Виртуальная организация

Размещено на http://www.allbest.ru/

Виртуальная организация

В лекции обсуждаются основные варианты концепции «виртуального», рассматривается вопрос о том, является ли использование информационно-коммуникационных технологий сущностной характеристикой виртуальной организации. Дается определение виртуальной организации как формы квазиинтеграции, отличительным признаком которой является наличие пула мелких и средних компаний, объединяющих ресурсы для реализации проектов и добивающихся существенного расширения границ своих возможностей за счет достижения значительного «виртуального» размера. Дается определение виртуальной платформы, показан ее стратегический, долгосрочный характер, а также принцип, по которому участники пула формируют временные цепочки создания ценности, динамично действующие только в период выполнения проекта и распадающиеся после его завершения. Обсуждается проблема подбора исполнителей и управления командной работой в проектах, выделение устойчивых функциональных ролей в виртуальном предприятии. Рассматриваются функции сетевого брокера, сетевого тренера, менеджера проектов, управляющего компетенциями, менеджера по аутсорсингу, и др. Разбираются примеры существующих виртуальных организаций

ВВЕДЕНИЕ

Термин «виртуальная организация» (virtualorganization) стал предметом академической дискуссии сравнительно недавно, после того как его ввел в научный оборот А. Мовшовиц [Mowshowitz, 1986]. В дальнейшем различные авторы предложили целый ряд терминов и определений для описания соответствующей организационной парадигмы, таких как «межорганизационная адхократия» (interorganizationaladhocracy) [Franke, 2002], «виртуальная компания» (virtualcompany) [Goldman, Nagel, 1993], «виртуальное предприятие» (virtualenterprise) [Hardwicketal., 1996] или «виртуальная фабрика» (virtualfactory) [Upton, McAfee, 1996]. Существует также направление, сторонники которого предлагают рассматривать концепцию виртуальной организации (ВО) как стратегию, отрицая наличие специфики соответствующей организационной структуры [Venkatraman, Henderson, 1998].

В этой лекции мы постараемся показать спектр подходов к определению виртуальной организации, обусловленных неоднозначностью самого понятия «виртуальный», а затем рассмотрим принцип формирования и работы виртуальной организации как одного из типов межфирменных сетей, определенных нами в лекции 4.

1. Виртуальная организация как форма квазиинтеграции

Разница в интерпретациях понятия «виртуальная организация» в значительной степени обусловлена разногласиями в понимании термина «виртуальный». Анализируя обширную литературу по данному вопросу, можно выделить четыре основных варианта концепции «виртуального», используемые разными авторами для определения виртуальной организации:

o виртуальный как «нереальный, имеющий вид реального». Виртуальная организация в этой интерпретации понимается как организация, воспринимаемая внешней для нее средой как целостная единица, хотя на самом деле такой единицы не существует. Получается, что клиент имеет дело с конгломератом независимых сетевых партнеров, скрытых под формальной оболочкой компании традиционного типа;

o виртуальный как «нематериальный, поддерживаемый на основе ИКТ». То есть, имеется в виду нечто, существующее не физически, а лишь как результат программирования. Сторонники этого подхода ссылаются на виртуальные продукты, такие как программное обеспечение или Интернет-газеты, которые не имеют физической оболочки и существуют в виртуальном пространстве. К этому же подходу примыкает довольно распространенная сейчас концепция виртуального офиса: подразумевается, что офис не существует физически, сотрудники работают, находясь в разных географических точках, и связаны друг с другом только посредством ИКТ;

o виртуальный как «существующий потенциально». Тогда виртуальной будет такая организация, которая могла бы существовать, но в реальности не существует до тех пор, пока не будет замечена необходимость в определенной организационной конфигурации. В случае такой необходимости требуемая единица может быть скомпонована. Обычно при этом имеется в виду, что есть некий пул организаций, «виртуальный кластер», в котором уже есть участники с нужными ресурсами и компетенциями, находящиеся в «спящем» состоянии «до востребования». Соответственно, существование такого пула и обеспечивает потенциальную возможность для формирования организационной структуры любой нужной конфигурации;

o виртуальный как «существующий, но меняющийся». Такому значению слова «виртуальный» соответствуют характеристики любой динамической сети, поскольку она представляет собой некую организационную единицу (квазиинтегрированную организацию), но состав входящих в нее партнеров и взаимосвязи между ними постоянно меняются, находясь в зависимости от поставленной перед ней задачи.

