Вимірювання ефективності в управлінні людським капіталом підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

В умовах ринкової економіки для підтримання конкурентоспроможності підприємства необхідне ефективне управління, у тому числі людським капіталом. Для управління ефективністю ключове значення має система показників, якою вимірюється ефективність. У сучасних умовах до визначення ефективності в управлінні людським капіталом доцільно застосовувати не лише затратно-результатний, а і соціальний підхід. Зокрема, інтереси носіїв людського капіталу необхідно враховувати при стратегічному управлінні ефективністю бізнесу та визначати супутній соціальний ефект при управлінні інвестиційними проектами.

У літературних джерелах відносно людського капіталу застосовують декілька підходів до визначення ефективності. Зокрема, застосовується поняття ефективності праці, яка вимірюється показниками продуктивності праці, трудоємкості одиниці результату праці, зарплатоємкості результату праці, абсолютних приростів, темпів росту і приросту, відносного вивільнення робітників і економії затрат праці і фонду заробітної плати [1, С.589-590]. При визначенні показників ефективності мікроекономічної системи рекомендують враховувати поміж іншим продуктивність (наприклад, визначають прибуток на одного працівника чи на 100 грн. заробітної плати) та якість умов трудової діяльності [2, 3]. В управлінні інвестиційними проектами пропонують визначати супутній соціальний ефект у вигляді поліпшення умов праці, зниження рівня захворюваності працівників, зміни структури виробничого персоналу [4, С.6]. Розробляють показники ефективності роботи HR-служби. Зокрема, для малих підприємств - це «Задоволеність персоналу» і «Готовність до фіскальних перевірок». У великих компаніях зі значним штатом співробітників і значною кількістю технологічних ланцюгів вартість і якість персоналу є одними з ключових показників ефективності бізнес-процесів. В такому випадку стратегічна мета HR-служби може бути сформульована як «Визначення кола ключових компетенцій і контроль їх якісного виконання» і показники оцінки ефективності HR-служби будуть складними і розгалудженими. До показників ефектів HR-процесів відносять: кількість співробітників, кількість прийнятих співробітників, кількість звільнених співробітників, середній стаж співробітника, кількість вакансій, середній вік співробітника, долю співробітників з вищою освітою, середній стаж звільненого співробітника, кількість днів по лікарняному на одного співробітника, середній час запізнень, середню тривалість робочого дня, загальний час в тиждень для одного співробітника, середній понаднормовий час на одного співробітника, кількість нових посад, кількість посад, кількість переведених співробітників, долю звернень кандидатів із компаній-конкурентів, долю фонду заробітної плати в продажах, долю мотиваційної складової в компенсаційному пакеті співробітників, витрати на підвищення задоволення співробітників, коефіцієнти плинності кадрів та якісного складу персоналу тощо [5]. Проте, окремі показники не синтезовані в систему і не завжди враховуються причинно-наслідкові зв'язки при розрахунках показників ефективності.

Метою статті є визначення аспектів і елементів системи вимірювання ефективності в управлінні людським капіталом підприємства, заснованої на авторському трактуванні ефективності.

Автор визначає ефективність мікроекономічної системи як ступінь задоволення інтересів учасників господарського процесу, в тому числі і персоналу, який є носієм людського капіталу [3]. Виходячи з визначення ефективності підприємства у стратегічній перспективі доцільним є виділення ключових показників діяльності, які характеризують ступінь задоволення інтересів персоналу (рис. 1).

Рис. 1. Фрагмент стратегічної карти

Затрати на задоволення підприємством інтересів персоналу є, з одного боку, ефектами для персоналу, а з іншого - можуть виступати внутрішньою вартістю людського капіталу, тобто витратами, що в свою чергу передбачає очікування одержання ефектів для підприємства від використання людського капіталу в більшому розмірі, аніж понесені ним витрати.

Джерелом формування людського капіталу є природно здобуті (генетично успадковані) властивості особистості, які набувають свого розвитку через цілеспрямовані інвестиції (рис.2).

Рис. 2. Місце людського капіталу в інвестиційному циклі організації

капітал людський господарський

З метою задоволення власних потреб люди, зокрема, вступають в організацію. Одне із визначень терміна «організація» безпосередньо пов'язане з людьми: «Організація - це об'єднання людей з метою досягнення спільної мети». Щоб досягти задоволення власних потреб завдяки роботі в організації, людина має докладати зусиль до досягнення цілей організації (рис. 3).

Рис. 3

Таким чином, працівники роблять зусилля у відповідності зі своїм характером (здатністю до зусиль задля задоволення власних потреб). Якщо результати роботи працівника задовольняють організацію, то працівник має певну цінність для неї. Якщо винагорода за результатами роботи задовольняє працівника, то робота в організації має певну цінність для людини. Таким чином, проблема полягає в узгодженні потреб працівників та інтересів організації, що може бути здійснене наступними способами: 1) врахування інтересів окремих працівників при розробці цілей організації (кар'єра, участь у прибутках, власність, участь в управлінні тощо); 2) встановлення системи стимулювання працівників, яка була б вигідна не лише для організації, а й задовольняла б певні потреби працівників.

У зв'язку з вищевикладеним очевидною є наступна система визначення ефективності людського капіталу як відношення ефектів, що отримує організація від використання людського капіталу, до витрат на людський капітал у вигляді інвестицій, витрат на оплату праці, соціальні заходи та створення умов праці (рис. 4).

