Адаптация, социализация и аккультурация: соотношение понятий

Размещено на http://www.allbest.ru/

Волгоградский филиал Академии труда и социальных отношений

АДАПТАЦИЯ, СОЦИАЛИЗАЦИЯ И АККУЛЬТУРАЦИЯ: СООТНОШЕНИЕ ПОНЯТИЙ

Кузьмичева Н. В.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении человеческих ресурсов является трудовая адаптация.

В современной экономической литературе существует ряд определений адаптации. Рассмотрим некоторые из них.

По мнению Белоусова Р. А. и Селезнева А. З., адаптация - это приспособление человека к условиям труда, к людям, к моральным нормативам и ценностям коллектива, к его традициям и общественному мнению [Белоусов: 254].

В. И. Шкатулла определяет адаптацию как процесс познания нитей власти, идеологии, принятой в организации, как процесс обучения, осознания ориентиров организации или ее подразделений [Шкатулла: 83].

А. Я. Кибанов под адаптацией понимает взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [Кибанов: 271].

С точки зрения В. И. Гончарова, трудовая адаптация представляет собой взаимное приспособление работника в организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс работы в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха [Гончаров: 161].

Из вышеприведенных определений вытекает, что основная цель адаптации заключается в том, чтобы привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной фирме.

Любая фирма состоит из людей. Следовательно, в организации проходит социализация нового сотрудника - имеется в виду усвоение им определенной системы знаний, норм и ценностей, позволяющих ему стать полноправным членом данной организации [Дятлов: 258]. Он постепенно воспринимает артефакты, которые видит и слышит, подсознательно осваивает ценности, которые стали источником этих артефактов и, в конце концов, его сознание трансформируется так, что эти ценности становятся неотъемлемой частью его «Я», вживаются, становятся базовыми положениями (см. Рис. 1).

Рис. 1 Трехуровневая модель культуры организации Э. Шейна

Адаптационный процесс называется аккультурацией, если речь идет об усвоении человеком новых культурных ценностей, о приобщении к климату организации и рабочему окружению [Шаталова: 118].

Задача остальных работников - обучить новичка тому, что от него ждут, что считается правильным, как следует себя вести в той или иной рабочей ситуации.

Исследователи аккультурации давно признали, что этот процесс в значительной степени реализуется через взаимодействие между новичками и «агентами» (членами организации, носителями корпоративной культуры).

По мере того как новичок постепенно превращается в «своего», он проходит через множество разнообразных межличностных процессов, которые затрагивают многие задачи аккультурации: от овладения навыками конкретной производственной деятельности через создание ролевых отношений в группе до действительного вживания в организацию и приобщения к ее культуре.

«Агентами» аккультурации для нового члена организации являются ее сотрудники (представители релевантной группы или независимые эксперты), другие новички, непосредственный начальник, наставник, заказчики или клиенты и др. Рассмотрим это подробнее.

Сотрудники, равные по статусу новому члену организации, вносят большой вклад в его аккультурацию. Они ежедневно помогают ему в понимании происходящего и в решении многих проблем, дают ему представление о неформальных ролях, принятых в организации методах и подходах. При этом роль сотрудников, находящихся на одном иерархическом уровне с новичком, становится тем значимее, чем сложнее или непонятнее стоящая перед ним задача. аккультурация трудовой адаптация культура

Наблюдая за членами релевантной группы и общаясь с ними, новичок осознает не только свое место в группе, но и нормы группы, ее ценности и отношения в ней. Следовательно, взаимоотношения с равными сотрудниками в группе облегчают аккультурацию, в частности овладение групповой культурой, включая ее нормы, ценности, отношение к работе и осознание своего места в производственных ситуациях.

Иногда вместо группы или в дополнение к ней новичок вступает в отношения с одним членом коллектива, учась у него, как понимать определенные производственные ситуации и вести себя в них, подражая своему опытному коллеге и тем самым часто вырабатывая к нему определенную эмоциональную привязанность.

При этом очень важно, насколько сотрудник со стажем работы в компании старше новичка: большая разница в возрасте может способствовать большему уважению со стороны новичка, но одновременно препятствовать возникновению ощущения сходства между ними.

Но в любом случае равный по положению сотрудник, проработавший в данной организации долгое время, вызывает у новичка больше доверия, чем его руководитель. Как показали исследования, именно ежедневное общение с равными по положению сотрудниками оказывается наиболее полезным в ориентации на новом месте в процессе аккультурации.

