Ефективність бюджетування як управлінської технології для підприємств торгівлі

Размещено на http://www.allbest.ru/

Ефективність бюджетування як управлінської технології для підприємств торгівлі

Вступ

Переважна більшість вітчизняних торгівельних компаній має досвід застосування у своїй практиці методики прирісного бюджетування (Incremental budgeting), однак, все частіше ця методика піддається критиці: цільові показники систематично не виконуються через складність прогнозування реальних умов функціонування бізнесу, демотивуючи співробітників у досягненні поставлених цілей. Дійсно, якщо бюджетування розглядати лише як локальний інструмент управління фінансами підприємств, його можливості для управління планово-контрольними процесами суттєво обмежені. Обмеження також зростають, через те, що переважна більшість вітчизняних компаній (не лише торгі- вельних) впроваджувала бюджетування на основі жорстко ієрархічної фінансової структури, навмисно посилюючи вертикальну ієрархію управління таконтролю, зміцнюючи роками перевірену управлінську культуру концентрації влади. Проте, чим більше вітчизняні організації піддаються об'єктивному впливу цифрової економіки, тим актуальнішою для них стає задача трансформації управлінської структури і культури. Це загальносвітовий тренд, адже результати дослідження консалтингової компанії Deloitte у 2017 році засвідчили, що перед сучасними підприємствами постає проблема їх реорганізації через об'єктивну необхідність швидше рухатися, швидше адаптуватися, фасилітувати швидке навчання і охоплювати динамічні кар'єрні потреби своїх співробітників. [1]. Водночас, опитування консалтингової компанії Hackett Group керівників середніх і великих підприємств щодо їх стратегічних пріоритетів і ініціатив на 2018 рік виявило, що на сьогодні для 23% компаній пріоритетним є трансформація процесів прогнозування, бюджетування і планування [2, р.6]. Результати цих досліджень підсилюють наукову гіпотезу про те, що бюджетування на сьогодні із локального методу управління фінансами все більше трансформується в специфічну для компанії управлінську технологію і стає інформаційним центром системи управління, поширюючи контроллінгові функції на всю операційну систему. Тому ефективність бюджетування необхідно розглядати через призму ключових елементів управлінської технології і їх взаємодію, приділяючи увагу системним взаємозв'язкам між окремими складовими, враховуючи специфіку бізнесу.

Постановка задачі. Питання розвитку методології бюджетування широко представлено в роботах як вітчизняних, так і зарубіжних науковців з контроллі- нгу, управлінського обліку, фінансового менеджменту. Зокрема, це дослідження ґрунтується на результатах наукових розвідок Р.А. Бабашова, С. Брега (S.Bragg), Ш. Датара, Я. О. Соханьової, А. Ткаченко, Дж. Фостера, Ч.Т. Хоргре- на, [3, с. 123; 4-6] про виокремлення і порівняльний аналіз практики застосування різних методів бюджетування, таких як інкрементальне бюджетування (Incremental Budgeting -- англ.), покращене бюджетування (Better Budgeting -- англ.), «за межами бюджетування» (Beyond Budgeting -- англ.), «прогресивне бюджетування» (Advanced Budgeting -- англ.).

Управлінська технологія, як поняття, розглядається переважно у сфері менеджменту багатьма науковцями. У цьому дослідженні, зокрема, використовуються наукові результати Лесика В. О. та Григоренко В. М. щодо визначення сутності технології управління, отримані в результаті морфологічного аналізу широкої добірки визначень цього поняття зарубіжними і вітчизняними вченими [7]. Також необхідно наголосити, що питання ефективності управлінських процесів є комплексним і на сьогодні немає єдиного підходу до її оцінки. Ефективність управлінських процесів, переважно, розглядається в контексті загальної ефективності компанії за сукупністю фінансово-економічних показників в наукових роботах з економіки підприємства та фінансового менеджменту або за комплексом ключових показників ефективності (КРІ -- Key Performance Indicators, англ.) в працях зі стратегічного управління.

