Удосконалення системи взаємодії рівнів управління підприємством

Размещено на http://www.allbest.ru/

Удосконалення системи взаємодії рівнів управління підприємством

У статті проводиться дослідження цілеспрямованого впливу і координування роботи всіх підроз-ділів, засноване на застосуванні досконалих методів менеджменту і новітніх досягнень науково- технічного прогресу. Розробляються і оцінюються альтернативні варіанти майбутніх дій та засоби для їх здійснення шляхом порівняльної оцінки, обирається оптимальний.

Ключові слова: управління підприємством, управлінська діяльність, система управління, під-приємство, об'єкт управління, персонал, планування діяльності підприємства, розподіл праці, ор-ганізаційна структура, функції управління.

Постановка проблеми. Соціальний зміст процесу управління включає в себе: формування розвитку колективу на базі соціологічних дослі-джень формальної і неформальної його структу-ри; соціальне регулювання і нормування; соціаль-не стимулювання (колективне й індивідуальне) і підвищення ефективності комунікацій; створення оптимального психологічного клімату в колекти-ві оптимізацію взаємовідносин керівника і підле-глих, співвідношення формального і неформаль-ного лідерства; гуманізацію праці професійний відбір і комплектування малих груп; визначен-ня послідовності людських і людино-машинних операцій на всіх етапах процесу управління.

Аналіз досліджень та публікацій з про-блеми. Проблематиці управлінських процесів у діяльності підприємств усіх форм власності при-свячені праці таких видатних вчених економістів, науковців України, як Ганущак - Єфіменко Л. М., Ареф'єва О. В., Махсма М. Б, Щербак В. Г. Гера- симчук Н. А., Прокопенко Н. С. Харчук Т. В., Румик

О. О., Яценко І. О., Луцій О. П. та інші.

Метою статті є дослідження механізмів та ме-тодики оптимізації системи взаємодії управлін-ських рівнів у процесі функціонування підпри-ємств для підвищення ефективності їх роботи.

Виклад основного матеріалу. Процес управ-ління у всіх аспектах здійснюється шляхом при-йняття і реалізації відповідних управлінських рішень керівниками різних рівнів управління. Пра-вове регулювання управлінської діяльності: регу-лювання компетенції органів управління (під ком-петенцією розуміється закріплена за органом управління сфера діяльності у межах якої він са-мостійно приймає рішення); забезпечення дотри-мання компетенції і неприпустимість обмежен-ня прав низових організацій; інформованість про склад конкретних рішень, які зобов'язані прийма-ти посадові особи; встановлення прав і відпові-дальності (у тому числі адміністративно дисциплі-нарної, матеріальної, моральної, кримінальної).

Дослідження показали, що найбільш доціль-ною є трьохрівнева система управління з кількіс-тю підлеглих у одного менеджера (керівника) не більш 5-6. Водночас, чим вище рівень ієрархії, тим більше в структурі робочого часу менеджера повинно приділятися стратегічним, перспектив-ним питанням. На нижчому рівні навпаки, мене-джер повинний займатися більше оперативними завданнями [1,3].

Управління виробництвом складається з мно-жини етапів, тобто має визначену технологію. Тех-нологія управління - це сукупність формалізова-них і неформалізованих послідовно і паралельно застосованих прийомів управлінської діяльності.

Зміст управлінської діяльності складається з процесів управління: працею основного і допо-міжного персоналу підприємства; рухом і запаса-ми предметів праці тобто матеріальними потоками (ресурсами); будинками, спорудами, устаткуван-ням підприємства, тобто знаряддями і засобами праці; процесами виробництва виробів та послуг, обслуговування основного і допоміжного виробни-цтва; економічними зв'язками і відносинами [2, 4].

Сполучною ланкою між зазначеними елемен-тами об'єкта управління є праця в рамках визна-ченої виробничої кооперації Отже, процес управ-ління підприємством - це, насамперед, соціальна функція, а управління виробництвом - це, голо-вним чином, управління людьми.

