Развитие персонала как основа современных управленческих инноваций

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Развитие персонала как основа современных управленческих инноваций

Андрей Сергеевич Марасанов

Кафедра экономики и финансов

Межрегиональный открытый социальный институт

Статья посвящена инновациям в области кадрового управления и особенностям их внедрения. Раскрывается понятие интегрированного развития персонала. Особое внимание уделено персональному развитию и последовательности шагов при обучении кадров. Обоснована необходимость постепенного расширения зоны ответственности руководителей высшего звена. Даны рекомендации по повышению эффективности учебных программ.

Ключевые слова и фразы: управленческие инновации; интегрированное развитие персонала; кадровый потенциал; управленческие процедуры; эффективное командное взаимодействие; формы и методы обучения персонала.

Инновационное развитие любого предприятия на современном этапе развития общества невозможно без развитого кадрового потенциала. Не вызывает сомнений необходимость своевременного формирования человеческих ресурсов, соответствующих требованиям инновационного характера развития современной компании.

Персонал - единственный из факторов производства, имеющий творческую составляющую. Процесс конкуренции на рынке товаров и услуг можно представить как конкуренцию идей или как конкуренцию их генераторов. То есть конкуренция в современных экономических условиях, которая проявляется в соперничестве товаров, услуг и технологий, по сути отражает состязательность персоналов организаций [5, с. 23].

Инновацию в области кадрового управления можно определить как отказ от устоявшихся методов, процедур и принципов руководства или традиционных форм организации, в результате чего видоизменяется вся система управления предприятием. Иными словами, в результате управленческих нововведений руководители начинают работать по-другому.

В крупной компании изменить методы работы руководителей можно только одним способом: пересмотрев процедуры, определяющие их работу. Это стратегическое планирование и бюджетирование капиталовложений, прием на работу, аттестация и повышение в должности, внутренние коммуникации и управление знаниями - так называемые шестеренки, заставляющие вращаться весь механизм управления.

Управленческие процедуры создают правила, которым менеджеры обязаны следовать в своей повседневной работе. В отличие от операционных инноваций, совершенствующих бизнес-процессы организации (такие как снабжение, логистика и т.п.), инновации в области кадрового управления соответственно улучшают управленческие процедуры.

Большинство корпоративных учебных программ характеризуются двумя основными аспектами:

- акцент на профессиональном развитии, в то время как эффективность менеджера фактически во многом зависит его личностных качеств;

- отрыв обучения от практики, хотя большая часть навыков приобретается именно в реальных условиях.

Таким образом, накопление знаний далеко не всегда приводит к существенным положительным изменениям и повышению результативности бизнеса.

С целью повышения эффективности учебных программ предлагается ориентация на следующие принципы:

1. Профессиональное обучение должно максимально интегрироваться в рабочие процессы организации с помощью таких технологий, как обучение действием (решение реальных рабочих проблем, включает работу менеджера как в группе, так и индивидуально, а также участие в семинарах и тренингах), коллегиальное управление (последовательное делегирование полномочий по исполнению оперативных задач на местах и концентрация усилий на решении вопросов, непосредственно связанных с конкретными целями) и т.п.

2. Обучение следует дополнять персональным развитием. Сегодня оно по праву считается залогом успешности любой компании.

3. Необходимо в разумных пределах расширять спектр используемых форм и методов обучения персонала.

4. Процесс развития сотрудников и самой организации должен начинаться с руководителей высшего звена и затем сверху вниз охватывать всех работников.

Традиционные формы управления предприятием все чаще дополняются такими инновационными методами, как, например, коллегиальное управление и коучинг (помощь сотруднику в достижении желаемых результатов с четким акцентом на конкретных действиях, стимулирование и поддержание достижений) [3, с. 27].

Взаимная интеграция процессов развития персонала - неотъемлемая часть управленческих инноваций. Многие крупные организации в настоящее время осваивают новый опыт управления кадрами.

Инновационные методы кадрового управления основаны на подходе «Интегрированное развитие персонала». Его суть в том, что в процесс обучения поэтапно, в виде последовательных витков, вовлекаются более широкие слои персонала. При этом на каждом «витке» создаются условия для развития сотрудников и реализуются следующие шаги:

1. Выявление потребности организации в развитии сотрудников и определение содержания данного процесса.

2. Планирование всех этапов, выбор форм и методов развития персонала.

3. Реализация процесса: формирование и развитие необходимых навыков способностей.

4. Регулярный мониторинг и оценка достижений сотрудников по их содержанию и в персональном ракурсе.

