Обучающаяся организация как метод изменения организационной культуры

1.1 Понятие «Обучающая организация»

Обучающаяся организация- это организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты.

Самообучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций. Обычно это происходит в тех случаях, когда гибкость становится ключевым словом. И тогда управление изменениями становится важнейшей целью управления и менеджмента. Сенге определяет обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе [2].

В теории организации и на практике организационное обучение рассматривается как непрерывный источник создания конкурентных преимуществ компании, как их стратегия постоянного обновления методов и повышения эффективности всех видов деятельности. Организации, которые не обучаются (и соответственно не изменяются) в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать группы, обучающиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на необходимости генерирования новых идей в процессе обучения. Имеются даже попытки дать символическую интерпретацию организа-ционного обучения. Этот процесс представляется, в частности, в таком виде:

Обучение = P + Q,

где Р -- программное обучение (чтение книг, лекций и др.), а Q -- обу-чение путем постановки вопросов, получения доказательств, обсуждения выводов, основанных на обобщении практического опыта. Обучение в действии, т. е. организационное обучение, базируется главным образом на Q. Его основной идеей является организация групп для того, чтобы у каждой из них были две задачи: одна - решить проблему или выполнить проект; другая -- обучаться в процессе выполнения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников, представить полученный материал руководству для последующего использования [3].

1.2 Общие характеристики обучающей организации

Исследования продолжительности жизни корпораций позволяют определить общие характеристики для компаний с долгосрочной деятельностью. Выявлено, что эти долгожители корпоративного мира являются обладателями четырех общих черт, а именно:

- адаптивности к внешней среде (и ее потенциальным изменени-ям), что определяет их способность к обучению;

- высокой степени сплоченности персонала и идентичности куль-туры организации, что непосредственно влияет на способность ком-пании создавать свои ценности, которые являются ее фундаментом;

- толерантности к новым или противоположным идеям и видам деятельности (что часто ведет к децентрализации управления), обес-печивающей открытость обучения и объективную оценку общего со-стояния внешней среды организации;

- консервативного финансирования как сдерживающего фактора рисковых инвестиций корпорации.

- продолжительное процветание фирмы, по-видимому, тесно свя-зано с организационной способностью эффективно и продуманно уп-равлять собственным развитием. Фирмы с указанными выше харак-теристиками («живые компании») имеют более продолжительный жизненный период [4].

Изучим концепцию П. Сенге. Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации».

Первое «умение» -- мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30-40 годам теряют преданность к делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы.

Второе «умение» -- это интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.

Третье «умение» -- это общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется.

Четвертое «умение» -- это групповое обучение. Однако в данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах -- диалоге. П. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.

Пятое «умение» -- это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно [2].

1.3 Признаки обучающихся организаций

обучающийся подразделение работник

2.1 Характеристика нововведения

Завод, традиционно выпускающий заточное оборудование. Продукция стандартизирована. В новом станке использованы оригинальные идеи.

Новая продукция - лазер для фигурной резки древесных материалов.

Лазерной резкой называют современную технологию, которая позволяет без контактно резать почти любые металлы. Технология производства является простой, что привлекает для открытия данного направления. [9]

Существует несколько положительных аспектов. Например:

1 Бизнес не требует высоких капиталовложений. Станок можно купить по приемлемой цене.

2 Можно использовать любую породу дерева. Все зависит от пожеланий заказчика, возможностей производства и от того, какие породы дерева преобладают в регионе.

4 Спрос на данную продукцию возрастает.

5 Гипоаллергенный натуральный материал, поэтому лазер экологически безопасен.

6 Использование лазера позволяет оставить в сохранности естественную натуральность текстуры деревянной поверхности.

7 Мебель, вырезанная при помощи лазера, ремонтопригодна. Обусловлено это однородностью древесной структуры. Даже повреждённую деталь мебели очень легко можно восстановить, после чего она обретёт первоначальный внешний вид.

Завод хочет улучшить качество новой выпускаемой продукции. Для этого предлагается вырезать древесные материалы при помощи лазера. Если технология будет использована, то например, изделия будут более аккуратно и быстро вырезаны.

Снижение себестоимости лазера для фигурной резки удешевит готовую продукцию из древесины и сделает доступным для среднестатистических потребителей покупку фигурных изделий из дерева.

2.2 Оценка научно-технического уровня инновации

Необходимо определить степень инновационного мероприятия по запуску лазера для фигурной резки. Для этого необходимо использовать показатель научно-технического уровня, который характеризует степень соответствия обобщающей расчетной оценки значений важнейших эксплуатационно-технических параметров конкретного нововведения с обобщенной оценкой модели принятой за эталон для данного вида продукции на определенный момент времени. [10]

Необходимо использовать метод сравнения параметров. Первым шагом в нем является выбор параметров, по которым будет осуществляться сравнение. После выбора каждому из принятых параметров экспертным путем присваивается соответствующий коэффициент значимости. Далее по каждому параметру достигнутый анализируемой инновацией результат сопоставляется с лучшим (принятым за норматив) мировым результатом по аналогичной инновации. [10]

Для параметров, стремящихся к минимуму:

Kiy = 100/(biy/biнорм)

Для параметров, стремящихся к максимуму:

Kiy = 100/( biнорм/biy)

Где biy - достигнутое значение i -го параметра анализируемой инновации, в н. ед. из.. а biнорм - значение такого же параметра у устройства принятого за норматив, в н. ед. из.

