Роль управления знанием в механизмах реализации стратегии голубого океана

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Уже достаточно много написано статей в периодической печати и в Интернете по поводу стратегии голубого океана, которую предлагают авторы двух известных книг - У. Чан Ким и Рене Моборн «Стратегия голубого океана» [2] с подзаголовком «Как создать рыночную нишу и перестать бояться конкурентов» и Жан-Клод Лареш «Эффект импульса» [1] с подзаголовком «Как выжить в голубом океане». Поэтому наше исследование посвящено выявлению роли системы управления знанием в организации в механизмах реализации стратегии голубого океана, которые предлагают авторы, поскольку стратегия голубого океана основана на формировании таких процессов как генерирование идей, получение новых знаний о клиентах, исследование ценностных предпочтений клиентов, создание неотразимых предложений для клиентов, активное взаимодействие с потребителем.

Какой же инструментарий предлагают авторы стратегии голубого океана для ее реализации?

Клод Лареш справедливо утверждает, что «…в большинстве компаний деятельность по поиску новых знаний не носит стабильного системного характера. Даже если идеи и возникают, это происходит вследствие везения или случайного стечения обстоятельств. Однако, если компании удается наладить по-настоящему системный процесс поиска неотразимых знаний и идей, перед ней открывается множество новых возможностей» [Там же, с. 80]. Для этого Клод Лареш предлагает матрицу поиска идей, параметрами которой являются «осведомленность клиентов об их неудовлетворенных нуждах» и «осведомленность фирмы о неудовлетворенных нуждах клиентов» в показателях «известно-неизвестно». На каждом из полей матрицы, по мнению автора, кроются неограниченные возможности роста. Соглашаясь с позицией автора, необходимо добавить, что реализация этих возможностей в значительной степени будет зависеть от системы знаний в корпорации, что вытекает из самих показателей матрицы - осведомленность - то есть, знание.

Неотразимые идеи, основанные на знании клиента, автор предлагает искать не традиционным аналитическим путем, а путем исследования, где единственным пределом видит силу творческой мысли. В качестве инструментов видит фокус-группы, мозговой штурм, визиты вдохновения, выход «в поле» и другие методы активизации творческой мысли при генерировании идей. Встречи с потребителем автор считает единственным способом получить знания, ведущие к неотразимым идеям. Необходимо заметить, что, кроме указанного инструментария, источниками генерирования идей могут быть и слабые сигналы от технологий и рыночных тенденций, о которых писал Феликс Янсен [3, с. 157]. Вспомогательными факторами генерирования идей, по Янсену, являются навыки и умения людей, их знания (плюс, безусловно, творческий потенциал, способность генерировать идеи), разнообразие подходов, характеристики команды. Базовой основой всех этих факторов является организационное знание, даже, к примеру, знание о творческих способностях работников или членов команды.

Основными причинами того, что крупные компании мало используют указанный инструментарий, Клод Лареш называет [1, с. 92] необходимость выделять время, нежелание работать за пределами компании и недоверие к данным, получаемым от небольших по размеру выборок.

Последняя причина и есть то, что Феликс Янсен называет слабыми сигналами. Клод Лареш приводит красноречивые примеры, когда «…один-единственный клиент, стоящий на шаг впереди толпы и не являющийся, таким образом, типичным ее представителем» [Там же, с. 94], может стать источником неотразимой идеи. Можно согласиться с автором в том, что исследование отдельных покупателей может приносить такие же значительные плоды в части генерирования идей, как и репрезентативные выборки. Это можно отнести к Его Величеству Случаю, но при формировании системы управления знанием в организации один-единственный клиент или Его Величество Случай становится одним из элементов базы данных, важно в систему заложить такое же внимание к слабым сигналам, как и к тенденциям.

Инструментарий, который предлагают У.Чан Ким и Рене Моборн - стратегическая канва и действия по схеме «упразднить-снизить-повысить-создать». Этой модели, которая имеет, по сути, аналитический характер и представляет собой механизм создания неотразимой ценности для потребителя, авторы отводят центральное место в стратегии формирования голубых океанов. Стратегическая канва это одновременно и инструмент диагностики и механизм формирования стратегии голубого океана. Она выполняет, по мнению авторов, две задачи: первая - отражает текущее положение компании на рынке - позволяет понять основные направления вложения средств конкурентами, понять характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в этой отрасли, специфику обслуживания, доставки, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке, вторая - позволяет сформировать так называемую кривую ценности, отображающую сравнительную эффективность работы кампании с учетом факторов конкуренции в отрасли. Стратегическую канву, как ее определили авторы, невозможно создать без обширной и эффективной, основанной на аналитических инструментах, базы знаний компании, так как канва предполагает достаточно точные сведения об основных количественных и качественных характеристиках продукции конкурентов. Необходимо отметить именно качество знаний, являющихся основой построения стратегической канвы, так как на ее основе происходит сравнение конкурентных характеристик продукции и это является базой для дальнейших построений стратегии голубого океана.

После создания стратегической канвы авторы предлагают ответить на четыре вопроса:

- Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?

- Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

- Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

- Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?

Конечно, ответы на эти вроде бы при первом взгляде простые вопросы, требуют системы знаний как на организационном, так и на групповом и индивидуальном уровне, чтобы получить ответы для формирования стратегии голубого океана, так как ответы, не основанные на глубоком анализе, дадут лишь частичные улучшения существующих характеристик продукции, от чего и предостерегают авторы стратегии голубого океана. Несомненно и другое - необходимо при использовании этого инструментария объединение двух процессов - получения знаний на основе аналитических методов и генерирования идей на основе методов активизации творческого мышления.

Третий элемент в модели формирования стратегии голубого океана - решетка «упразднить-снизитьповысить-создать». Можно согласиться с авторами, что решетка позволяет нарушить традиционный для стратегического конкурентного анализа компромисс «ценность - издержки», но при одном условии: применение решетки «упразднить-снизить-повысить-создать» также предполагает глубокое знание продукта, рынка и конкурентов.

В современной экономике победители и проигравшие характеризуются иначе, чем в индустриальный период, когда успех определялся размером компании.

Согласимся с авторами, что сегодня деловой мир делится на тех, кто знает своих потребителей, и тех, кто их не знает - потому что именно от этого зависит величина создаваемой для потребителя ценности. Поэтому одним из базовых условий реализации стратегии голубого океана является эффективная система управления знанием в организации.

Список литературы

стратегия знание клиент

1. Лареш Ж.К. Как выжить в «голубом океане» / пер.с англ. П. Миронова; Стокгольмская школа экономики. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009. 400 с.

2. Чан Ким У., Моборн Р. Стратегия голубого океана. М.: Издательство ГИППО, 2010. 272 с.

3. Янсен Ф. Эпоха инноваций. М.: ИНФРА-М, 2002. 308 с.

Размещено на Allbest.ru