зависимости от конкретной ситуации.

Заключение

Мы рассмотрели в лекции особенности межфирменного стратегического альянса. Отметив дискуссионность и нерешенность многих вопросов становления и развития МСА, отсутствие единого определения и общей концепции, мы определили межфирменный стратегический альянс как форму горизонтальной квазиинтеграции, отличительным признаком которой является сотрудничество конкурентов, действующих на одной и той же ступени цепочки создания ценности и объединяющих ресурсы для решения общих стратегических задач. Это стабильная межфирменная сеть закрытого типа, внутри которой, как правило, отсутствует конкуренция.

Как правило, МСА создаются на основе функциональных соглашений (например, по совместным научно-исследовательским и опытно-конструкторским разработкам, развитию производства, совершенствованию продукции, для осуществления продвижения своей продукции и/или услуг на рынок). В рамках МСА осуществляется совместная координация стратегического планирования, единой маркетинговой и сбытовой политики, что способствует построению долгосрочного партнерства с выгодой для каждого участника. Гибкость партнерства и автономия сторон при этом сохраняется, что позволяет альянсам распадаться, когда необходимость в объединении отпадает.

На примере стратегического альянса в отрасли авиаперевозок мы показали, как реализуется тенденция к выделению управленческого центра, концентрирующего в своей компетенции управленческие функции, и отметили, что усиление или ослабление тенденции к преобразованию альянса как формы квазиинтеграции в интегрированную структуру «традиционного» типа находится в сильной зависимости от свойств институциональной среды. В свою очередь, возникновение и функционирование межфирменных стратегических альянсов может обусловить глубокие изменения в структуре отраслевого рынка, когда конкуренция «фирма против фирмы» уступает место конкуренции «группа против группы».

Вопросы для самостоятельной подготовки и обсуждения на семинаре

1. Прочтите Приложение 5.1. Подберите дополнительные материалы по истории авиационного альянса AiRUnion. Как вы считаете, являлся ли AiRUnion межфирменным стратегическим альянсом, отвечающим предложенному в лекции набору критериев? Почему AiRUnion прекратил свое существование?

2. Найдите в статьях, вышедших не раньше 2005 г., два РАЗНЫХ определения межфирменного стратегического альянса. В чем различие между этими определениями? Какое из них вы считаете более полезным для практического использования?

3. В Томске на XI Инновационном форуме Исак Фрумин, научный руководитель Института развития образования ГУ-ВШЭ, отметил, что сейчас главная тенденция в мировом образовательном пространстве - переход от увлечения слияниями к стратегическим альянсам. В качестве примера Фрумин привел слияние двух манчестерских университетов, которые, по оценкам экспертов, только потеряли в своем статусе и потенциале после слияния. Зато слияние слабых оказывается более успешным, чему подтверждением - университеты Китая. «От объединения сильных, - сказал Исак Фрумин, - могут пострадать все участники объединения». Не случайно сейчас Высшая школа экономики на примере томских университетов готовит модель стратегического альянса, которую могли бы взять на вооружение федеральные власти. (Независимая газета, 12 ноября 2008). Как вы считаете, являются ли стратегические альянсы университетов перспективной организационной формой? Можно ли их назвать межорганизационными сетями?

Литература для дополнительного чтения

Бобина М. Стратегические межфирменные альянсы // Вопросы экономики. 2002. №4.

Бобина М. Стратегические межфирменные альянсы в глобальной экономике // МЭиМО. 2001. № 11.

Бобина М.А., Грачев М.В. Международный бизнес. Стратегия альянсов. М.: Дело, 2006.

Гарретт Б., Дюссаж П. Стратегические альянсы. Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.

Зобов А.М. Особенности и эволюция стратегических альянсов российских компаний // Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования М.:ИД ГУ-ВШЭ, 2009.

Карпухина Е.А. Международные стратегические альянсы. Опыт исследования. М.: Дело и Сервис, 2004.

Слесарев Е.С. Воздействие международных альянсов на процесс создания организационного знания // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. №4.

Смирнов М. Стратегические альянсы: подходы к проблеме выбора структуры управления // Вестник СПбГУ. Серия Экономика. Вып.5. 2003. №2.