Н. Венкатраман и Дж. Хендерсон настойчиво подчеркивают, что организация становится виртуальной вследствие того, что избран соответствующий способ управления - следовательно, нельзя считать организацию виртуальной только потому, что в управлении задействована ИКТ-система, или потому, что организация сама себя считает виртуальной. Они определяют виртуальность «как способность организации последовательно получать и координировать критически важные компетенции благодаря такому дизайну процессов создания ценности и механизмов управления, которые вовлекают внешние и внутренние аудитории с их ресурсами в поставку на рынок особой, превосходной ценности» [Venkatraman, Henderson, 1996, P. 4]. Их мнение поддерживает Б. Травика, называя в качестве одной из ключевых характеристик виртуальной организации изменчивость и понимая ее как способность включать различных внешних партнеров в процесс создания ценности. Б. Травика особо подчеркивает, что именно динамичная замена в реальном времени партнеров-участников цепочки создания ценности делает возможной кастомизацию продукции в такой организации, специально создающейся для выполнения конкретной задачи [Travica, 1999].

А. Мовшовиц определяет виртуальную организацию как способ структурирования и управления деятельности, направленной на достижение заданной цели. В статье «On the Theoryof Virtual Organization» [Mowshowitz, 1997] он предлагает в качестве критерия выделения виртуальной организации распределение требований, входящих в заказ, между компаниями как элементами организационной структуры, выполняющей эти требования. Он описывает функционирование виртуальной организации как деятельность по достижению цели, осуществляемую посредством грамотного выбора исполнителей, наиболее адекватно отвечающих абстрактным потребностям задачи. При этом он высказывает убеждение, что успешное переключение происходит в случае безоговорочного отделения этих потребностей от собственно исполнителя. В каждый конкретный момент, подчеркивает А. Мовшовиц, исполнители привязаны к определенным задачам, но эта привязка легко изменяется с течением времени. Это динамично меняющееся распределение определяется соображениями издержек или других факторов, имеющих значение для создания и поддержания конкурентного преимущества [Mowshowitz, 1997]. Участие предприятий в проекте по выполнению заказа, пишет А. Мовшовиц, определяется издержками и накопленным человеческим и физическим капиталом, а квинт-эссенцией новой организационной парадигмы следует признать «принцип переключения» (principleofswitching). Таким образом, гибкость и результативность виртуальной организации опирается на ее способность систематически переключаться, быстро реагируя на новые требования, возникающие по ходу ее работы [Mowshowitz, 1994]. То есть идея, лежащая в основе виртуальной корпорации, с очевидностью является «сетевой»: это партнерство с целью использования рыночных возможностей, идентифицированных кооперирующимися компаниями.

Компании-партнеры - поставщики, клиенты и даже конкуренты - совместно используют умения и опыт, распределяют издержки и содействуют друг другу в доступе на освоенные ими рынки [Byrne, Brandt, Port, 1993]. При этом одинаково вероятно наличие как горизонтальной, так и вертикальной квазиинтеграции в цепочке создания ценности, выбор в данном случае определяется свойствами реализуемой задачи. Даже партнерство с компаниями-конкурентами может быть выгодным, если, например, обнаруживается недостаток ресурсов (в том числе знаний), необходимых для разработки, выпуска и продвижения новых продуктов. Кооперация с компанией-конкурентом может также иметь смысл, если компания имеет доступ к географически ограниченному рынку или к одной определенной группе потребителей. В этих условиях виртуальная корпорация расширяет доступ обеих компаний к рынкам.

Теоретическая концепция виртуальной корпорации предполагает сотрудничество распределенных команд, состоящих из специалистов с различными функциями - так называемых. «виртуальных команд». В отличие от традиционных команд, виртуальная команда работает без ограничений с точки зрения пространства, времени или пределов фирмы, при этом связи усиливаются за счет поддержки их в технологических сетях [Lipnack, Stamps, 1997]. Виртуальные команды преследуют цель согласованной разработки и управления продуктами, услугами и процессами. Сеть формирует организацию, поддерживаемую ИКТ, ускоряет процесс НИОКР, производства и распределения. Более того, тесное сотрудничество между компаниями-партнерами приводит к становлению системы обратной связи, которая становится основой взаимного обучения и поддержания высокого уровня качества. Если рынок меняется, может оказаться необходимым изменить команду, так что для сохранения конкурентоспособности виртуальная корпорация должна быть «текучей» и гибкой, способной быстро изменять свою конфигурацию.

Одна из главных отличительных черт концепции виртуальной организации - постановка задачи быстрого объединения, без проведения длительных переговоров, типичных для других форм квазиинтеграции, в особенности для стратегических альянсов. Целью при этом является создание конкурентного преимущества, которое трудно копируется конкурентами, и первенство выхода на рынок с кастомизированной продукцией или услугами высокого качества.

