Повышение эффективности функционирования предприятия путем оптимального стратегического выбора

122 Издательство «Грамота» www.gramota.net

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Повышение эффективности функционирования предприятия путем оптимального стратегического выбора

Подопригора М.Г. Таганрогский технологический институт Южного федерального университета

Значимость стратегического управления для эффективного функционирования предприятия предопределяет необходимость тщательного выбора оптимальной стратегии в изменяющихся условиях внутренней и внешней среды организации.

Комплексная стратегия фирмы может быть представлена различными вариантами сочетаний восьми видов стратегий [Клейнер], каждая из которых представляет собой совокупность стратегических решений, определяющих:

1) тип номенклатуры, качество, объем продукции предприятия, а также способы его поведения на товарном рынке - товарно-рыночная стратегия;

2) поведение организации на рынке различного рода факторов и ресурсов производства - ресурснорыночная стратегия;

3) технологическую политику фирмы в динамике - технологическая стратегия;

4) интеграционные взаимоотношения предприятия с другими юридическими лицами - интеграционная стратегия;

5) способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов - финансовоинвестиционная стратегия;

6) тип, структурные особенности коллектива и характер взаимодействия с акционерами фирмы - социальная стратегия;

7) характер управления организацией - стратегия управления;

8) перестройку производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствии с изменением условий и стратегии предприятия - стратегия реструктуризации [Там же]. Структура комплексной стратегии представлена на Рисунке 1.

Структура комплексной стратегии определяется в соответствии с потребностями и возможностями конкретной организации. Это сложный и многоэтапный процесс, который, однако, может быть оптимизирован благодаря использованию механизма, позволяющего осуществлять унифицированный отбор стратегических элементов. Данный механизм основан на использовании особенностей развития предприятия, находящегося на определенном этапе своего жизненного цикла. В нашем исследовании используется модель жизненного цикла организации (ЖЦО) И. Адизеса [Адизес] (Таблица 1).

Рис. 1. Элементы комплексной стратегии фирмы

стратегия младенчество бюрократизм

Таблица 1. Зависимость формирования комплексных стратегических вариантов от этапа жизненного цикла организации

На этапе Ухаживания главенствующую роль играет товарно-рыночная стратегия. Основателю необходимо принимать решения по выбору и дальнейшей реализации в организации:

- номенклатурной стратегии, позволяющей осуществлять мононаменклатурное, доминантнономенклатурное производство или планировать деятельность с полисегментной номенклатурой производства;

- ассортиментной стратегии, дающей возможность выбора широкоассортиментного, узкоассортиментного или среднеассортиментного производства;

- стратегии выбора структуры рынка сбыта продукции: моносегментного, доминантно-сегментного или полисегментного рынка сбыта.

Этап Младенчества предопределяет стратегический выбор комплексной стратегии в русле финансовоинвестиционной, товарно-рыночной, ресурсно-рыночной и технологической стратегий.

На данном этапе основатель должен осуществлять стратегический выбор финансово-инвестиционной стратегии, основанной либо на концентрации источников внешних средств, или их диверсификации либо, что также возможно, отказе от привлечения внешних финансовых средств (при условии достаточного количества собственных средств). Во-первых двух случаях важно определиться с желаемым сроком получения кредитов и займов: концентрированным во времени или постепенным получением средств.

В период Младенчества организация ориентирована на продукт. Вся ее деятельность сконцентрирована на совершенствовании продукции, технологий, процесса производства и т.п. Данный аспект требует акцентирования внимания основателя на товарно-рыночной, ресурсно-рыночной и технологической стратегиях.

В рамках товарно-рыночной стратегии основатель убеждается в правильности выбора типов номенклатуры и ассортимента продукции, а также структуры рынка сбыта продукции, или же при необходимости стремиться к изменению выбранных типов. Кроме того, менеджеру на данном этапе важно продумать варианты стратегий качества продукции (лидерство - среднеотраслевой уровень - минимальное качество), расширения масштабов производства, расширения или сохранения сектора рынка. В общую товарно-рыночную стратегию организации на данном этапе целесообразно включить один из вариантов подстратегий рыночной конкуренции на товарном рынке (концентрация усилий на потребителях, рекламе продукции, отношениях с конкурентами) и ценообразования, имеющей около десяти альтернатив.

