Размещено на http://www.allbest.ru/

НОУ ВПО «Международный институт рынка»

Внедрение моделей и механизмов реформирования организационной структуры управления на предприятии-производителе профильно-погонажных изделий из пластика

УДК 65.016.7 Светлана Игоревна Нестерова

Адрес статьи: www.gramota.net/materials/1/2010/9/51.html Статья опубликована в авторской редакции и отражает точку зрения автора(ов) по рассматриваемому вопросу

Источник Альманах современной науки и образования

Тамбов: Грамота, 2010. № 9 (40). C. 155-160. ISSN 1993-5552

Адрес журнала: www.gramota.net/editions/1.html

Содержание данного номера журнала: www.gramota.net/materials/1/2010/9/

В современных социально-экономических условиях развитие потенциала отечественных промышленных предприятий как ключевой фактор экономического роста и повышения конкурентоспособности России имеет чрезвычайную актуальность. В связи с этим большое значение имеет оптимальность организационной структуры управления (ОСУ) предприятия, что связано с ее функциями. Особенно это важно для инновационной деятельности предприятия, в случае смены его собственника, в ситуациях антикризисного управления.

Разработанные автором модели и механизмы реформирования ОСУ [2-4] были внедрены в ООО «Техно» - предприятии, занимающемся изготовлением профильно-погонажных изделий из пластика (панелей, сайдинга и подоконника).

За период с 2004 г. по 2007 г. объем производства и реализации предприятия возрос более чем в 1,6 раза, что было вызвано благоприятной конъюнктурой рынка. Однако в 2008 г. в связи со сложной ситуацией в стране спрос упал на 23%. В 2009 г. тенденция сохранилась.

Ситуацию, сложившуюся в компании, еще нельзя было назвать кризисной, однако уже были заметны существенные негативные тенденции, что делало важным принятие превентивных мероприятий для исправления ситуации.

На результаты деятельности ООО «Техно» заметное влияние оказывает система управления предприятием, основное внимание в изучении которой в соответствии с предметом исследования было уделено ОСУ.

Для анализа ОСУ ООО «Техно» были проведены изучение организационных документов, опрос персонала предприятия. В качестве организационных документов изучались должностные инструкции работников предприятия, положения, регламентирующие деятельность отдельных подразделений, регламенты документооборота. Ввиду отсутствия других важных для предприятия документов (положений об отделах, профессиограмм и т.д.) полномасштабный анализ соответствия структуры ООО «Техно» целям и задачам, стоящим перед организацией, был затруднен. Следует также отметить, что имеющиеся должностные инструкции являлись скорее отписками, чем реально рабочими документами, поскольку из них невозможно понять, за что конкретно отвечает сотрудник, не понятны схемы его взаимодействия с другими работниками предприятия. Кроме того, должностные инструкции имелись лишь для стандартных должностей, для которых есть типовые формы, для специфичных специалистов (например, инженера-химика, инженера-технолога) должностные инструкции отсутствовали.

Регламенты документооборота имелись лишь для взаимодействия между финансовой службой и складом, для остальных взаимодействий регламенты отсутствовали.

Анализ показал, что развитие компании происходило экстенсивно, причем имеющаяся ОСУ не корректировалась. Появляющиеся новые функции превносились в имеющиеся отделы, причем зачастую для их выполнения не привлекались даже дополнительные люди, в связи с чем функциональные обязанности сотрудников расширялись.

В ходе исследования были выявлены многие из типичных проблем, связанных с ОСУ. Самыми серьезными из них можно назвать следующие.

У ООО «Техно» были слабо развиты горизонтальные связи при наличии жестких вертикальных, что серьезно замедляло принятие управленческих решений. Невозможность решить проблемы без посредников в лице вышестоящих руководителей вело к непониманию специфики деятельности различных подразделений и сотрудников, что выливалось в постоянные конфликты.

Большая нагрузка на менеджеров, необходимость решения вопросов, относящихся к различным видам деятельности, вели к неизбежному совершению ошибок. Отсутствие необходимых знаний и времени препятствовало анализу ошибок и формулировке выводов, что приводило к повторению ошибок.

Несогласованность действий не только различных подразделений, но и сотрудников одного подразделения приводило к дублированию выполняемых функций.

Отсутствие четких должностных инструкций привело к тому, что многие вопросы решались только за счет личных симпатий. Кроме того, отсутствие четко закрепленных обязанностей между сотрудниками приводило к полному снятию ответственности, что в конечном итоге выливалось в поиск виноватого, а не решение проблем.