Как показал первый опыт практической деятельности на основе данной концепции, одной из главных проблем при формировании виртуальных корпораций является поиск таких компаний-партнеров, которые подходят друг другу с точки зрения бизнес-процессов, организационной культуры, а также используемых информационных систем. Виртуальная организация - тип межфирменной сети, в котором МК «Сеть» наиболее сильно поддерживается механизмом координации «Рынок» - со всеми плюсами и минусами этого механизма. По контрасту с иерархическими структурами, где распределение ресурсов и их организационная «подгонка» происходят внутри границ фирмы, в рыночных условиях поиск подходящих партнеров, обладающих необходимыми ресурсами и/или компетенциями, и их последующее взаимное приспособление сопряжены, как правило, со значительными трудностями. Тем не менее, основным в виртуальной организации остается МК «Сеть». Речь идет о существовании так называемой «виртуальной сетевой платформы».

Дело в том, что возможны два принципиально отличных друг от друга подхода к поиску партнеров. С одной стороны, можно вести поиск подходящих компаний-партнеров с необходимыми ключевыми компетенциями в масштабе всего отраслевого рынка. В последние годы такой поиск, даже в мировом масштабе, технологически осуществим с использованием Интернет-технологий. Однако при этом подходе издержки поиска могут быть значительными, а иногда и запретительно высокими, и существует высокий риск того, что партнеры, формально подходящие для совместной деятельности, в реальности окажутся несовместимыми [Franke, 1999]. Именно поэтому С. Голдман, Р. Нейджел и К.Прайс [Goldmanetal., 1995] предложили концепцию «виртуальных сетей», помогающих незнакомым компаниям достаточно быстро устанавливать партнерские отношения. По сути, они имели в виду наличие некой платформы, «места рождения» виртуальных корпораций. Именно эта идея получила свое развитие в концепции виртуальной сетевой платформы (ВСП) - открытой (т.е. допускающей изменение состава) совокупности партнеров, предварительно оцененных с точки зрения их возможностей и способностей, которые соглашаются сформировать пул потенциальных членов виртуальной организации. Фигурально выражаясь, в лице ВСП мы имеем дело со своеобразным хранилищем ресурсов, способностей и ключевых компетенций, из которого извлекаются необходимые единицы для того, чтобы каждый раз формировать конкретную цепочку создания ценности, соответствующую запросам клиента. Это позволяет быстро реагировать на открывающиеся рыночные возможности.

Важными характеристиками виртуальной сетевой платформы являются ее относительная стабильность и наличие возможностей согласования adhoc определенных стандартов, правил и норм, которыми компании-партнеры будут руководствоваться при проектной кооперации в рамках каждого отдельно взятого виртуального предприятия - проекта, образованного из участников виртуальной платформы.

Именно эта логика представляется наиболее продуктивной для изучения виртуальной организации и для использовании соответствующих организационных принципов в реальном бизнесе. Поэтому в лекции 4 мы дали определение виртуальной организации как формы квазиинтеграции, отличительным признаком которой является наличие динамичного пула мелких и средних компаний, строящегося на основе долгосрочной отношенческой контрактации и позволяющего участникам объединять ресурсы для реализации проектов, которые они не в состоянии осуществить поодиночке.

Продукты и услуги, предоставляемые виртуальной организацией, часто инновационны и всегда сильно ориентированы на потребителя [Butlje, vanWijk, 1998]. По существу, виртуальная организация - это организационная структура нового типа, которая создает и поставляет на рынок потребительскую ценность, постоянно распределяя, динамично вписывая и удаляя тех или иных исполнителей в цепочке создания ценности. Эта динамика основана на выявлении потребностей клиентов и выполнении их с учетом других факторов, значимых для создания и поддержания конкурентного преимущества [Franke, 2001].

Виртуальная организация полицентрична (партнеры в основном имеют примерно равные права) и открыта (либо не слишком высокие барьеры входа все же ставятся, поскольку нужен определенный уровень надежности для достижения необходимой стабильности).Очень близка к виртуальной организации сеть фриленсеров. Главное отличие такой сети от виртуальной организации как формы межфирменного взаимодействия - то, что это сотрудничество не компаний, а индивидов. Члены виртуальной организации добиваются существенного расширения границ своих возможностей за счет достижения значительного «виртуального» размера при одновременном сохранении своей гибкости, присущей компаниям небольшого размера. Индивидуальные партнеры создают стабильную и в значительной степени основанную на доверии сетевую структуру, которую можно охарактеризовать именно как пул. Пул способен покрывать широкий спектр компетенций, в то время как каждый его участник концентрирует усилия на отдельных ключевых компетенциях.