Відповідно, незважаючи на наявність численних наукових здобутків, проблеми ефективності бюджетування як управлінської технології досліджені сепаратно в межах окремих напрямків наукових досліджень і потребують подальшого вирішення з урахуванням особливостей окремих сфер діяльностіпідприємств. В цій роботі маємо на меті дослідити методичні аспекти застосування бюджетування на торгівельних підприємствах задля визначення його ефективності як управлінської технології, виявити, які з актуальних управлінських задач для даного типу підприємств можна вирішити із застосуванням бю- джетування та запропонувати конфігурацію системи бюджетування торгівель- них підприємств, синхронізовану з системою управління.

Результати

Розповсюдженим на сьогодні в українських компаніях є небажання керівників вкладати кошти в трансформацію існуючої системи бюджетування. Оскільки його прямий вплив на фінансові результати діяльності компанії виміряти складно, подекуди, утверджується думка, що процес бюджетування не приносить жодної користі. Водночас, в якості контраргументу, можна використати міркування про те, що для організації ефективної діяльності підприємства, зниження ризиків банкрутства і досягнення стратегічних та оперативних цілей все більшого значення набуває якість економічного управління підприємством, високий рівень якого майже неможливо забезпечити без системи бюджетування.

З метою виявлення першочергових завдань економічного управління вітчизняних торгівельних підприємств було узагальнено дані їх фінансової звітності. Для отримання узагальнених даних була використана статистична інформація Державної служби статистики України щодо показників балансу підприємств за видами економічної діяльності за 2016-2017 р.р. [8]. Всі балансові показники було згруповано у чотири групи: необоротні активи, оборотні активи, власний капітал і довгострокові зобов'язання і забезпечення, поточні зобов'язання і забезпечення, -- та, в результаті, отримано усереднену структуру бухгалтерського балансу вітчизняної торгівельної компанії, див. рис. 1.

Особливостями операційної діяльності торгівельних компаній є простий операційний цикл, формування широкого номенклатурного та асортиментного ряду запасів товарів з метою їх подальшої реалізації для отримання доходу, що забезпечується на тлі високого рівня дебіторської і кредиторської заборгованості.

Рис. 1. Усереднена структура бухгалтерського балансу вітчизняної торгівельної компанії Сформовано авторами за даними Державної служби статистики України, 2016 -- 2017 р.р. [8]

Представлені результати підтверджують, що першочерговим актуальним завданням для торгівельних підприємств є постійний контроль витрат на формування запасів та співвідношення кредиторської і дебіторської заборгованості, оскільки частка оборотних активів складає близько 43% в структурі балансу, а частка поточних зобов'язань і забезпечень складає близько 40%. Відповідний контроль спрямований на уникнення касових розривів та ситуацій, що можуть призвести до зниження загальної ліквідності та банкрутства.

Ефективність бюджетування на торгівельному підприємстві, відповідно, пропонуємо оцінювати через її синхронізацією з системою управління компанією, в результаті якої підвищується якість та оперативність прийняття управлінських рішень, зокрема досягається:

- чіткість і ритмічність поставок товарів на основі раціонального розподілу і використання ресурсів відповідно до бюджету доходів і витрат та операційних бюджетів, які деталізують найважливіші його статті;

- усунення касових розривів і аналітична підтримка синхронізації в реальному режимі часу процесів управління дебіторською і кредиторською заборгованістю, підтримка планового рівня платоспроможності підприємства, використовуючи бюджет руху грошових коштів.

Такий підхід до визначення ефективності бюджетування на підприємстві потребує перегляду підходів до розуміння його змісту і способу використання менеджментом вітчизняних компаній. На сьогодні, у переважній більшості, керівники розглядають бюджетування як інструмент збору та обробки даних, а не як управлінську технологію. Проте, необхідно зазначити очевидний факт, що спосіб реалізації бюджетування має значний вплив на функціонування управлінських процесів та на фінансові результати підприємства. На жаль, досвід вітчизняних торгівельних підприємств свідчить про більш негативні тенденції цього впливу.