Тогда обобщающий коэффициент НТУ (Кфiy):

??????ф= ??????????зн????????=1???зн????

Рассчитаем научно-технический уровень инновации:

КПД = 100/(78,3/76,7) = 98,04

Установленная мощность = 100/(44,0/45,6) = 104,17

Время разгона = 100/(11/9) = 81,97

Мобильность = 100/(0,45/0,51) = 113,64

Габариты = 100/(0,4/0,4) = 100

Возможность дистанционного регулирования = 100/(0,4/0,5) = 125

Стабилизация выходных параметров = 100/(0,5/0,4) = 80

Кфiy=(98,04*0,35+104,17*0,15 +81,97*0,14+113,64*0,13 +100*0,08 +125*0,1+80*0,05)/(0,3+0,15+0,16+0,13+0,11+0,1+0,05) = 100,69

Таким образом, данная инновация соответствует мировому уровню.

На заводе будет применяться мелкосерийное производство, следовательно:

Sтпп = 2*Sокр,

где Sокр - это стоимость опытно-конструкторских разработок.

Sтпп = 2*1590 = 3180 тыс. рублей.

Sобщ = 3180 + 40 + 3430 = 6650 тыс. рублей.

Таким образом, Sобщ = 6650 тыс. рублей.

2.5 Минимизация риска

Управление рисками включает минимизацию риска и его учет. Для минимизации риска необходимо использовать многовариантный подход, а для его учета страхование.

Многовариантный подход основан на том факте, что первая стадия имеет значительно меньший удельный вес в структуре затрат на разработки.

Вероятные потери при проработке m вариантов до завершения эскизного проекта составят:

F= (1- rs)m * (SП + SО)

Где rs - результативность научно-технической деятельности (0,4);

SО - затраты на стадию осуществления (включают разработку технического проекта, рабочей документации и ее корректировку);

Sm - затраты на осуществление одного варианта (стоимость подготовительного этапа); m - количество вариантов.

Оптимальное количество вариантов прикладных (F) и эскизных (Sвар) разработок должно минимизировать выражение: F + Sвар

Таблица 2.2. Расчет показателей для оптимального количества вариантов

Таким образом, mопт > F + Sвар > min при m_опт = 1.

2.6 Содержание и план работ по осуществлению нововведения

Большинство компаний испытывает огромные трудности, поскольку не только не может разрешить эту дилемму, но зачастую даже не знает о ее существовании. Причина в неверном представлении, что такое обучение и как его инициировать. В результате, когда компании стремятся стать обучающимися организациями, они часто совершают две ошибки.

1.Большинство людей рассматривает обучение слишком узко, как простое «решение проблем», и поэтому концентрируется на выявлении и исправлении ошибок во внешней среде. Но в действительности им следует критически оценить свое поведение, определить, в каких случаях они невольно обостряют проблемы организации, и изменить эту ситуацию.

2.Компании фокусируются на создании новых организационных структур. Это имеет целью подготовить сотрудников определенного типа, мотивированных и преданных своему делу. Но обучение зависит не только от того, что чувствуют люди, но и от того как они думают. Защитное мышление человека может блокировать обучение даже при значительной внешней заинтересованности.

Между тем компании могут научиться разрешать подобную дилемму. Для этого необходимо при реализации программ организационного обучения и постоянного совершенствования заострить внимание сотрудников на их собственном видении своего образа мышления и действий, и постараться перестроить отношение работников к самим себе. Только с помощью новых, более эффективных методов самооценки можно сломать оборону, мешающую организационному обучению.

Все больше видов деятельности обретает черты работы, основанной на знании. Люди на всех уровнях организации должны сочетать владение узкоспециализированными техническими навыками со способностью эффективно работать в команде, устанавливать связи с клиентами, критически осмысливать свою деловую практику и изменять ее.

В практической части курсовой работы было рассмотрено введение инновации: лазер для фигурной резки древесных материалов.

Для этого были проанализированы следующие составляющие:

1 Характеристика предприятия (это завод, традиционно выпускающий заточное оборудование. Продукция стандартизирована. В новом станке использованы оригинальные идеи).

2 Оценка научно-технического уровня инновации.

3 Определены основные этапы создания новшества (общая стоимость всех этапов составила 3430 тыс. рублей).

4 Произведен расчет общих затрат на создание продукции (Sобщ = 6650 тыс. рублей).

5 Минимизация риска (mопт > F + Sвар > min при mопт = 1).

6 Содержание и план работ по осуществлению нововведения.

7 Планирование продаж (наибольший объем продаж приходится на 3-ий период и составляет 2725,339 тыс. руб.).

8 Оценка эффективности использования инноваций (с экономической зрения инновация целесообразна).

На основе проведенных расчетов можно сделать вывод, что данное нововведение является эффективным, соответствует требованиям заказчика и соответствует требованиям мирового рынка.

Список литературы

Размещено на Allbest.ru