Организация управления предпринимательства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организация управления предпринимательства

1. Роль управления в производстве

Особое место в организации предпринимательской деятельности занимает проблема выбора организационной структуры управления. Структура управления может значительно отличаться в разных компаниях. Выделяются две структурные системы управления: централизованная и децентрализованная. При централизованной системе управления все управляющие по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управлению. Подобная система представляет полностью интегрированную и функциональную организацию. Децентрализованная система управления предоставляет управляющим различных подразделений осуществлять все функции, относящиеся к их деятельности. При этом управляющий каждого подразделения несет ответственность за функционирование своего участка перед вице- президентом в данной сфере.

В зависимости от размеров предприятия и его подразделений иерархическая цепочка управления может представлять:

Двухзвенную систему: высшая администрация - заводоуправление;

Трехзвенную систему: высшая администрация - администрация производственных отделений - заводоуправление;

Четырехзвенную систему: высшая администрация- администрация производственных отделений - заводоуправление.

Высшим органом для АО является собрание акционеров. Оно призвано определить основные направления долгосрочной стратегии предприятия, порядок и условия его ликвидации, а также избирать или назначить руководство компании (совет директоров), которое фактически и выполняет функции главного управленческого органа.

В состав высшего руководящего органа могут входить от трех до двадцати-тридцати человек в зависимости от размеров предприятия и особенностей национального законодательства. Члены руководящего органа избираются на собрании акционеров на определенный период времени (год, три года, пять лет). Заседания руководящего органа должны проводиться по мере необходимости или с определенной периодичностью, например, раз в месяц. В экстренных ситуациях собрание руководителей проводится чаще.

Руководство предприятия, например совет директоров, состоит из внутренних и внешних членов. Внутренние директора выполняют строго определенные административно-управленческие функции на данном предприятии и получают постоянную заработную плату. Внешними директорами могут быть основные держатели акций, представители других крупных предприятий, кредитно-финансовых учреждений, университетов. Внешние директора получают вознаграждение за каждое заседание совета. Совет директоров выбирает или назначает исполнительный орган, который фактически проводит всю постоянную работу по оперативному управлению. В состав исполнительного органа должен входить президент, вице-президент, казначей, секретарь.

Ответственность за дела предприятия несет его президент или генеральный директор. С целью предотвращения принятия президентом некомпетентного решения и чрезмерной концентрации власти создаются специальные управленческие подразделения, основным из которых является исполнительный комитет. Основные функции исполнительного комитета заключается в принятии решений по развитию производство и реализации продукции, текущим расходам; назначении администраторов низших звеньев; утверждении бюджетов подразделений.

Должность вице-президента занимают руководители промышленных групп, региональных филиалов и производственных подразделений.

Руководители среднего звена - это заместители управляющих заводами, отделениями, начальники вспомогательных подразделений, отделов и групп центральных контор. Они заняты оперативным планированием, организацией НИОКР, производства и реализации продукции, информационным обеспечением, те6кущим контролем и учетом, кадровой политикой.

Наконец, руководители низшего звена управления находится в непосредственном контакте с работниками. В состав низшего управленческого звена предприятия входят производственные мастера, старшие клерки, начальники секций, бригадиры.

Выделим основные функции различных управляющих

Вице-президент по вопросам организации и управления подчиняется президенту и генеральному директору. Он принимает участие в работе всех высших руководящих комитетов и присутствует на заседаниях, связанных с перспективным стратегическим планированием. Отдел вице-президента по вопросам организации и управления несет административную ответственность за выполнение следующих функций:

Организация планирования;

Финансовое планирование и контроль;

Система ведения дел;

Перспективное планирование.

Вице-президент по вопросам организации и управления:

рекомендует методы краткосрочного и долгосрочного планирования прибыли и активов для компании и ее отделов, а также дает распоряжения о введении и применении одобренных методов;

анализирует и дает толкование финансовых планов компании и их результатов;

рассматривает организационную структуру головного подразделения фирмы и руководит исполнением одобренного бюджета;

набирает и рекомендует кадры на главные посты в службах управления;

ведет исследования по технике планирования финансовых операций.