Діяльність керівника виробництва за своєю тех-нологією ділиться на три основних цикли, в рамках яких виконуються різні операції і процедури:

1) інформаційний - (пошук, збір, передача, об-робка, збереження науково - технічної, еконо-мічної облікової й іншої інформації Цим займа-ються переважно технічні виконавці і фахівці);

2) логіко - інтелектуальний - формування і прийняття управлінських рішень - (дослідження, науково-технічні й інші розробки, техніко-еко- номічні розрахунки, прогнози, формування рі-шень з економічних, організаційних, соціальних і інших питань. Тут зайняті в основному фахівці і керівники підприємств і організацій);

3) організаційний - організаційний вплив на об'єкт управління для реалізації рішення - (до-бір і розстановка кадрів, інструктаж, доведення завдань до виконавців, оперативне планування, організація трудових процесів персоналу, дис-петчеризація, координація, контроль виконання. Тут зайняті переважно лінійні керівники).

На вході інформаційного циклу приймають-ся три види інформації: зовнішня; внутрішня, від об'єкта управління; вхідна в ході організаційного впливу на об'єкт управління формується множина потоків інформації між окремими ланками управ-ляючої системи. На виході інформаційного циклу і на вході до логіко - інтелектуального циклу знахо-диться належним способом оброблена інформа-ція, необхідна керівнику для підготовки і прийнят-тя відповідного управлінського рішення. На виході логіко-інтелектуального циклу приймаються усні або письмові рішення, розпорядження, накази, вказівки й інша директивна інформація.

На виході організаційного циклу здійснюють-ся функції організації виробництва, які виконують керівники за допомогою відповідної системи ме-тодів управління.

Технологія роботи організатора виробництва має однаковий циклічний характер незалежно від рівня управляючої системи На будь-якому рівні управління виконуються всі три цикли процедур. Вони сполучаються один з одним по рівнях, тоб-то на рівні керівництва підприємством у числі ор-ганізаційних операцій здійснюються постановка завдань, передача директивної інформації і вка-зівок керівникам нижчого рівня, які у свою чергу, прийнявши й обробивши директивну, планову й іншу інформацію, приймають рішення, організу-ють 'їх виконання і здійснюють той же процес сто-совно наступного рівня [3, 5].

Розходження у виконанні операцій і процедур ви-являється лише в ступені розподілу праці. Напри-клад, керівник нижчого рівня управління сам вико-нує всі три цикли процедур; у начальника великого підрозділу значну частку у витратах робочого часу займають логіко - інтелектуальні та організацій-ні процедури; директор і його заступники для вико-нання інформаційних процедур також мають спе-ціальний функціональний апарат (відділи і служби).

Керівник витрачає свій робочий час на всі три основні цикли управлінських робіт. Співвідно-шення цих витрат, зрозуміло, різне і залежить в основному від посади і посадових інструкцій (на-приклад, у начальника відділу в бюджеті робочо-го часу до 60% займає організаторська робо-та, а у директора підприємства до 60% робочого часу займають процедури прийняття рішень).

Отже, професійний організатор повинний воло-діти технологією роботи з усною і документальною інформацією, підготовки і прийняття управлінських рішень і організаторської роботи (організаційною технологією). Необхідно також, щоб керівники під-приємства вміли проектувати організаційну тех-нологію, тобто порядок і схему виконання тих або інших процедур процесу управління.

Процес управління заснований на таких видах розподілу праці:

0. Функціональний розподіл праці передба-чає чіткий розподіл функцій управління між пра-цівниками управлінського апарату, закріплення функціональних обов'язків за допомогою спеці-альних організаційно-правових документів, по-ложень про відділи, посадових інструкцій.

1. Професійний і кваліфікаційний розподіл - визначення необхідної кількості працівників усе-редині кожної функції за фахом і посадами, за рівнем складності робіт. За посадовими озна-ками працівники апарата управління виробни-цтвом підрозділяються на декілька категорій: ке-рівники (підприємств, організацій, підрозділів), головні фахівці; фахівці (з планування, техноло-гії виробництва, проектування, маркетингу.); тех-нічні виконавці [1,8].