Спираючись на результати морфологічного аналізу різних визначень поняття «технологія управління» [7], можна сформулювати наступне авторське визначення бюджетування. Бюджетування як технологія управління -- це сукупність взаємопов'язаних операцій планування, обліку і контролю доходів і витрат підприємства, які утворюють процедури реєстрації, аналітичної обробки та оцінки інформації про його діяльність і спрямовані на ефективне вирішення управлінських задач, використовуючи спеціальні методи і інструменти бюджетування, організаційні регламенти та автоматизовану інформаційну систему. Запропоноване визначення дозволяє розглядати бюджетування в системному контексті, узгоджуючи такі елементи управлінської технології як методологію (вибір та поєднання спеціальних методів структуризації економічної інформації у бюджетах), організацію (процес розподілу і виконання управлінських функцій) та автоматизацію (створення інформаційного масиву даних). Взаємозв'язок між цими елементами бюджетування, як технології управління, для торгівельної компанії представлено на рис. 2.

Рис. 2. Взаємозв'язок елементів бюджетування як управлінської технології авторська розробка

Виділення фінансової структури за центрами фінансової відповідальності: центри доходу, центри витрат

Такий підхід забезпечує основу для інтеграції бюджетів компанії з системою управління через стратегічні цілі, спростити фінансову структуру для цілей бюджетування та оптимізувати управлінські операції, повноцінно інтегрувавши бюджетування з інформаційною системою компанії. При інтеграції бюджету- вання з системою управління важливо обрати метод бюджетування, який найбільше підходить до специфіки діяльності компанії, орієнтуючись не лише на власні результати діяльності за попередні періоди, а й на зовнішні фактори впливу. В теорії бюджетування розроблено низку методів, які поступово в управлінській практиці замінюють традиційний метод бюджетування (Incremental Budgeting). Зокрема, покращене бюджетування (Better Budgeting) передбачає суттєве скорочення об'єктів планування через зменшення переліку контрольних показників діяльності компанії. Основна мета цього підходу -- підвищення ефективності, спрощення планування та бюджетування, що дозволить скоротити час та витрати на бюджетний процес. У методі «за межами бю-джетування» (Beyond Budgeting) запропоновано використовувати збалансовану систему показників, вимірювати показники ефективності діяльності з орієнтацією на бізнес-процеси і бенчмаркінг. Альтернативою для попередніх методів стало «прогресивне бюджетування» (Advanced Budgeting), що поєднує в собі окремі елементи методів Better Budgeting та Beyond Budgeting.

Методологія бюджетування передбачає вибір методів планування, обліку та контролю результатів діяльності підприємства, тобто вона визначає вибір методів обробки інформації і показників діяльності підприємства, які необхідно контролювати, структуру бюджетів підприємства та методи їх формування. Організація бюджетування включає в себе створення структури об'єктів бюджетування, розподіл функціональних обов'язків учасників бюджетного процесу, що описані в регламентах та положеннях про бюджетування. Через організацію процесу бюджетування забезпечується координація та узгодженість всіх дій учасників бюджетування. Автоматизація, як елемент системи бюджетування, передбачає наявність в компанії інформаційної системи для збирання, структуризації, зберігання та аналізу інформації стосовно проведених господарських операцій.

У цій статті представимо результати апробації даних розробок в практиці діяльності оптово-роздрібної торгівельної компанії, що працює на вітчизняному електротехнічному ринку та здійснює гуртові поставки для корпоративних клієнтів через центральний офіс і має роздрібну мережу профі-маркетів кабельної, електро -- та світлотехнічної продукції. Порівняльний аналіз балансових показників підприємства за 2014-2016 р.р. представлено у табл 1.

Таблиця 1. ПОРІВНЯЛЬНИЙ АНАЛІЗ БАЛАНСОВИХ ПОКАЗНИКІВ ТОРГІВЕЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА ЗА 2014-2016 рр.