Директор по административно-организационному планированию:

Анализирует структуру организации компании; планирует и рекомендует улучшенную организационную структуру;

Ведет научно- исследовательскую работу по вопросам организации;

Обучает методам анализа организации и обеспечивает учебными материалами;

Рекомендует политику корпорации в области организации и других областях;

Устанавлевает процедуру для разработки справочника по организационному устройству корпорации;

Оказывает помощь вице-президенту по общим административнно-управленческим вопросам.

Директор по финансовому планированию и контролю:

Разрабатывает процедуру составления бюджета предприятия и планирования;

Подготавливает бюджет головного подразделения и заведует его выполнением;

Составляет сводный финансовый план корпорации; дает прогнозы будущих результатов;

Анализирует финансовую деятельность отделов и предприятия в целом, изучает и суммирует результаты;

Ведет научно- исследовательскую работу по вопросам техники планирования и контроля;

Проводит специальные исследования по запросам.

Директор групп по службам управления:

Анализирует деятельность отделов по планированию и контролю прибыли и активов, рекомендует методы совершенствования;

Рекомендует структуру организации и кадры для деятельности отдела управления;

Обучает технике финансового анализа, инструктирует отделы;

Анализирует финансовую деятельность отделов и дает ее толкование для вице-президента группы, выявляет недостатки и рекомендует меры по их исправлению;

Определяет возможности оказать содействие в области систем ведения дел и организации, рекомендует и организует административное управления.

Главные управляющие отделов и других подразделений по группам продуктов несут ответственность как за проектирование, производство и сбыта продукции, так и за прибыли, являющиеся результатом всего процесса деятельности фирмы. Главные управляющие имеют максимальную степень свободы деятельности в рамках общего контроля.

Управляющие низшего звена организуют и контролируют работу на вверенных им участках.

2. Использования форм трудовых договоров в предпринимательской деятельности

Трудовой договор (контракт) представляет собой непосредственное соглашение между предприятием в лице его администрации и человеком, поступившим на работу.

Трудовой договор включает в себя три обязательных пункта: трудовая функция (место работы, должностные обязанности, квалификация, специальность, назначение должности), размер заработной платы и время начала работы. Они присутствуют в приказе о назначении на должность.

В обязанности администрации входят: ознакомление работника с поручаемой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка и коллективным договором, действующим на данном предприятии; инструктирование по технике безопасности, противопожарной охране и другим правилам охраны труда.

По сроку действия трудовые договоры подразделяются на заключаемые на неопределенный срок, на срок не более трех лет и на время выполнения определенной работы. Если в приказе о приеме на работу срок, на который принят работник, не указан, - считается, что он принят на неопределенный срок, т. е. на постоянную работу. Такой трудовой договор действует в течение неограниченного времени, пока работник или администрация не расторгнут его в установленном законом порядке. При заключении срочного трудового договора заранее определяется его продолжительность, до истечения которой рабочие и служащие не могут расторгнуть его по своему желанию. Это возможно лишь при наличии у работника уважительных причин. По истечению срока договора действие его прекращается. Если же оно фактически продолжается и ни дона сторона не потребовала его прекращения, договор считается продолженным на неопределенное время.

Оформление приема на работу независимо от срока, на который рабочий или служащий принимается, производится приказом (распоряжением) по предприятию.

При приеме нештатного работника (лица, выполняющего работу для предприятия, но не входящего в его штатный (списочный) состав), администрация заключает с ним письменное трудовое соглашение, в котором, помимо общих сведений, должна содержатся информация о характере выполняемой работы, ее объеме и сроках начала и окончания, общей стоимости и системе оплаты. Применяются и иные (более простые) способы оформления отношений с нештатными работниками (приказы, наряды, путевки, заказы, счета).

С теми кто приглашен для выполнения разовых (случайных) работ на срок до пяти дней, а также для выполнения работы по основной деятельности на срок не более одного дня, письменное соглашение не заключается.