Недостаточность полномочий линейных менеджеров приводило к выталкиванию проблем на более высокий уровень управления, что заставляло топ-менеджеров отвлекаться от стратегических вопросов и заниматься рутиной.

Модель комплексной диагностики ОСУ ООО «Техно» была реализована с помощью «Программы комплексной диагностики ОСУ предприятия», которая представляет собой совокупность электронных таблиц Microsoft Excel с применением языка программирования Visual Basic for Application.

В результате расчетов координаты точки, указывающей на тип ОСУ, по методике, описанной в [3], были получены координаты (2,49;4,74), т.е. для ООО «Техно» структура должна была быть высокой и узкой. В целом, это требование не соблюдалось, поскольку на четвертом уровне управления структура была очень широкая, состояла из 27 функциональных менеджеров.

Следующим шагом диагностики явилось определение состояния коммуникаций в ООО «Техно». Матрица смежности, построенная для проверки связности структуры, показала, что заместитель директора по экструзионному производству имел наибольшее количество связанных с собой подразделений. Соблюдение неравенства, выполнение которого гарантирует, что в структуре нет обрывов и висячих элементов, позволило сделать вывод о связности структуры ООО «Техно».

Согласно матрице инцидентности для дуг графа элементами ОСУ ООО «Техно», для которых характерно превышение подчиняющих взаимодействий над подчиненными было 6. Это генеральный директор, заместитель генерального директора, директор по финансам, заместитель директора по экструзионному производству, заместитель директора по снабжению и сбыту, главный инженер.

В соответствии с матрицей достижимости элементов, не охваченных коммуникациями в ООО «Техно» не было.

Матрицы связности и сильной связности ввиду своей идентичности позволили сделать вывод о том, что для всех элементов ОСУ ООО «Техно» было характерно наличие двусторонней связи.

Матрица расстояний позволила сделать вывод о том, что предприятие имело слишком большое количество передающих элементов, что приводило к снижению оперативности передачи информации и увеличению коммуникационных шумов. Это происходило за счет того, что в ООО «Техно» полностью отсутствовали горизонтальные связи, т.е. различные структурные подразделения могли взаимодействовать только через топ-менеджеров.

Результаты коэффициентного анализа ОСУ ООО «Техно» представлены в Табл. 1.

Табл. 1. Результаты коэффициентного анализа ОСУ ООО «Техно» до реформирования

По результатам первых трех этапов комплексной диагностики были даны следующие экспресс-рекомендации:

1) ООО «Техно» необходимо привести тип ОСУ в соответствие с требуемой, т.е. сделать ее высокой и узкой.

2) ООО «Техно» требуется усилить коммуникационную структуру, создать горизонтальные связи для снижения нагрузки на топ-менеджеров и более оперативного принятия решений.

3) Для лучшей определенности целей предприятию необходимо документально зафиксировать все цели, стоящие перед предприятием, отдельно сформулировать в письменном виде цели, поставленные перед каждым работником, довести их до сведения сотрудников и контролировать их достижение.

4) Предприятию необходимо устранить дублирование и игнорирование функций.

5) ООО «Техно» нужно устранить лишнее дублирование должностей.

6) Необходимо привести в соответствие права и обязанности сотрудников, превратить должностные инструкции в реально работающие документы, создать должностные инструкции для тех должностей, для которых они не существуют.

7) Требуется оптимизировать численность и состав работников предприятия, а также затраты на их содержание. Связать заработную плату с получаемыми результатами деятельности сотрудников.

8) Следует усилить процесс отбора и приема работников.

9) Необходимо совершенствование системы нормирования.

10) Необходимо лучшее планирование технологического процесса с тем, чтобы не допускать нецелесообразной остановки производства.

11) Предприятию следует более тщательно подбирать кадровый резерв.

12) Предприятию следует дополнительно обучать сотрудников смежным функциям с тем, чтобы повысить их взаимозаменяемость.

13) ООО «Техно» необходимо документально зафиксировать все функции, которые должны выполняться в организации и каждым из сотрудников, довести их перечень и описание до каждого работника и контролировать их выполнение.