В результаті порівняння структури балансу цієї компанії з визначеною у даному дослідженні усередненою структурою бухгалтерського балансу вітчизняної торгівельної компанії (за даними Державної служби статистики України), виявились розбіжності, що посилюють актуальність задач управління дебіторською і кредиторською заборгованістю. Після здійснення статистичного аналізуосновних показників операційної діяльності компанії та проведення інтерв'ю з керівниками відділів, в контексті предмету дослідження було виявлено наступні проблеми: перевищення кредиторської заборгованості над дебіторською майже в чотири рази і високий рівень складських запасів; невдоволення постачальників частими затримками оплати за відвантажену продукцію; зміна умов політики співпраці деяких постачальників стосовно зменшення термінів відстрочки платежу та встановлення жорстких фінансових санкцій за невчасні розрахунки; необхідність залучення кредитів банків для покриття значних касових розривів для уникнення штрафних санкцій.

Ефективність системи бюджетування на підприємстві була оцінена через такі показники як конверсія «втрачених продажів», обсяг простроченої кредиторської заборгованості, рівень знижок за основними контрактами на поповнення запасів, обсяг штрафних санкцій. Узагальнені результати оцінки ефективності бюджетування як управлінської технології через вищезазначені показники представлено у табл.2.

Таблиця 2 УЗАГАЛЬНЕНІ РЕЗУЛЬТАТИ ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ БЮДЖЕТУВАННЯ ЯК УПРАВЛІНСЬКОЇ ТЕХНОЛОГІЇ

На момент розробки заходів щодо удосконалення системи бюджетування в компанії «втрачені продажі» становили близько 20% від середньої виручки за рік. За рахунок технології бюджетування можна підвищити рівень конверсії втрачених продаж у фактичні до 25%, тобто резерв збільшення виручки від реалізації становить 5%. Покращення платіжної дисципліни і ліквідація касових розривів скоротить прострочену кредиторську заборгованість і відновить можливість користуватись знижками (у 2016 році значна кількість основних постачальників, на яких припадало 65% від суми витрат на закупівлю продукції, зменшила або ліквідувала знижки). Знижки коливаються від 2 до 10%, середня зміна знижки постачальників становить 6%.

Зменшення суми середньорічної простроченої кредиторської заборгованості дозволить збільшити оборотність кредиторської заборгованості в цілому, тому прогнозується збільшення обсягів реалізації компанії приблизно на 4-5%. Штрафні санкції, виплачені постачальникам за прострочення оплати кредиторської заборгованості, становлять близько 30% від загальної вартості поставки. Отже, використовуючи бюджетування як управлінську технологію, компанія може значно підвищити результати своєї операційної діяльності за умови синхронізації з системою управління таких її елементів як методологія, організація і автоматизація. Кожна компанія для забезпечення ефективності бюджетування повинна дбати про те, щоб методологія бюджетування була адаптованою до рівня і частоти змін зовнішнього та внутрішнього середовища, співробітники були зацікавлені у бюджетному процесі, а автоматизація сприяла зменшенню кількості помилок у системі бюджетів та отриманню вищої якості фінансового управління.

Висновки

Проведене дослідження дозволило отримати ряд наукових результатів щодо визначення ефективності управлінської технології бюджетування для підприємств торгівлі. Розглядаючи бюджетування як управлінську технологію в контексті її синхронізації з загальною системою менеджменту компанії, виявлено актуальні управлінські задачі для торгівельних підприємств, які можна вирішити із застосуванням бюджетування, а саме: постійний контроль витрат на формування запасів та управління кредиторською і дебіторською заборгованістю. Відповідний контроль спрямований на уникнення касових розривів та ситуацій, що можуть призвести до зниження загальної ліквідності та банкрутства. Для експрес-діагностики ефективності бюджетування було використано структурний аналіз груп балансових показників господарської діяльності підприємства. Результати реалізації бюджетування як управлінської технології на підприємствах торгівлі запропоновано оцінювати через комплексний вплив на фінансовий результат таких показників як конверсія «втрачених продажів», обсяг простроченої кредиторської заборгованості, рівень знижок за основними контрактами на поповнення запасів, обсяг штрафних санкцій. Подальших досліджень потребують питання конфігурації запропонованих елементів технології бюджетування для підприємств різних сфер діяльності, враховуючи специфіку їх операційного потоку.