Рис. 4

Проблемним є визначення ефектів від використання людського капіталу. Вирішенню проблем їх розрахунку частково сприяє використання моделі «управління компетенціями»: визначення тих компетенцій, які є критично значимими для підприємства з точки зору доходності і вибудова з їх урахуванням основних кадрових систем (підбору, ротації, резерву, навчання і розвитку).

У багатьох крупних західних компаніях застосовується концепція «восьми компетенцій», розроблена світовим лідером у сфері оцінки персоналу «SHL» [6]. Дослідження, яке зводить разом особистісні чинники і чинники умінь для оцінювання компетенцій, розвиває розуміння чинників, які впливають на результати робіт та їх ефективність. Модель розрізняє чотири основні набори змінних: компетенції, здібності (потенціал компетенцій), ситуація (контекст) і результати.

Компетенції - сукупність потрібних ліній поведінки, де потрібність визначається у відповідності з результатами, до яких така поведінка веде. Компетенції відображають різні варіанти поведінки людей, які мають на меті досягнення визначених бізнес-цілей. Здібності (потенціал компетенцій) - індивідуальні якості, необхідні будь-кому для підтримки бажаної лінії поведінки, так як лінії поведінки залежать від ситуації. Персональні характеристики встановлюють «зони комфорту» для ліній поведінки. Персонал може працювати і за межами цих зон, але він буде працювати найефективніше тоді, коли бажані лінії поведінки добре співвідносяться з їх персональними характеристиками. Ситуація (контекст) - приховані і явні ситуаційні чинники, які впливають на співробітників під час роботи і визначають їх лінії поведінки. Крім інструкцій, існує багато інших ситуаційних чинників: взаємовідносини з колегами, контроль (спостереження), система заохочень, корпоративна культура і цінності, умови роботи (оточення), а також сімейні взаємовідносини і досуг. Результати - підсумки чи цілі ліній поведінки, які визначаються співробітником, його лінійним менеджером чи підприємством. Відмінності між компетенціями і результатами суттєві і вказують на залежність результатів не тільки від компетенцій персоналу, а і від інших обставин. Тому при оцінюванні ефектів, одержаних від роботи персоналу, необхідно робити коригування на ситуаційні чинники.

При оцінці роботи HR-служби за показники ефективності доцільно обрати показники якості виконання ключових компетенцій та якості персоналу. Якість персоналу необхідно визначати в залежності від наявності персональних здібностей для реалізації потрібних підприємству компетенцій.

У стратегічній перспективі доцільно визначати показники задоволеності персоналу, які підлягають декомпозиції на складові елементи задоволеності і залежність від причиноутворюючих чинників.

Ефективність в управлінні людським капіталом доцільно вимірювати в економічному, фінансово-економічному та соціально-духовному аспектах. Економічні показники вимірюються в натуральних та трудових одиницях виміру, фінансово-економічні - у вартісних, соціально-духовні - у відносних показниках та якісному вимірі. Складниками ефективності в управлінні людським капіталом підприємства є: продуктивність (співвідношення кількості виконаних робіт і наданих послуг та витрат на їх реалізацію), економічність (співставлення ресурсів, які передбачалося витратити для досягнення визначених цілей і виконання конкретних робіт, з ресурсами, які були фактично спожиті), трудоємкість (питома вага витрат праці у результаті праці), дієвість (ступінь досягнення цілей, порівняння намічених результатів з фактичними), корисність (здатність персоналу виконувати необхідні функції), якість персоналу (відповідність здібностей персоналу необхідним для підприємства компетенціям), якість умов трудової діяльності (престижність роботи, почуття безпеки, впевненості, задоволеності працівників організації, включаючи управлінський персонал, ступені відповідності особистих уявлень працівників про соціально-психологічні умови в трудовому колективі і фактичний стан умов праці). Людський капітал у сучасних умовах займає в системі вимірювання ефективності подвійне значення. Витрати на людський капітал оцінюються також і як соціальні ефекти від діяльності або як своєрідний соціальний продукт, створений підприємством. Разом з тим використання праці і знань носіїв людського капіталу в господарській діяльності повинне приносити ефекти для підприємства. При оцінюванні ефектів, одержаних від роботи персоналу, необхідно робити коригування на ситуаційні чинники, які впливають на співробітників під час роботи і визначають їхні лінії поведінки, зокрема, інструкції, взаємовідносини з колегами, контроль (спостереження), система заохочень, корпоративна культура і цінності, умови роботи (оточення), а також сімейні взаємовідносини і досуг.

Література

1. Статистический словарь/ Гл. ред. М.А. Королев. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 1989. - 623 с.

2. Корольов В. Экономическая эффективность и стандарт ISO 9001:2000.

3. Деньга С.М. Концепція стратегічного управління ефективністю бізнесу на основі системи збалансованих показників // Фінанси, облік і аудит: Зб. наук. праць. Випуск 10.- К.: КНЕУ, 2007.- С. 241-250.

4. Макарова І.В. Вдосконалення оцінки ефективності реальних інвестицій на промислових підприємствах / Автореф. дис. канд. екон. наук … 08.06.01. ? Харківський національний економічний університет, Харків, 2006.- 18с.

5. Система сбалансированных показателей: постановка и автоматизация - Киев: НОУ ДО «Академия менеджмента Инталев», 2006.- 103 с.

6. Скирманов В. Восемь компетенций SHL.

Размещено на Allbest.ru