Формирование пула носит стратегический, долгосрочный характер. В случае появления нового потребителя образуется новый проект для выполнения его конкретного заказа. Эти временно создаваемые из участников пула сети носят краткосрочный характер, формируются очень динамично, т.е. состав партнеров варьируется от заказа к заказу. Эта «сеть для выполнения миссии» (missionnetwork), которую также называют «виртуальной фабрикой» (virtualfactory) или «виртуальным предприятием» (virtualenterprise), является ограниченной во времени и распадается после завершения проекта. Если проанализировать литературу, то в основном в этом же смысле употребляется существующий в литературе термин «виртуальная корпорация». Например, Дж.Бирн, Р.Брандт и О.Порт [Byrneetal., 1993] подчеркивают, что виртуальная корпорация является временной сетью независимых компаний, связанных посредством ИКТ Подчеркнем еще раз, что ИКТ являются важной предпосылкой для успешной деятельости виртуальной организации, но виртуальная организация как тип сетевого взаимодействия возможна без применения ИКТ. Конечно, отсутствие ИКТ привело бы к значительному росту величины трансакционных издержек, резко снижающему привлекательность этой организационной альтернативы. для совместного использования опыта, разделения издержек и рисков и доступа к рынкам друг друга. То есть, все эти термины употребляются в основном по отношению к временным проектным цепочкам, выполняющим отдельные заказы, тогда как виртуальная организация - тип межфирменной сети, опирающейся на виртуальную платформу (здесь партнеры соединены отношенческим контрактом с неопределенным сроком действия).

Таким образом, виртуальная организация предполагает наличие долгосрочной отношенческой контрактации между партнерами, входящими в динамичный пул, а виртуальные корпорации (виртуальные предприятия) - это временные цепочки, «вытягиваемые» из общего пула для выполнения определенной задачи. Они функционируют на основе эксплицитного неоклассического контракта. Виртуальное предприятие может быть охарактеризовано как главным образом вертикальная кооперация, при которой каждый партнер концентрируется на ключевых компетенциях, в то время как виртуальная организация может включать и горизонтальные взаимосвязи фирм, поскольку возможно наличие в ней нескольких партнеров, предоставляющих одинаковые компетенции (чтобы гарантировать наличие достаточного количества мощностей). Это ведет к возникновению конкуренции между партнерами внутри пула, в то время как в рамках виртуального предприятия идет работа по реализации проекта с участием не конкурирующих, а дополняющих друг друга партнеров.

Учитывая это, Р.Клюбер [Kluber, 1997] предложил двухуровневую абстрактную модель для различения между виртуальной сетевой платформой и виртуальной корпорацией. ВСП, отмечает он, представляет собой в основном организационные рамки на макроорганизационном уровне (метауровне), в то время как виртуальная корпорация является реальной результативной единицей на микроорганизационном уровне. На макроорганизационном уровне ВСП - это институциональные рамки, структура из компаний и их ресурсов, которая способствует высококлассному формированию динамичных виртуальных корпораций в соответствии с запросами рынка.

Жизнь виртуальной корпорации (виртуального предприятия) длится до тех пор, пока использование тех или иных рыночных возможностей остается выгодным для партнеров по кооперации. Если рыночная возможность исчерпалась, «партнерство по выполнению задачи» распадается, и независимые компании формируют новые цепочки с теми же или другими партнерами, в зависимости от запросов потребителей и новых рыночных возможностей. Такая модель взаимодействия не исключает продолжения повседневного бизнеса компаний-партнеров или возможности участия сразу в нескольких виртуальных предприятиях в любой конкретный момент времени.

виртуальный инфорационный конкурентоспособность сетевой

2. Распределение ролей в виртуальной организации

В концепции виртуальной корпорации заложена идея, что каждая компания-партнер вносит свой вклад в решение общей задачи только в той части, которую она относит к своим ключевым компетенциям. В этом смысле С. Голдман, Р. Нейджел и К. Прайс сравнивают виртуальную корпорацию с командой «всех звезд», набранной для победы в конкретном соревновании[Goldmanetal., 1995]. Однако, как и в случае со спортивными командами, наличие «звезд» не является гарантией успешной игры. Вопрос не в том, пишет У.Франке, кто лучше способен справиться с задачей. Вопрос в том, какая команда добьется наивысших показателей. Таким образом, первостепенной проблемой оказывается обеспечение взаимодействия как на уровне фирм-партнеров, так и на уровне команд. Таким образом, подбор исполнителей, наиболее пригодных для выполнения той или иной задачи, достаточно нетривиален, а изменение конфигурации цепочки создания ценности не является ни самоцелью, ни панацеей, если поставленные цели оказались нереализованными. Следовательно, вопрос об эффективной координации усилий и о систематизации соответствующих управленческих функций становится существенным фактором успешной деятельности виртуальной корпорации.