Скрыльникова Н. Рынок гражданской авиации в России: формальные и неформальные взаимодействия акторов // Экономическая социология. 2007. Том 8. № 5

Шерешева М.Ю. Межфирменные сети. М.: ТЕИС, 2006. Глава

Albers S., Koch B., Ruff C. Strategic alliances between airlines and airports - theoretical assessment and practical evidence // Journal of Air Transport Management. 2005. №11.

Buchanan-Oliver M., Young A. Strategic Alliances or Co-Branded Relationships on the Internet - An Examination of a Partnership Between Two Companies, Unequal in Size // Proceedings from The 19^th Annual IMP Conference. University of Lugano, 2003. IMP Group, BI Norwegian School of Management, 2003.

Child J., Faulkner D. Tallman S.B. Strategies of Co-operation. Managing Alliances, Networks, and Joint Ventures. N.Y.: Oxford University Press, 2005.

Colombo M.G. The choice of the form of strategic alliances: transaction cost and economics beyond // Paper prepared for the DRUID Conference on “Competencies, Governance and Entrepreunership”, Copenhagen, 1998.

Eisenhardt K.M., Schoonhoven C.B. Resource-based View of Strategic Alliance Formation: Strategic and Social Explanations in Entrepreneurial Firms // Organization Science. 1996. Vol.7. №2.

Frankel R., Schmitz J., Frayer D. Formal versus Informal Contracts: Acheving Alliance Success // International Journal of Physial Distribution and Logistics Mamagement. 1996. Vol.26. №3.

Gerybadze A. Strategic Alliance and Process eDesign. Berlin; New York: Walter de Gruyter Press, 1995.

Gomes-Casseres B. Group Versus Group: How Alliance Networks Compete // Harvard Business Review. 1994 (July-August).

Gulati R. Alliances and networks // Strategic Management Journal. 1998. Vol.19. № 4.

Hagedoorn J., van Kranenburg H. Grown Patterns in R&D Partnerships: An Exploratory Statistical Study // International Journal of Industrial Organization. 2003. Vol.21.

Hamel G. Competition for Competence and Inter-Partner Learning within International Strategic Alliances // Strategic Management Journal. 1991. Vol.12 (Winter Special Issue).

Kang N-H., Sakai K. International Strategic Alliances: Their Role in Industrial Globalization. OECD STI Working Paper May 2005.

KPMG Alliances. Alliances and Networks - Business survival in Nineties. February, 2001.

Mowery D.C., Oxley J.E., Silverman B.S. Strategic Alliances and Interfirm Knowledge Transfer // Strategic Management Journal. 1996. Vol.17. Special Issue: Knowledge and the Firm (Winter).

Muthusamy S.K., White M.A. Learning and Knowledge Transfer in Strategic Alliances: A Social Exchange View // Organization Studies. 2005. Vol.26. №3.

Parise S., Henderson J.C. Knowledge resource exchange in strategic alliances // IBM Systems Journal. 2001. Vol.40, №4.

Osborn R., Hagedoorn J. The Institutionalization and Evolutionary Dynamics of Interorganizational Alliances and Networks // Academy of Management Journal. 1997. Vol.40. №2.

Trott P. Innovation Management and New Product Development. 4^th ed. Pearson Education Ltd, 2008. Chapter 7. Strategic Alliances and Networks.

Walter S. The Structuring of Strategic Alliances in the ICT-Industry. MA-Thesis. Universitдt Bielefeld, Deutschland, 2002. http://www.wuv.de/service/diplom/arbeit.php?arbeit=diplomarbeiten7026.html

Приложение 5.1. Авиационные альянсы в России

В 2001 году в российской отрасли авиаперевозок был создан «Альянс четырех», позднее переименованный в «Открытое небо». Однако он довольно быстро распался из-за конфликтов интересов входящих в него авиакомпаний.