2. Операційно - технологічний розподіл праці в процесі управління є визначеною трудовою коо-перацією в управлінському апараті.

3. Вертикальний розподіл праці. При вертикаль-ному розподілі структура організації складається з рівнів повноважень, розташованих в ієрархіч-ному порядку: ВР - верхній рівень (вищі керівни-ки підприємства І рівня управління); СР - серед-ній рівень (керівники функціональних і виробничих підрозділів II рівня управління); НР - нижній рівень (начальники відділів - III рівень управління). По-вноваження розподіляються між керівниками, які займають визначені посади в даній організації.

4. Горизонтальний розподіл праці. Схема го-ризонтального розподілу праці відображає три функції управління: виробництво, технічне об-слуговування і матеріально-технічне постачан-ня. У реальних умовах 'їх може бути значно більше.

Кожна з функцій подана відповідним підрозділом із визначеним числом працівників різної кваліфікації.

Щоб вирішити задачу щодо організації управ-ління, необхідно побудувати систему. Система, між елементами якої встановлені зв'язки, що за-безпечують 'їх взаємодію, спрямовані на досяг-нення визначених цілей, є організованою.

Структура, що відображає склад і підпорядко-ваність різних елементів, ланок і щаблів управ-ління, функціонуючих для досягнення визначеної цілі, називається організаційною. В основі фор-мування структури управління лежить виділен-ня функцій управління, необхідних для організації нормальної діяльності підприємства. Таким чи-ном, суттю організації системи управління є ор-ганічний зв'язок функцій і структури управління.

Організаційна структура формується, виходячи із складу, змісту і трудомісткості виконання загальних і спеціальних функцій управління. Об'єктивний ха-рактер її побудови визначається принципом пер-винності функцій і вторинності органу управління, тобто створення і виділення функцій передує фор-муванню органу або ланки управління.

Організаційна структура управління має піра-мідальний характер, тобто містить декілька рів-нів управління (ієрархічних рівнів), що відповідає принципам системної побудови організації Сис-тема управління кожного рівня є об'єктом управ-ління для більш високого рівня [6,7].

Ієрархічна побудова апарата управління тісно пов'язана з централізацією і децентралізацією управління і проблемою делегування повнова-жень. Централізація управління - це зосеред-ження організаційних і розпорядницьких функ-цій на верхніх рівнях управління і виконавчих - на нижніх. Централізація дозволяє зменшити кіль-кість і масштаби помилкових рішень, застосо-ваних менш досвідченими керівниками нижніх рівнів, більш продуктивно і легко використову-вати досвід і знання персоналу верхнього рівня управління тощо. У той же час, головний недолік централізації - зниження гнучкості і оператив-ності роботи апарата управління.

Децентралізація управління зменшує обсяг ін-формації, яка надходить і перероблюється на верх-ніх рівнях, що є позитивним чинником. Недолік - утруднена координація, регулювання і контроль процесів управління. Чим вище ступінь централі-зації управління, тим менше делегується повнова-жень і відповідальності на нижній рівень, і навпаки, чим нижче централізація, тим більше делегується повноважень і відповідальності на нижчий рівень.

Ступінь централізації функцій управління і сту-пінь делегування повноважень і відповідальнос-ті прямо впливають на кількість ланок управління

1, отже, на ієрархію структури управління. Орга-нізаційні структури управління реальних підпри-ємств різноманітні однак у схемах 'їх побудови можна простежити визначені закономірності, що базуються на основних принципах: лінійне і функціональне управління, делегування повно-важень і централізація, норми керованості.

Організаційна структура будь-якого підпри-ємства повинна плануватися кількісно вимі-рюваними (обсяг роботи підприємства, число й обсяг робіт його підрозділів, кількість і кваліфі-каційний склад персоналу в кожному підрозділі) і якісними (формулювання принципів організа-ційної політики, обґрунтування схеми організації і управління, формулювання функцій кожної лан-ки, визначення функціональних зв'язків, розпо-діл повноважень і відповідальності визначення ліній підпорядкування та інформаційних потоків.) параметрами [2, 5].