Идея существования координатора в виртуальной организации восходит к работе Р. Майлза и Ч.Сноу двадцатилетней давности [Miles, Snow, 1986]. Они предположили, что динамическая сеть нуждается в координаторе, центральной управленческой единице, получившей впоследствии название «сетевого брокера». Р. Майлза и Ч.Сноу называют брокеров «посредниками, аналитиками и катализаторами, которые создают важные партнерские процессы». В другой работе Ч. Сноу [Snow, 1992]называет три основных роли брокера: архитектор, основной управляющий и смотритель. В качестве архитектора сети, брокер отвечает за подбор новых подходящих для нее участников. В качестве управляющего сетевой брокер в первую очередь отвечает за управление и поддержку уже сформировавшегося сетевого сообщества. Более того, он должен взять на себя управление развитием сети как целого, включая решение текущих операционных задач. Наконец, брокер-смотритель должен следить за тем, чтобы развитие сложившейся группы шло в одном направлении. Например, если одна из компаний-участников сети существенно отстает в технологическом развитии или, наоборот, вырывается вперед за счет других членов сети, сетевой брокер обязан предпринять определенные меры, чтобы не поставить сеть перед угрозой распада.

Брокеры помогают компаниям организовывать сетевое взаимодействие и определять новые возможности в бизнесе. Их задачей является распространение сетевой концепции, содействие сотрудничеству, организация групп фирм и соединение их с дизайнерами продукции, специалистами по маркетингу, тренинговыми компаниями и программами отраслевых услуг, необходимыми для успешной работы.

У.Франке показывает, что участие сетевого брокера неодинаково на разных этапах становления и развития виртуальной организации [Franke, 2000]:

§ На этапе зарождения сети брокер действует как архитектор, определяя форму сети и достаточные источники для успешного развития ее конкурентоспособности. Некомпетентная деятельность брокера на этапе зарождения сети может заложить основы успеха или, наоборот, поставить под вопрос возможность ее дальнейшего развития - в случае, если подобранные брокером партнеры обладают недостаточной комплементарностью, их собственные стратегические интересы противоречат друг другу или общей концепции, а становлению доверительных отношений не было уделено достаточного внимания.

§ На этапе становления и развития сети брокер должен уделить особое внимание анализу возможных стратегических направлений развития, определить, какой вариант развития предпочтителен, и объединить все элементы, которые необходимы для достижения желаемых результатов.

§ На всех этапах задачей брокера является постоянная поддержка сети - и здесь он действует как управляющий и смотритель.

Схема, изображенная на рис.7.1, показывает основные составляющие организационной концепции виртуальной организации [Franke, Hickmann, 1999]:

o виртуальная сетевая платформа обеспечивает динамичную, но достаточно стабильную во времени среду, в которой надежность, обязательства и общие взгляды, базирующиеся на отношенческой контрактации, способствуют достижению быстрых договоренностей;

o виртуальные корпорации (виртуальные предприятия) формируются из компаний, входящих в стабильный пул, и являются динамичными и гибкими временными проектами;

o сетевой брокер - управленческая единица - обеспечивает гармоничное сочетание всех элементов виртуальной сетевой платформы как единого пула и способствует структурированию виртуальных предприятий. Современные сетевые брокеры представляют собой фирмы, профессионально специализирующиеся на управлении сетями. Это могут быть компании-аутсорсеры, нанятые виртуальной сетью, или некие единицы (в том чисел совместные предприятия), созданные компаниями-членами сети.

При такой конфигурации возрастает способность виртуальной организации своевременно сформировать, осуществить деятельность и завершить работу любой временной цепочки создания ценности. Таким образом, внутри виртуальной организации, как и внутри «классической» фирмы, важны механизмы создания организационных единиц, обеспечения их дееспособности и своевременной реконфигурации, что является критически важным фактором в деятельности виртуальной организации.