5. Новый виток процесса.

Руководство компании в первую очередь должно понимать значимость поставленной задачи и быть готовым принимать меры в этом направлении. Часто глава предприятия говорит о делегировании полномочий и расширении обязанностей своих ближайших подчиненных - руководителей высшего звена. Однако фактически он продолжает действовать по устоявшейся схеме, то есть контролирует только то, что считает важным, а топ-менеджеры лишь опираются на принятые им решения. В результате такой ситуации руководитель организации считает, что его подчиненные не готовы принять полномочия, в то время как в действительности это он сам не может их передать [4, с. 49].

В данном случае готовность к реальным изменениям заключается в том, что необходимо постепенно, шаг за шагом расширять зону ответственности руководителей высшего звена. В любой компании много различных по своей сути управленческих задач: формирование системы обучения персонала, постановка бюджетного процесса, рост объемов продаж и т.д. Именно решение этих задач должно представлять собой процесс развития топ-менеджеров.

На этапе планирования инновации необходимо четко определить формы и методы развития. Российским компаниям больше всего подходит групповая работа, когда на регулярных встречах групп прорабатываются такие проблемы, как недостаточная уверенность в принимаемых решениях, нехватка управленческих компетенций, конфликты при горизонтальном взаимодействии. Каждый сотрудник получает помощь по самым сложным вопросам, однако ответственность за решения остается персональной. Кроме того, групповая работа способствует повышению эффективности взаимодействия персонала, то есть развитию социальных навыков.

Существует два типа групп: регулярная и проектная. Первая объединяет руководителей высшего звена и фактически является управленческой командой. Она может превратиться в постоянно действующий орган коллегиальной работы компании. Проектная же группа набирается под каждую конкретную задачу, требующую непосредственного взаимодействия нескольких подразделений. Процесс группового развития управленческих навыков успешно дополняется традиционным обучением в виде семинаров и тренингов [3, с. 52].

Итак, этап реализации включает в себя три основные составляющие:

- решение конкретных задач на практике, то есть в реальных рабочих ситуациях;

- групповая работа с самыми сложными проблемами, способствующая овладению навыками эффективного командного взаимодействия;

- участие в обучающих мероприятиях: тренингах и семинарах.

Успех в решении задач свидетельствует о том, что управляющие повышают свою эффективность и способны взять на себя более широкие полномочия и увеличить зону своей ответственности.

На первых этапах развития персонала необходимо обратить внимание на два важных момента:

1. Нужно создавать все возможные условия для роста профессионализма сотрудников. Затем, по мере повышения их уровня самосознания и компетентности, можно вводить уже более мягкие методы обучения с целью развития их социальных навыков.

2. Занимаясь собственным развитием, человек может помочь в этом и другим. Руководители высшего звена могут действовать как наставники по отношению к своим подчиненным. Но это возможно только при стимулировании их желания работать над собой.

Первая стадия процесса развития персонала длится приблизительно около года. На следующем «витке» необходимо расширить круг людей, то есть включить в него руководителей среднего звена, а затем и рядовых работников. Как правило, первый этап реализовывается с помощью внешних консультантов, а второй осуществляется уже топ-менеджерами организации, причем их развитие при этом также должно продолжаться. Именно на этом «витке» целесообразно расширение и спектра используемых методов - например, с помощью биографических (сознательное рассмотрение собственного жизненного пути с целью осознания его) или творческих (интегрированные творческие упражнения: графика, живопись, лепка) курсов [1, с. 74].

При внедрении инноваций бессмысленно просто копировать чужой опыт или же полностью отвергать его в силу неприменимости для конкретной компании. Необходимо создать свой уникальный набор инструментов, которые произведут желаемые изменения с учетом особенностей конкретной организации, опираясь при этом на новые принципы кадрового управления. А это в конечном итоге не только сохранит ее жизнеспособность, но и повысит успешность и эффективность работы предприятия.

кадровое управление персонал инновация

Список литературы

1. Борисенко И. А. Инновационный менеджмент: управление интеллектуальной собственностью: учебное пособие. Воронеж: Воронежский гос. ун-т, 2003.

2. Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент: учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.

3. Дорофеев В. Д., Дресвянников В. А. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2003.

4. Инновационный менеджмент: учебно-методические материалы / автор-сост. А. Н. Алексеев. 2-е изд., перераб. и доп. М.: МИЭМП, 2008.

5. Прихач А. Активная инновационная деятельность персонала как конкурентное преимущество // Управление персоналом. 2005. № 1-2.

Размещено на Allbest.ru