В 2004 году по инциативе ОАО «Авиакомпания «Красноярские авиалинии»» («Красэйр») был образован авиационный альянс AiRUnion. В него вошли 5 российских компаний («Красэйр», «Домодедовские авиалинии», «Омские авиалинии», «Самара» и «Сибавиатранс»), выступавших под единым брэндом AiRUnion. Объявленной целью при создании альянса было объединение парка воздушных судов и маршрутных сетей участников, которое позволило бы существенно повысить эффективность и безопасность авиаперевозок и предложить пассажирам более широкий спектр услуг высокого уровня. Говоря о логике формирования альянса, генеральный директор «КрасЭйр» Б.Абрамович, подчеркивал, что решение о вхождении той или иной авиакомпании в AiRUnion принимается исходя из взаимодополняемости маршрутных сетей: «желающих вступить в наш альянс много, однако для того, чтобы он эффективно работал, нужно, чтобы маршруты авиаперевозок дополняли друг друга, а не конкурировали». По его словам, AiRUnion принципиально не интересны компании, чьи маршруты не имеют точек соприкосновения с остальными участниками альянса.

Несмотря на объявленные цели, создание AiRUnion оказался нацелен, в первую очередь, не на оптимальное использование ресурсов и соединение ключевых компетенций, а на достижение компанией «КрасЭйр» перераспределения активов в свою пользу и увода собственности из-под контроля государства. Сначала альянс показывал определенный прогресс. Общее количество полетов на чартерных и регулярных рейсах альянса за 2005 год увеличилось почти на треть, что связано с появлением в едином расписании новых направлений. За восемь месяцев 2006 г. самолетами AiRUnion перевезено свыше 2 300 тыс. человек, в том числе около 1 800 тыс. пассажиров на регулярных рейсах Данные Независимого информационного агентства, 25 сентября 2006 г. http://www.24rus.ru/more.php?UID=4138&country=Russia.

Затем наступил спад, закончившийся полным фиаско альянса. Первые массовые рейсов AiRUnion из-за нехватки финансирования и резкого роста цен на авиационное топливо произошли в августе 2008 года. Впоследствии все пять входящих в альянс авиакомпаний были признаны банкротами. Авиационный альянс AiRUnion прекратил свое существование.

Приложение 5.2. Обучение и обмен знанием в стратегических альянсах Материал подготовлен А.Граховой (магистратура факультета экономики ГУ-ВШЭ). Публикуется в сокращенном варианте.

В статье «Learning and Knowledge Transfer in Strategic Alliances: A Social Exchange View» [Muthusamy, White, 2005] рассматриваются следующие предположения: чем выше уровень доверия между партнерами, тем больше знаний возможно передать в рамках стратегического альянса; если партнеры имеют равные права при принятии решении, контролем над деятельностью, то это приводит к повышению возможности обучения между партнерами альянса. Рассмотрим, каким образом проводилось данное исследование. Данные собраны об американских альянсах фармацевтической отрасли, отрасли биотехнологий, ИТ отрасли, электроника и телекоммуникация, в период 1994-1998 гг. Переменные были сформированы следующим образом (сбор данных осуществлялся с помощью опроса).

Межорганизационное обучение - важный индикатор деятельности альянса. Здесь существует возможность оценить способность обучения на основе знания, навыков, опыта, полученного от партнеров по альянсу. Значения этой переменной проранжированы в диапазоне от 1 до 7. Для измерения этой переменной компаниям предоставлялись на рассмотрение следующие вопросы: получает ли компания знания у партнера от обмена опытом, технологиями, ноу-хау; развивает ли компания новые идеи или навыки благодаря участию в альянсе и др.

Взаимный обмен. Здесь подразумевается измерение общей суммы обязательств со стороны фирмы (финансовые ресурсы, технологии, управление), и обязательств со стороны другой компании. Эти переменные были также проранжированы по 7-бальной шкале. Например, проводился опрос компаний, позволяющий определить насколько большой объем финансовых ресурсов используется в альянсе фирмой и ее партером; сколько времени и усилий тратят менеджеры компании/партнера для поддержки альянса; какие ресурсы компании/партнера задействованы в альянсе (человеческие, технические, маркетинговые).

Доверие. Эта переменная отражает восприятие фирмой возможностей, знаний, навыков партнера, которые относятся к их совместной деятельности. Помимо этого, оценивалась добросовестность, честность, справедливость в отношениях партеров друг с другом. Данные показатели также измерялись по 7-бальной шкале. Вопросы носили следующий характер: насколько пригоден партнер по альянсу; достаточно ли знаний у партнера для совместной деятельности в альянсе; уверена ли фирма в партнере; насколько хорошо партнер использует свои знания в совместной деятельности; порядочен ли партнер и др.