Для реформирования ОСУ ООО «Техно» сначала была составлена функциональная матрица. На основе нее было проанализировано, какие функции из необходимых для предприятия могут быть отданы на аутсорсинг. Проведенное исследование показало, что ни одна из выполняемых предприятием функций на аутсорсинг отдаваться не должна либо ввиду удорожания ее выполнения либо ввиду того, что ООО «Техно» выполняет эти функции требуемым образом. На основании функциональной матрицы было определено требуемое количество сотрудников. Путем расчета оптимальной нормы управляемости по каждой производственной линии было рассчитано количество структурных подразделений (Табл. 2).

Табл. 2. Расчет количества отделов для ООО «Техно»

Этот расчет позволил сделать вывод о том, что для некоторых производственных линий не нужно создавать самостоятельного отдела, а необходимо ввести сотрудников, занимающихся выполнением таких функций, в состав наиболее близкого к ним структурного подразделения.

Обоснованность укрупнения подразделений видна из расчетов оптимальности полученной структуры на основе теории систем массового обслуживания (Табл. 3).

Далее было рассчитано количество менеджеров 2-го уровня (Табл. 4).

Проверка оптимальности количества топ-менеджеров показала, что численность менеджеров первого уровня оптимальна (Табл. 5).

Табл. 3. Определение численности руководителей 3 уровня управления

Табл. 4. Определение численности руководителей 2-го уровня управления

Табл. 5. Проверка оптимальности численности менеджеров 1-го уровня

Согласно [1] в случае однономенклатурного или малономенклатурного выпуска продукции при ее малой технической сложности для предприятия оптимальной является линейно-функциональная структура, которая и была выбрана для ООО «Техно». управление руководитель должностной

Проведенная комплексная диагностика новой ОСУ ООО «Техно» показала, что тип ОСУ теперь соответствует оптимальному, что подтвердила графическая оценка. Составленная матрица смежности и проверка неравенства для определения связности структуры показали, что структура является связанной, т.е. в ней нет обрывов и висячих элементов.

Составленная матрица инцидентности дуг графа показала, что больше всего подчиненных имеют генеральный директор, директор по финансам. Количество их подчиненных соответственно равно 8 и 5 человек.

Согласно матрицы достижимости элементов, не охваченных коммуникациями, в новой ОСУ ООО «Техно» нет.

Совпадение матриц связности и сильной связности свидетельствуют о том, в структуре отсутствуют элементы, для которых нет двусторонней связи.

Сравнивая новую матрицу расстояний с матрицей расстояний, которая была до реформирования, можно отметить, что теперь количество передающих элементов уменьшилось за счет расширения коммуникационной сети. Это приведет к более оперативному принятию решений и меньшей подверженности коммуникационным шумам.

Диагностика получившейся ОСУ ООО «Техно» с помощью коэффициентного метода показала, что многие проблемы, выявленные в ОСУ до реформирования, были решены. Однако более высокими, чем в среднем по отрасли остаются затраты на управленческий персонал, но это превышение незначительно и помогает сохранить в компании высококлассных специалистов, что нельзя рассматривать как недостаток. Немного выше нормы и показатель, отражающий количество неверно выполняемых функций. Это объясняется тем, что функциональные обязанности ряда сотрудников были пересмотрены, поэтому нужно некоторое время на адаптацию. Кроме того, все неверно выполненные функции исправляются, что дает надежду на неповторение сделанных ошибок.

Экономическим эффектом от проведенного реформирования можно считать снижение затрат на персонал ввиду оптимизации его функций и сокращения численности сотрудников на 6 человек. За счет регламентирования деятельности каждого из сотрудников, упорядочения их функций, приведения в соответствие их должностных обязанностей и полномочий количество ошибок, совершаемое в организации, уменьшилось, что привело к сокращению непроизводительных затрат. В первую очередь, эти затраты снизились за счет уменьшение брака. Произведенные затраты на реформирование практически полностью окупились за один месяц.

В целом, проведенный анализ показал, что новая ОСУ стала более эффективной.

Список литературы

1. Малюк В. И. Проектирование структур производственного предприятия. СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2005. 320 с.

2. Нестерова С. И. Диагностика организационной структуры управления // Вестник Международного института рынка. 2007. № 2 (3). С. 86-95.

3. Нестерова С. И. Модель комплексной диагностики организационной структуры управления предприятия // Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. 2009. № 119. С. 113-116.

4. Нестерова С. И. Экономико-математическое моделирование процесса управления реформированием организационной структуры предприятия // Вестник ИНЖЭКОНА. 2009. № 5 (32). С. 373-377.

Размещено на Allbest.ru