Організацію виробництва і процес управління необхідно розглядати як два нерозривних еле-менти системи управління. Організаційна структу-ра повинна забезпечити нормальний ефективний процес управління виробництвом, яке складаєть-ся з об'єкта і суб'єкта. Відповідно розрізняють ор-ганізаційну структуру об'єкта управління (кількість, розмір, розташування і спеціалізація виробни-чих підрозділів) і організаційну структуру суб'єкта управління або апарата управління підприємства (кількість, функції розташування і підпорядкова-ність управлінських ланок). Жодна з цих підсис-тем не функціонує окремо, разом вони складають схему організаційної структури підприємства.

Структуризація системи управління має на-ступні можливості: 1. Створення нових підрозді-лів управління, орієнтованих на досягнення ви-значеної цілі або вирішення конкретної проблеми.

2. Проведення порівняльного аналізу різних ва-ріантів організації управління для комплексних проблем і вибір найбільш адекватного. 3. Упо-рядкування і уявлення у формалізованому виді функціональних і інформаційних взаємозв'язків і взаємодій у процесах прийняття рішень. 4. Ви-бір організаційних форм управління, які забезпе-чують достатню ефективність їх функціонування.

Етапами розробки організаційної структури підприємства є: 1. Аналіз портфеля замовлень, ринкової стратегії фірми. 2. Прогнозування об-сягів виробництва, цін і прибутку підприємства.

3. Розрахунок максимально припустимих витрат на управління. 4. Побудова дерева цілей підпри-ємства. 5. Формування організаційної структу-ри підприємства і структури її функціональних підрозділів за проблемно-цільовим модулем. 6. Дотримання принципів раціональної організа-ції виробничих процесів. 7. Розробка (уточнення), узгодження і затвердження положень про функ-ціональні підрозділи і посадові інструкції [4, 6].

Основні принципи формування проблемно-ці-льової організаційної структури підприємства: 1. Цільовий підхід, тобто формування організаційної структури на основі дерева цілей підприємства. 2. Визначення головних функціональних блоків управління у відповідності зі стратегічними цілями підприємства (1-й рівень дерева цілей). 3. Орієн-тація на проблеми, тобто формування відділів для вирішення конкретної проблеми або виконання конкретних функцій у цілому по підприємству (2-й рівень дерева цілей). 4. Орієнтація на конкрет-ні ринки при побудові структур відділів по окремих ринках (3-й рівень дерева цілей). 5. Забезпечен-ня координації вирішення проблем при досягненні конкурентоздатності товару (по горизонталі).

Висновок

менеджмент науковий технічний прогрес

Сформовані організаційні структури управління підприємств вимагають обґрунтованого і комп-лексного підходу до побудови таких структур, які б відповідали вимогам ринкової економіки. Ви-моги, запропоновані до організаційної структу-ри підприємства: а) кількість елементів структу-ри (відділи, служби) повинна бути мінімальною, але достатньою для ефективного функціонуван-ня системи; б) комунікації між елементами сис-теми, а також системи з навколишнім серед-овищем повинні бути чіткими, якість інформації повинна бути високою; в) виробничий процес ви-готовлення продукції як результат функціонуван-ня структури управління повинний максимально відповідати вимогам пропорційності, безперерв-ності і ритмічності; г) структура повинна бути мо-більною, здатною адаптуватися до змін і пере-будовуватися на вирішення нових задач. Таким вимогам в сучасних умовах може задовольняти проблемно-цільова організаційна структура.

Список використаних джерел

1. Ареф'єва О.В. Економіка підприємства: навч. по-сібник [для студ. вищих навч. закл.] / О.В. Ареф'єва, В.Г. Сахаєв, О.В. Ареф'єв, М.Б. Махсма, О.І. Попро- зман; Європейський ун-т. - К.: Видавництво Євро-пейського університету, 2005. - 238 с.