Товарно-рыночная стратегия требует действенной ресурсно-рыночной и технологической стратегий. Основатель выбирает для себя приемлемые варианты подстратегий объема ресурсных запасов (долгосрочного, среднесрочного, краткосрочного) и их качества (лидирующее, среднеотраслевое или минимальное). Избранные варианты определяют подстратегию структуры поставщиков ресурсов (моносегментный, доминантносегментный, полисегментный) [Клейнер]. Выбор же технологической стратегии зависит от конкретного типа предприятия и уровня технологического развития конкурентной среды.

С переходом организации на этап Давай-Давай увеличивается возможность возникновения патологии развития, связанной с размазыванием ресурсов, поэтому менеджеру особое внимание стоит уделять ресурсно-рыночной стратегии. В русле товарно-рыночной стратегии основатель может принять подстратегию обновления номенклатуры производства, и оптимизировать согласно существующим реалиям принятые на предыдущем этапе стратегические варианты.

В области финансово-инвестиционной стратегии, поскольку предприятие уже имеет устойчивое поступление денежных средств, необходимо рассмотреть целесообразность включения следующих подстратегий: стратегию отказа от привлечения внешних финансовых средств, стратегию концентрированного или постепенного возврата полученных средств, а также различные варианты стратегии инвестирования имеющихся средств, такие, например, как стратегию использования средств для развития собственного производства или реализации инвестиционных проектов и т.п.

Оптимальным, на наш взгляд, на данном этапе является включение в комплексную стратегию социальной и управленческой стратегий. Обязательным условием нормального функционирования всей системы в период, именуемый Давай-Давай, считаем наличие тактического характера управления, организационной структуры, зависящей от изменения внешних или внутренних факторов в сочетании с высокой степенью взаимозаменяемости работников, что должно найти свое отражение в указанных выше составляющих стратегических вариантов.

Таким образом, комплексная стратегия организации на этапе Давай-Давай складывается из элементарных стратегических единиц социальной, управленческой, ресурсно-рыночной, товарно-рыночной и финансово-инвестиционных стратегий.

С приходом Юности организация как бы рождается заново. На данном этапе требуется переориентация целевой программы, изменение стиля руководства и сложившейся организационной культуры, перестройка организационной и управленческой структур, создание четкой системы мотивации и стимулирования, а также установление таких взаимоотношений с другими юридическими лицами, которые обеспечивали бы долгосрочное сближение их генеральных целей. Все эти аспекты, безусловно, должны быть отражены в комплексной стратегии фирмы, основными элементами которой на данном этапе становятся варианты управленческой, социальной и интеграционной стратегий.

Комплексные стратегические варианты организации, достигшей этапа Расцвета, имеют широчайший спектр альтернатив, обусловленных разнообразием самих предприятий. Однако следует заметить, что сам факт достижения фирмой Расцвета говорит о правильности и эффективности избранной руководством стратегической программы организации.

Основная задача менеджмента в данный период времени - максимально пролонгировать это оптимальное состояние жизненного цикла. Для этого руководству необходимо обозначить в стратегии моменты, касающиеся стимулирования предпринимательской активности.

Важность учета данного направления усиливается на этапе Заката. Именно с этой целью руководству следует пересмотреть существующие варианты:

– товарно-рыночной стратегии для возможного обновления номенклатуры производства и проведения изменения в ассортиментной и конкурентной подстратегиях, а также в подстратегиях масштабов производства, рыночной экспансии и ценообразования;

– финансово-инвестиционной стратегии для принятия решений о совершенствовании структуры источников средств и вариантах инвестирования имеющихся средств;

– социальной стратегии, поскольку становится очевидной необходимость дифференциации коллектива по степени наличия и результативности предпринимательской активности работников; - интеграционной стратегии для усиления степени интеграции организации.