Рис. Концепция виртуальной организации

Cетевой брокер в виртуальной организации выполняет, прежде всего, три главные управленческие функции:

o инициирование создания виртуальной сетевой платформы. Первая задача сетевого брокера - поиск компаний и институтов с комплементарными и конкурентоспособными ресурсами, а также со способностью работать в условиях партнерства. Четкое представление о будущей виртуальной сети помогает сетевому брокеру подобрать подходящих партнеров. В подготовительной фазе сетевой брокер выступает в качестве «подстрекателя» к сотрудничеству (relationshippromoter), который осуществляет контакты между людьми, сводит их друг с другом и инициирует диалог и взаимные процессы социализации. В конце фазы инициирования и подготовки создания ВСП партнеры приходят к заключению определенного меморандума о взаимопонимании, договариваясь о миссии, видении и конституирующих нормах и правилах, в частности, о предварительной квалификации новых членов, о процедурах, обеспечивающих распределение издержек, рисков и прибылей;

o поддержка виртуальной сетевой платформы. Как только виртуальная сеть создана, сетевой брокер становится ответственным за поддержание и совершенствование сотрудничества. Сетевой брокер вместе с партнерами развивает бизнес и технические стандарты для стабильной сети компаний и для формирования динамичных виртуальных предприятий. Он осуществляет мониторинг результативности в виртуальной сети, заботится о слабых (но необходимых для общих целей) членах и, как правило, поддерживает их до тех пор, пока они не добьются требуемых показателей. Сетевой брокер также задействован в дисциплинарных акциях: если он фиксирует оппортунистическое поведение того или иного партнера, он принимает соответствующие меры. Таким образом, сетевой брокер выступает в качестве нейтральной «третьей стороны» при разрешении конфликтов, которые могут возникать между партнерами. Кроме того, он ведет наблюдение за внутренней и внешней средой виртуальной организации и делает предложения о способах адаптации к изменениям; следит за состоянием ресурсов и ключевых компетенций партнеров и за их результативностью; непрерывно продолжает поиск новых партнеров, обладающих недостающими или комплементарными ресурсами; отвечает за процессы обучения внутри сети;

o формирование виртуальных корпораций (виртуальных предприятий). Как только удается идентифицировать новую рыночную возможность, сетевой брокер определяет, какие индивидуальные виды деятельности необходимы для того, чтобы ею воспользоваться. Первым шагом в его действиях является создание «виртуальной цепочки создания ценности». Сетевой брокер знает ресурсы и компетенции, а также слабые и сильные стороны партнеров. Основываясь на списке требуемых видов деятельности в цепочке создания ценности, сетевой брокер выстраивает эту цепочку, в состав которой оказываются интегрированными потребители, внешние поставщики и члены сети. Целью сетевого брокера является создание конкурентоспособной команды партнеров, которые способны к эффективной совместной работе в цепочке создания ценности. Когда виртуальная корпорация сформирована, сетевой брокер устраняется от задач координации, и управление берет на себя или ведущий оператор, или группа из нескольких лидеров. Однако в том случае, если возникают проблемы или конфликты, сетевой брокер может вмешаться, разместить дополнительные ресурсы, заменить одного члена виртуальной корпорации на другого или выступить в качестве третьей стороны при разрешении конфликтов.

По мере развития виртуальных организаций как формы сетевого межфирменного взаимодействия происходит усложнение управленческих задач, что ведет к кристаллизации целого ряда функций, имеющих самостоятельную значимость, и к выделению соответствующих им новых устойчивых функциональных ролей.

Как видно из схемы, показанной на рис. 7.2, в современной виртуальной организации, кроме уже упомянутого сетевого брокера, существует целый ряд позиций, связанных с реализацией управленческих функций:

· Сетевой тренер (networkcoach) отвечает за управление процессом проникновения на рынок (entrymanagement), за развитие инфраструктуры, за решение возможных конфликтов и установление взаимоотношений между участниками пула.

· Сетевой брокер (broker) занимается управлением клиентскими взаимоотношениями, получением заказов, а также решает ряд других задач, обусловленных спецификой отраслевого рынка.

· Менеджер по инсорсингу/ аутсорсингу (in-/outsourcingmanager) представляет интересы своей компании перед другими партнерами.

· Управляющий задачами и компетенциями (competencemanager) отвечает за координацию мощностей и компетенций, за коммуникации с клиентами.

· Менеджер проекта (projectmanager) отвечает за осуществление заказов, управление процессами, а в случае необходимости - за планирование и управление проектом.

· Аудитор (auditor) имеет в своем ведении различные аспекты, связанные с конкуренцией, особенно за проверки и инспекции (обеспечение качества).