2. Г анущак - Єфіменко Л. М., Щербак В. Г. Розвиток інноваційно-інвестиційної політики сільських регіонів / Л. М. Ганущак - Єфіменко, В. Г. Щербак // Вісник Київського національного університету технологій та дизайну. - 2016. - № 6. - С. 99 - 105

3. Ганущак-Єфіменко Л. М. Моделювання органі-зації взаємодії учасників процесу управління іннова-ційним розвитком підприємства / Актуальні пробле-ми економіки № 1((115)),, 2011 С 90 - 100.

4. Герасимчук Н. А. Ефективність заходів ресурсоз-береження у виробничо - господарській діяльності підприємства / Н. А. Г ерасимчук // Таврійський дер-жавний агротехнологічний університет зб. наук. праць. Серія: Економічні науки. - Мелітополь: Люкс, 201 3. - № 2 (6). - С. 99 - 108.

5. Прокопенко Н. С. Аспекти управління іннова-ційною діяльністю підприємства / Н. С. Прокопенко,

О. І. Попрозман // Формування ринкових відносин в Україні. - 2011. - № 12 (127). - С. 98 - 101.

6. Харчук Т.В. Характеристика економічної стійкос-ті підприємства та її елементів / Харчук Т.В. // Ві-сник економіки транспорту і промисловості. - 2011.- №34. - С.332-335.

7. Харчук Т. В. Складові управління конкурентоспро-можністю у системі економічного управління підпри-ємством / Т. В. Харчук // Вісник економіки транспор-ту і промисловості. - 2013. - Вип. 44. - С. 245-251.

8. Щербак В. Г. Розробка моделі моніторингу попи-ту та пропозиції на ринку інтелектуальної праці / Еко-номіка: проблеми теорії та практики. Зб. наук. пр. Вип. 252. Дніпропетровськ: ДНУ, 2010. С. 825 - 831

1. Arefeva O.V. Business Economics: Teach. manual [for studio. higher educators shut off] / o.v. Arefeva, VG Sakhayev, O.V. Arefiev, MB Mahmasa, OI Posprozman; European Univ. - K.: Publishing House of European University, 2005. - 238 c.

2. Hanuschak - Yefimenko L. M., Shcherbak V. G. Development of Innovation and Investment Policy of Rural Regions / L. M. Ganuschak - Yefimenko, V. G. Shcherbak // Bulletin of the Kiev National University of Technology and Design. - 2016. - No. 6. - P. 99 - 105

3. Hanuschak-Yefimenko LM Modeling of the organization of interaction of participants in the process of management of innovative development of the enterprise / Actual problems of the economy № 1 ((115)) ,, 2011 C 90 - 100.

4. Gerasimchuk N.A. Efficiency of resources conservation measures in the production and economic activity of the enterprise / N. A. Gerasimchuk // Tavriysky State Agrotechnological University. sciences works. Series: Economic Sciences. - Melitopol: Suite, 2013. - No. 2 (6). - P. 99 - 108.

5. Prokopenko N. S. Aspects of management of innovative activity of the enterprise / N. S. Prokopenko, O. I. Poproshman // Formation of market relations in Ukraine. - 2011. - No. 12 (127). - P. 98 - 101.

6. Kharchuk T.V. Characteristics of economic stability of the enterprise and its elements / Kharchuk T.V. // Bulletin of the Economy of Transport and Industry. - 2011. № 34. - p.332-335.

7. Kharchuk T., Component Management of Competitiveness in the System of Economic Management of the Enterprise / T.V. Kharchuk // Bulletin of the Economy of Transport and Industry. - 2013. - Issue 44. - pp. 245-251.

8. Shcherbak V.G. Development of a model for monitoring demand and supply in the market of intellectual labor / Economics: problems of theory and practice. Zb sciences пр. Вип. 252. Dnipropetrovsk: DNU, 2010. p. 825 - 831

Размещено на Allbest.ru