Формирование определенной кадровой стратегии, используемой на разных стадиях жизненного цикла, на примере предприятий индустрии гостеприимства Краснодарского края

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Формирование определенной кадровой стратегии, используемой на разных стадиях жизненного цикла, на примере предприятий индустрии гостеприимства Краснодарского края

Артемьев А.В., Никольская Е.Ю.

Аннотация

Статья посвящена актуальной проблеме формирования кадровой стратегии применительно к объектам туристской инфраструктуры на территории Краснодарского края с целью применения определенной кадровой стратегии для предприятий индустрии гостеприимства на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Определены основные критерии отбора основных методов формирования кадровой стратегии, а также на основе выделенных критериев представлены предложения, отвечающие требованиям инвестиционного проекта - диверсификации бизнеса выборочных объектов туристического назначения. На основании проведенного исследования по определению генеральной и выборочной совокупности предприятий индустрии гостеприимства, находящихся в стадии ликвидации или реорганизации, сделаны предложения по совершенствованию подхода к формированию кадровой стратегии существующих предприятий и инвестиционных проектов муниципального имущества и их последующего развития.

Ключевые слова: кадровая стратегия, маркетинг персонала, туристско-рекреационный комплекс, стадии жизненного цикла предприятия

Введение

В настоящее время получить оценку на какой стадии находится предприятие индустрии гостеприимства, и какая при этом должна быть кадровая стратегия для руководителя и персонала вот задача, которая ставиться службе управления персоналом. Сфера туризма и рекреации стабильно развивается, оказывая позитивное влияние на развитие других отраслей, отмечается увеличение загрузки специализированных средств размещения, к которым относятся: санаторно-курортные организации; дома отдыха; базы отдыха; кемпинги; туристские базы; общественные средства транспорта, используемые как средства размещения (туристские поезда, круизные суда, яхты); наземный и водный транспорт, переоборудованный под средства размещения для ночлега, включая дебаркадеры [3, с143].

В этой связи регионы, обладающие ценными природными туристско-рекреационными ресурсами, становятся особенно привлекательными для туристического и активного отдыха. Краснодарский край, на территории которого сосредоточены такие курорты как Сочи, Анапа, Геленджик и др. является потенциалом для формирования культуры гостеприимства. С этой целью Федеральной целевой программой «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011-2018 годы)» определены перспективы развития территориальных туристско-рекреационных комплексов, которые будут созданы на территории РФ до 2018 года. [1]

«Туристско-рекреационный комплекс» - это совокупность организаций, функционирующих на определенной территории, обладающей туристско-рекреационными ресурсами и соответствующей инфраструктурой [2, с.6].

На сегодняшний день в рамках Федеральной целевой программы в Краснодарском крае осуществляется государственная поддержка по созданию следующих проектов: туристско-рекреационный кластер "Абрау-Утриш" (предусмотрено создание 1,7 тыс. дополнительных рабочих мест, увеличение туристских потоков на 53,6 тыс. туристов в год); автотуристский комплекс "Можжевеловая роща" (предусмотрено создание110 рабочих мест, увеличение туристского потока на 7,3 тыс. туристов в год).

Развитие туристско-рекреационных комплексов в Краснодарском крае способствует увеличению дополнительных рабочих мест. В свою очередь, это требует от гостиничных, санаторных комплексов, входящих в туристско-рекреационный комплекс, выстраивания таких направлений как: поиск персонала, подбор квалифицированных кадров, адаптация персонала на стадии приема на работу и при смене сотрудником направления работы внутри компании, наставничество, закрепление персонала в коллективе, формирование кадрового резерва, встраивание персонала в корпоративную культуру предприятия. На каждой стадии жизненного цикла предприятию важно выбрать соответствующую кадровую стратегию с целью повышения эффективности работы предприятия.

Жизненный цикл предприятия имеет следующий вид: 1)возникновение, 2) становление, 3)развитие - фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, 4)зрелость - фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем, 5)спад - фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами, 6)антикризисный процесс-реорганизация, ликвидация предприятия. В статье будут рассмотрены варианты кадровой стратегии, применительно к действующим предприятиям, на таких стадиях жизненного цикла, как становление и антикризисный процесс. На рисунке схематично представлена кривая жизненного цикла предприятия Рис 1.

Рис.1 Этапы жизненного цикла предприятия.

Жизненный цикл «становление»

В настоящее время в рамках инспектирования строительства федеральных объектов, предусмотренных Федеральной целевой программой «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011-2018 годы)» [1], Ростуризмом дана высокая оценка реализации проекта создания туристско-рекреационного кластера «Абрау-Утриш», создание которого предусмотрено данной программой. Всего в рамках проекта планируют создать свыше 80 современных средств размещения, предприятий общественного питания, торговли и развлечений, а также спортивно-оздоровительных объектов. Кроме того, предусмотрено улучшение инфраструктуры пляжей «Суджукская коса», «Алексино», «Абрау-Дюрсо» и др.

В кластер "Абрау-Утриш" уже входят три работающих гостиничных комплекса: лечебно-оздоровительный комплекс "Витязь" в поселке Витязево, СПА-отель "Довиль Отель & SPA 5" в Анапе и гостинично-оздоровительный центр с рестораном "Круглое озеро" в поселке Абрау-Дюрсо.