Эти роли, введенные в концепцию виртуальной организации, не только решают стоящие перед ней задачи координации. Они также могут иметь положительное влияние на процесс формирования в рамках доверительных отношений (то есть, их деятельность способствует росту ожидания неоппортунистического поведения партнеров и тем самым повышает устойчивость взаимодействий в рамках имплицитного отношенческого контракта).

Рис. Виртуальная организация: функциональные роли

Отвечая на вопрос о причинах возникновения феномена виртуальных организаций, можно с уверенностью сказать, что виртуальные организации являются одним из эффективных ответов компаний на изменения, происходящие на современных отраслевых рынках. Возникновение и широкое распространение виртуальных организаций выступают как неизбежный результат сочетания двух тенденций: трансформации современных отраслевых рынков и бурного развития ИКТ (рис.). В рамках концепции виртуальной организации становится возможным устранить или смягчить основные трудности, которые связаны с реализацией любого проекта, предполагающего кооперацию независимых участников, а именно:

o решить проблему быстрого поиска подходящих компаний-партнеров, которые обладают комплементарными ключевыми компетенциями и подходят для создания успешно действующей цепочки создания ценности;

o обеспечить взаимную организационную адаптацию, в технологическом и социологическом смысле, избранных для проекта компаний-партнеров;

o снизить ожидания оппортунистического поведения партнеров, что необходимо для быстрого налаживания эффективных кооперационных взаимодействий, снижения трансакционных издержек и уменьшения сроков выхода на рынок;

o обеспечить выполнение комплекса управленческих функций, необходимых для координации действий распределенных партнеров и своевременного выполнения задач проекта.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. Движущие силы развития виртуальных организаций

По сути, виртуальная организация представляет собой систему, где каждая составляющая (компания, входящая в сеть) выполняет свои функции. Такая сеть, несмотря на формальную независимость входящих в нее единиц, является своеобразным аналогом биологического организма, обладая способностью динамически перестраиваться в соответствии с изменениями запросов потребителей или развитием окружающей среды. Но, в отличие от биологического организма, где функции каждого органа строго определены, каждый орган непрерывно работает, и потребность в дополнительных элементах системы стремится к нулю, виртуальная организация гораздо более аморфна. Фирмы, входящие в виртуальную сетевую платформу, могут быть в каждый конкретный период времени свободны от участия в виртуальных предприятиях или заняты в них частично, осуществляя деятельность вне пула как независимые агенты рынка. Они включаются в те или иные проекты по мере необходимости и «отключаются» от них, когда их ресурсы и компетенции больше не нужны. Это накладывает определенные ограничения на возможности и ресурсы хозяйствующих субъектов, которые являются или хотят быть в составе виртуальной организации. Скорость адаптации, интенсивность сотрудничества и количество организаций в такой сети создают новые проблемы и для управленческих единиц, которые призваны создавать виртуальные организации и координировать их деятельность. Главный акцент, связанный с деятельностью виртуальной организации, - соединение и совместное использование ресурсов с целью увеличения общей конкурентоспособности. В сравнении с возможностями отдельной компании, такой подход существенно увеличивает способность партнерства повышать конкурентоспособность за счет масштаба. В результате, модель виртуальной организации является особенно привлекательной для малого и среднего бизнеса, поскольку дает возможность сохранять независимость и даже снижать степень зависимости от крупных компаний. Более того, такая форма межфирменного взаимодействия может дать небольшим по размеру компаниям шанс успешно конкурировать с ТНК за определенные ниши и новые рынки, в том числе на международной арене.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В этой лекции мы познакомились с разными подходами к пониманию сущности и роли виртуальных организаций на современных рынках.

Мы определили виртуальную организацию какформу квазиинтеграции, отличительным признаком которой является наличие пула мелких и средних компаний, объединяющих ресурсы для реализации проектов и добивающихся существенного расширения границ своих возможностей за счет достижения значительного «виртуального» размера при одновременном сохранении гибкости. Участники пула формируют временные цепочки создания ценности, которые динамично действуют только в период выполнения проекта и распадаются после его завершения. В то же время, формирование пула носит стратегический, долгосрочный характер.

Важной предпосылкой для успешной деятельности виртуальной организации является использование информационных систем, однако виртуальная организация как тип сетевого взаимодействия возможна без применения информационно-коммуникационных технологий - хотя, конечно, отсутствие ИКТ привело бы к значительному росту величины трансакционных издержек, резко снижающему привлекательность этой организационной альтернативы. (В этом смысле ИКТ важны для достижения результативности любых межфирменных сетей, и мы несколько позже специально рассмотрим роль ИКТ в сетевом взаимодействии компани).