трудовой договор управление

3. Управление и организация предпринимательской деятельности

Выбор организационной структуры производства зависит от двух основных факторов: технологических особенностей производства и рыночной среды. При анализе технологических особенностей учитываются размеры предприятия, характер выпускаемой продукции, используемое оборудование и др. В зависимости от сочетания технологических параметров и особенностей рынка при выборе организационной структуры производства отдается предпочтение либо централизации, либо децентрализации в управлении производством, делается упор на функциональном принципе организации производственных структур или на их зависимости от потребности производства определенных типов продукции.

При функциональной организации управления производством создается организационно-управленческая структура в результате объедения аналогичных производственных и хозяйственных функций под руководством финансовых управляющих, которые подчинены центральной администрации. При этом выделяются особые управленческие подразделения, которые специализируются на производственной деятельности, НИОКР, сбыте, снабжении, планировании и т.д. В этом случае жестка соблюдается принцип централизма и это система не обладает высокой степенью гибкости и оперативностью, как в разработке стратегии, так и в управленческой структуре .

В случае организации управления производством на базе выпускаемой продукции на уровне управленческих подразделений группируются различные функции по видам продукции. Отделение или управление ответственно за состояние продукта от его разработки до реализации, т.е. берет на себя обеспечение всего жизненного цикла продукта. При организации управления производством на базе выпускаемой продукции низовые звенья обладают большой самостоятельностью в принятии решении как в области производства ,так и управления и могут существенно влиять на изменение стратегии предприятия.

Одним из наиболее распространенных вариантов современной организационно-управленческой структуры является «проектный» метод. Проектный метод основан на совмещении функционального управления и управления по продукту. Применение данного метода предусматривает выделение ответственных за конкретный проект разработки и выпуска новой продукции наряду с работой функциональных органов подразделений. Проекты могут носить «внешний» характер, т.е. основывается на конкретных заказах, поступающих извне. При этом большое значение придается так называемым «внутренним» проектам, главной задачей которых является саморазвитие предприятия. Часто ими занимаются специальные «группы поиска».

Новая организационная модель производства определяется следующими чертами:

Локализация наиболее важных функций на непосредственно производственном уровне и их интеграция с производственными функциями;

Резкое сокращение функции надзора и контроля у персонала управления;

Прекращение роста или даже уменьшение числа уровней между «верхами» и «низами» в производственной иерархии;

Преобразование контролирующих функций у персонала на промежуточных уровнях в функции «поддержки»;

Рост слоя высших управляющих и превращение управления в коллективный процесс;

Развитие рабочего представительства на местах;

Формирование у важнейших черт политики фирмы в прямом диалоге высших управляющих с представителями рабочих.

Изучая макроуровень, целесообразно учитывать уровень развития данной отрасли промышленности, степень международной конкуренции, темпы научно-технического прогресса и экономического развития. Рассматривая микроуровень, необходимо принимать во внимание факторы, связанные с конкретными положениями предприятия на рынке и различными характерными чертами предприятия, например, его размерами, наличием рабочей силы, спецификой организационных структур и т.д.

Стратегическое управление - одна из наиболее современных модификации управления предприятием. Наибольшего распространения эта управленческая стратегия достигла в американских компаниях.

Стратегическое управление базируется на восьми принципах:

Потенциал предприятия определяется внутренним качеством его стратегии.

Скрытый потенциал становится реальным, когда стратегия конкретизируется в изменении структуры.

Масштабы этого потенциала в значительной мере определяются проведением внутренних агентов.

Оно частично зависит от того, как будут восприняты изменения структуры.

Это восприятие зависит от различных причин.

Стратегическое ядро является источником влияния, одновременно оно входит и в отношения «борьба-кооперация» с другими агентами.

Комплексное воздействие на структуру, представление и поведение в целом более эффективно, чем действия на одном каком-либо полюсе.

Дозирование этих воздействий зависит от структуры власти, стиля управления, взаимных отношений участвующих сторон и ядра и т.д.

Организация работы малых производственных групп. Одним из примеров организации работы малых производственных групп является система технического обслуживания производства. Основная идея данной системы заключается в организации автономного технического обслуживания производственного оборудования рабочими операторами.