Общение с другими новичками. Такие агенты аккультурации также используются для помощи при вхождении в новую организацию. Обычно новичкам проще обратиться к таким, как он сам, особенно в неясных ситуациях. Но другие новички, хотя и могут оказать эмоциональную поддержку, порой тоже не способны объяснить непонятные вещи, действия или ситуации, а значит, могут дать неверную информацию. Следовательно, процесс аккультурации будет сложнее, если новичок общается в основном с себе подобными: он может не заметить важные правила или категории и ему потребуется больше времени для «вхождения» в корпоративную культуру.

Непосредственный начальник, общаясь с новичком, выступает как официальный носитель корпоративной культуры. Его должность, наделенная властью поощрять или наказывать, вызывает меньше доверия у новичка. Со временем новичок может установить со своим непосредственным руководителем другие отношения, выходящие за рамки официального распределения ролей, но это вряд ли возможно на начальном этапе аккультурации, поскольку руководитель видит и понимает корпоративную культуру не так, как подчиненный.

Начальник может служить образцом для подражания, если он как человек вызывает доверие и уважение, но это обычно происходит при отсутствии равных по положению, но более опытных сотрудников.

Следовательно, непосредственный начальник в меньшей степени, чем равный сотрудник, способствует аккультурации новичка, во-первых, потому что он в меньшей степени владеет необходимой информацией о внутренних, скрытых силах взаимодействия в организации на низшем уровне, а во-вторых, потому что подчиненные реже обращаются к нему за помощью.

Единственная сфера, в которой начальники готовы и действительно могут помочь новичкам в процессе аккультурации, - это осознание межуровневых взаимоотношений (между равнозначными отделами или между отделом и другими подразделениями, как высшего, так и низшего звена).

Отношения с наставником. В отличие от непосредственного начальника наставник не обязательно должен иметь формальные иерархические отношения с новичком. Некоторые компании создают специализированные кураторские программы, в которых назначают старших опытных работников наставниками молодых. При этом кураторами становятся добровольно, выбор наставника и подопечного осуществляется по взаимной договоренности.

Наставник дает новичку меньше необходимой информации о сиюминутных задачах, чем другие агенты аккультурации. Он скорее снабжает его общими знаниями и представлениями о прошлом и будущем компании. В этом его сильные и одновременно слабые стороны: представляя широкую, порой абстрактную картину корпоративной культуры, наставник не способен подсказать новичку, как решать каждодневные проблемы.

Следовательно, взаимоотношения с наставником, во-первых, облегчают процесс приобщения к корпоративной культуре в широком смысле слова (к ее идеологии, корпоративным ценностям, исторической перспективе организации) и, во-вторых, облегчают процесс аккультурации, в частности, в понимании новичком его роли и места в организационной культуре.

Взаимоотношения с заказчиками, клиентами и т.д. Люди, которые не являются членами организации, но взаимодействуют с ней в качестве заказчиков, клиентов, пациентов, партнеров и т.д., могут выполнять роль проводников корпоративной культуры в процессе социализации новичка. Общение с ними облегчает процесс аккультурации, в частности в усвоении норм, ценностей, стандартных процедур, в осуществлении взаимодействия через организационные границы [Кузнецов: 375-378].

Таким образом, адаптация самое широкое понятие из анализируемых, поскольку включает процессы и социализации, и аккультурации. Социализация связана с определением своего места среди окружающих людей нового работника. Что же касается аккультурации, то это процесс приспособления к новым ценностям организации. А в целом данные понятия очень тесно взаимосвязаны.

Список литературы

1. Гончаров, В. И. Менеджмент / В. И. Гончаров. Минск: «Мисанта», 2003.

2. Дятлов, А. Н. Общий менеджмент: концепции и комментарии / А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. М.: Альпина бизнес букс, 2007.

3. Корпоративная культура: Учебное пособие / Автор-сост. И. Н. Кузнецов. Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2006.

4. Организационная культура: Учебник / Под ред. Н. И. Шаталовой. М.: Экзамен, 2006.

5. Основы научного управления социально-экономическими процессами / Под общ. ред. Р. А. Белоусова, А. З. Селезнева. М.: Мысль, 1988.

6. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1999.

7. Шкатулла, В. И. Настольная книга менеджера по кадрам / В. И. Шкатулла. М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М), 2000.

Размещено на Allbest.ru