Кроме этого, на данном этапе предприятию требуется реструктуризация в области прав ответственности подразделений и активов фирмы. Данный аспект обуславливает желательность включения стратегических элементов подстратегии реструктуризации, наряду с элементами социальной, интеграционной, финансовоинвестиционной и товарно-рыночной подстратегий, в комплексную стратегию организации, находящейся на этапе Заката.

Аристократизм диктует необходимость составления комплексной стратегии из элементарных стратегических единиц стратегий реструктуризации, интеграционной и финансово-инвестиционной.

На данном этапе организации требуется глобальная реструктуризация всех областей. Руководству следует проанализировать результативность существующих систем бизнес-единиц и, возможно, принять решение о необходимости перегруппировки внутри них.

Управленцам нужно задуматься и о том, что будет способствовать поддержанию жизнеспособности организации: перегруппировка функций управления, изменение работы в области неиспользуемых ранее активов предприятия, реструктуризация коллектива или перестройка системы прав и ответственности подразделений. Последний момент требует увязки с интеграционной составляющей разрабатываемой комплексной стратегии фирмы, поскольку может затрагивать интересы предприятий, связанных с данным уже существующими или потенциально выстраиваемыми интеграционными отношениями.

При этом реструктуризация может быть проведена самостоятельно или по согласованию с различными группами предприятий, имеющими территориальную близость, смежную отрасль деятельности или функционирующими в одной отрасли.

Необходим также пересмотр принятой ранее финансово-инвестиционной стратегии, особенно в области инвестирования имеющихся средств. Во избежание патологических проблем развития организации следует сфокусироваться на видении будущего, поощрять различные внутренние инновации в области развития собственного производства или самостоятельной реализации инвестиционных проектов и т.п.

Стратегии реструктуризации и финансово-инвестиционная остаются важнейшими составляющими комплексной стратегии на этапе Салем-Сити. Но вследствие характерных особенностей данного периода жизненного цикла главенствующую роль здесь все же играет социальная стратегия.

С нашей точки зрения, менеджеру на этапе Салем-Сити важно поддерживать максимальную степень патернализма к коллективу, обеспечить минимум дифференциации коллектива по отношению руководства к работникам и оплате их труда. Здесь особенно тщательно необходимо продумать стратегию численности. Очень важно не допустить увольнения одаренных, креативных и работоспособных людей, вследствие общей царящей атмосферы недоверия и чувства неотвратимости краха и, возможно, личной невостребованности. При условии заботы руководства о психологическом состоянии коллектива и включении социальных стратегических элементов в комплексную стратегию работники предприятия смогут сохранить инициативность и эффективность деятельности в условиях очевидности серьезных организационных проблем.

На этапе Бюрократизма лишь социальная стратегия может считаться единственно дееспособной в сложившихся условиях. Во власти руководства находятся стратегии численности и дифференциации работников. Здесь, как и в других случаях возможны варианты: управленец может сохранить полномасштабный однородный, частично или высокодифференцируемый коллектив или попытаться обойтись минимально необходимым коллективом с различной степенью дифференциации. На наш взгляд, оптимальным может явиться вариант частично дифференцируемого коллектива с сохранением общей численности. Однородность коллектива не стимулирует работников эффективно трудиться, а сокращения, угрозы увольнения психологически подавляют людей, лишая их возможности качественно выполнять работу в долгосрочной перспективе.

Исходя из вышесказанного, можно выделить следующие аспекты в стратегическом выборе:

1. Любое предприятие должно иметь специфичную для конкретного бизнеса комплексную стратегию, отражающую динамические особенности внутренней и внешней среды организации.

2. Основным критерием формирования и выбора комплексной стратегии организации на определенный период времени может стать соотнесение возможностей фирмы с потребностями конкретного этапа жизненного цикла, что позволяет оптимизировать состав элементарных стратегических вариантов с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

Список литературы

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / пер. с англ.; под науч. ред. А.Г. Сеферяна. СПб.: Питер, 2007. 384 с.

2. Стратегии бизнеса: аналитический справочник / под общ. ред. академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера. М.: КОНСЭКО, 1998.

Размещено на Allbest.ru