Для организации и внедрения этой системы на предприятии необходимо:

Выбрать автономный производственный участок и создать на нем малую группу из рабочих;

Обеспечить соответствующее обучение персонала с целью выработки навыков технического обслуживания оборудования;

Создать и внедрить системы планирования и управления материально-техническим снабжением, а также обеспечить профилактику оборудования и его замену;

Путем персонального обучения и подготовки постоянно повышать квалификацию производственных рабочих в области техобслуживания и ремонта оборудования;

Оказывать помощь рабочим-операторам в совершенствовании производственного процесса, а развитии рационализации.

Внедрение системы полного технического обслуживания производства требует специальной подготовленной работы, которая начинается с тщательной разработки плана и мероприятий, обеспечивающих его выполнение. Подготовленный период в зависимости от конкретных условий работы предприятия требует от 3 до 6 месяцев, и для окончательного внедрения и освоения данной системы необходимо 3-6 лет работы. Выполняются следующие важнейшие этапы внедрения системы полного технического обслуживания производства:

Обучение персонала и пропаганда этой системы среди всех категорий работников;

Создание специальных подразделений, содействующих развитию описываемой системы;

Определение основных направлений деятельности и целей данного метода управления производством;

Анализ действительного положения дел в области эффективности оборудования и прогнозирование ожидаемых результатов;

Подготовка генерального плана развития системы полного технического обслуживания производства и планов для всех участников программы.

ВЫВОДЫ

Выделяются две структурные системы управления: централизованная и децентрализованная.При централизованной системе управления все управляющие по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управлению. Подобная система представляет полностью интегрированную и функциональную организацию. Децентрализованная система управления предоставляет управляющим различных подразделений осуществлять все функции, относящиеся к их деятельности. При этом управляющий каждого подразделения несет ответственность за функционирование своего участка перед вице- президентом в данной сфере.

Трудовой договор (контракт) представляет собой непосредственное соглашение между предприятием в лице его администрации и человеком, поступившим на работу.

Выбор организационной структуры производства зависит от двух основных факторов: технологических особенностей производства и рыночной среды. При анализе технологических особенностей учитываются размеры предприятия, характер выпускаемой продукции, используемое оборудование и др. В зависимости от сочетания технологических параметров и особенностей рынка при выборе организационной структуры производства отдается предпочтение либо централизации, либо децентрализации в управлении производством, делается упор на функциональном принципе организации производственных структур или на их зависимости от потребности производства определенных типов продукции.

Литература

1. Егерев И.А. Стоимость бизнеса: Искусство управления: Учеб. Посб. - М.: Дело, 2003г.

2. Еременко А. Разработка бизнес-предложений в Microsoft Business solutions- Alapta версии. 3.0/Фелексей Ермененко, Руслан Шашков. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005г.

3. Кемпбелл К. Венчурный бизнес : новые подходы / Пер. с англ. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2004г.

4. Малый бизнес. Организация, экономика, управление: Учеб. пособие для вузов/ Под. ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандера. 2е издание М.: ЮНИТИТИ- ДАНА, 2003г.

5. Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях. / Под ред. В.М. Попова. - М.: фиС, 2001г.

6. Моррел Д. Как делать прогнозы в бизнесе. Руководство для предпринимателей. / Перевод с англ. М.: НИППО, 2004г.

7. Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса: Учебн. пособие. - 3е издание, М.: Дело, 2004г.

8. Прсчеты в международном бизнесе. / Пер. с англ.: Издательский дом “Вильямс”, 2004г.

9. Сборники бизнес - планов: с рекомендациями и комментариями: Учебно - методическое пособие. / Под. ред. Д-ра экон. наук, проф. В.М. Попова и д-ра экон. наук С.И. Ляпунова. - 5е издание, М.: КНОРУС, 2004г.

10. Хеников С.Ю. Реинжиринг бизнес - процессов. Экспертное моделирование, управление, планирование и оценка. - М.: “Ось-89”, 2004г.

11. Фарберман Б.Л. Передовые, педагогические технологии. - Т.: Фан, 2000г.

12. Фарберман Б.Л., Мусина Р.Г. Методологические рекомендации по проектированию и реализации педагогических технологий. Т.:, 2002г.

Размещено на Allbest.ru