Вопросы для самостоятельной подготовки и обсуждения на семинаре

1. Как вы считаете, являются ли функции сетевого брокера, обсуждавшиеся в лекции, специфическими для виртуальных организаций? Возможно ли существование виртуальной организации без сетевого брокера? Нужен ли сетевой брокер в других типах межфирменных сетей?

2. Найдите в статьях, вышедших не раньше 2005 г., два РАЗНЫХ определения виртуальной организации. В чем различие между этими определениями? Какое из них вы считаете более полезным для практического использования?

Литература для дополнительного чтения

Пономарев И.П. Виртуальная организация: предпосылки возникновения новой организационной формы // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 5.

Чезборо Г.У., Тис Д.Дж. Организационные формы инноваций:когда виртуальная корпорация эффективна? //Российский журнал менеджмента. 2003. Т.1. № 1.

Chesborough H.W., Teece D.J. When is Virtual Virtuous? Intergrated Virtual Alliances Organizing for Innovation // Harvard Business Review. 1996. Vol. 74. №1.

Davidow W.H., Malone M.S. The Virtual Corporation: Customization and Instantaneous Response in Manufacturing and Service, Lesson from the World's Most Advanced Companies. N.Y.: Harper-Collins, 1992.

FrankeU., Hickmann B. Is the Net-Broker an Entrepreneur? What Role does the Net-Broker Play in Virtual Webs and Virtual Corporations // Electronic Journal of Organizational Virtualness. 1999. Vol.1. №1.

Goldman S.L., Nagel R.N., Preiss K. Agile Competitors and Virtual Organizations Strategies for Enriching the Customer. N.Y.: Van Nostrand Reinhold, 1995.

Katzy B.R., Schuh G. The Virtual Enterprise // Handbook of Life Cycle Engineering: Concepts, Methods and Tools. Ed. by Molina A., Sanchez J.M., Kusiak A. Kluwer Academic Publishers: Dordrecht, 1998. P.59-92.

Kluber R. The Need for the Function of the Promotor // VoNet: The Newsletter. 1997.№1 (4). http://virtual-organization.net.

Lipnack J., Stamps J. Virtual Teams, Reaching Across Space, Time and Organizations with Technology. New York: John Wiley, 1997.

Miles R.F., Snow C.C. Network Organizations: New Cocepts for New Forms // California Mamagement Review. 1986. Vol.28. №3.

Mowshowitz A. On the Theory of Virtual Organization //System Research Behavior Science. 1997. Vol.14. №4.

Mowshowitz A. Social Dimensions of Office Automation // Yovits, M. (ed.), Advances in Computers, 1986. P.335-404.

Mowshowitz A. The Switching Principle in Virtual Organization // Proceedings of the 2nd International VoNet-Workshop. September 23-24. 1999. Zurich, Switzerland. P.9-20.

Mowshowitz A. Virtual Organisation // Communications of the ACM. 1997. Vol.40. №9. Mowshowitz A. Virtual Organisation: A Vision of Management in theInformation Age// The Information Society. 1994. Vol.10. №4.

Saabeel W., Verduijn T.M. A Model of Virtual Organization: A Structure and Process Perspective // Electronic Journal of Organizational Virtualness. 2002. Vol.4. №4.

Sieber P., Swagerman D. Operational Logic in Virtual Organizations - Example of Application Based on a Case Situation // Electronic Journal of Organizational Virtualness. 2001. Vol.1. №1.

Travica B. et al. Investigating and Managing Virtual Organizations: The ISAAAC MetaModel // http://php.indiana.edu/~btravica/isaaac_feb2000.htm.

Venkatraman N., Henderson J.C. Real Strategies for Virtual Organizing // Sloan Management Review. 1998. Vol.40. №1.

Virtual Organizations: Systems and Practices / Ed. by L.M.Camarinha-Matos, H.Afsarmanesh and M.Ollus. N.Y.: Springer Science+Business Media, 2005.

Winch G., Gyllstrom H., Sauer F., Seror-Maerklin S. The Virtual Neural Business System: A Vision for IT Support for Network Form Organization // Management Decision. 1997. Vol.35. №1.

Witczyn'ski M., Pawlak A. Virtual Organisations Enabling Net-based Engineering Challenges and Achievements in E-Business and E-Work. Part 2. Amsterdam: IOS Press, 2002.

Yates J., Orlikowski W. J., Okamura K. Explicit and Implicit Structuring of Genres in Electronic Communication: Reinforcement and Change of Social Interaction // Organization Science. 1999. Vol.10. №1.

Размещено на Allbest.ru