Анапский отельный комплекс «Довиль Отель & SPA 5», входящий в туристско-рекреационного кластера «Абрау-Утриш», функционирует с 2013 года (http://dovill-hotel.ru).

Краткая характеристика комплекса:

· Год постройки - 2013;

· Номерной фонд - 424 номера;

· Общая вместимость - 868 человек;

· Услуги размещения - в коттеджах, корпусах с различной категорией номеров (одноместный, двухместный, стандарт плюс, двухместный номер Superior, номер Люкс, номер Люкс Superior, Апартаменты);

· Услуги питания (на территории 2-ва ресторана «Нормандия», «Сан-Мишель», 2-ва кафе, лобби-бар, караоке-бар, коктейль-бар, пицерия);

· Услуги бизнес центра (два конференц-зала на 60 и 50 человек соответственно);

· Услуги оздоровительного комплекса (SPA - комплекс, тренажерный зал, несколько открытых подогреваемых бассейнов, собственный пляж, прокат спортивного инвентаря).

На рисунке приведены объекты отельного комплекса «Довиль Отель & SPA 5», входящий в туристско-рекреационного кластера «Абрау-Утриш».

Рис.1 Отельный комплекс «Довиль Отель & SPA 5».

кадровая стратегия гостеприимство

Рассмотрим на примере гостиничного комплекса - СПА-отель "Довиль Отель & SPA 5" концепцию кадровой стратегии. Данная стратегия соответствует текущему жизненному циклу предприятия «становление». На данном этапе предприятие активно ведет работу по заполнению рынка гостиничных услуг. Кадровая стратегия направлена на стратегическое управление. При данной стратегии активно применяются методы маркетинга персонала: исследования рынка труда, мониторинг уровня заработной платы у сотрудников конкурирующих фирм, оценка уровня заработной платы по сегментам оказываемых услуг гостиничным комплексом. Кроме того, на данном жизненном цикле необходимо периодически проводить аттестацию персонала. Как минимум аттестация необходима на таких этапах: приема, завершении испытательного срока, вовлечении сотрудников в систему стимулирования, повышении квалификации, при ротации кадров. Необходимо помнить, что при стадии становления, персонал только формируется, поэтом у поиска и отбору персонала должно уделяться большое значение. Сразу после приема персонала необходимо предусмотреть адаптацию персоналу и последующее закрепление за наставником, а в последующем за тренинг-менеджером.

С целью определения фактической реализации всех методов кадровой стратегии на стадии-становления были рассмотрены отзывы посетителей о пребывании в Отельном комплексе «Довиль Отель & SPA 5». Отзывы были получены с сайта -https://www.tripadvisor.ru. В последующем отзывы были структурированы по категориям: относящиеся к инфраструктуре комплекса, удобству и комфорту; относящиеся к квалификации персонала комплекса.

Как было отмечено многими постояльцами, впечатления, полученные от данного комплекса, не соответствовали ожидаемым. Причем, среди негативных отзывов превалировали отзывы об уровне обслуживания. При посещении комплекса такого высокого уровня сервиса впечатления от общения с персоналом ставились гостями на первое место. Достоинствами данного гостиничного комплекса, являются: архитектурные решения комплекса, реализованные с применением современных материалов; изысканный ландшафтный дизайн парковой зоны и зоны бассейна. Все эти преимущества дают большой стартовый потенциал для роста и развития предприятия. При таком стартовом потенциале необходимо дополнить данные преимущества высококвалифицированными кадрами.

В данном случае руководству комплекса можно порекомендовать наладить обратную связь с клиентом, учитывать отзывы клиентов, вести расчет процента довольных, недовольных, нейтральных отзывов. Персонал комплекса необходимо обучить коммуникативным навыкам первоклассного сервиса, таким как:

· внимательность, сенситивность, эмпатия;

· отзывчивость, умение дарить радость, поддерживать непринужденную беседу;

· умение быть ненавязчивыми, выглядеть презентабельно, обладать способностью предугадывать потребности гостя;

· умение подчеркнуть своё внимание голосом, мимикой.

· использование техники управления психологическим контактом, как одного из способов создания позитива в общении с клиентом.

· применение методики «активного слушания» в конфликтных ситуациях.

Сложности в предоставлении персоналом сервиса на данном этапе часто возникают:

· Если мы не знаем, чего хотят клиенты;

· Если нет четких стандартов и процедур;

· Если стандарты не соблюдаются;

· Если мы обещаем больше, чем можем сделать.

В сфере предоставления услуг размещения корпоративная политика предприятия должна тесно быть связана с кадровой стратегией и быть направлена на получение довольного клиента как своей главной цели.

Развитие персонала и постоянное стремление к изучению нового всеми сотрудниками, стремление к личному развитию, инновационности и самореализации должно поддерживаться системой внутрифирменного обучения. В своей статье, Никольская Е.Ю. отмечает методы внутрифирменного обучения такие как: наставничество; проведение тренингов по развитию корпоративных навыков; проведение тренингов по развитию управленческих навыков; проведение тренингов по развитию коммуникативных навыков, технике эффективных продаж, предупреждение конфликтов, успешному проведению переговоров; проведение переподготовки персонала при переходе на новые технологии, при освоении смежных профессий [5, с 43].

Все вышеперечисленные методы работы с персоналом в соответствии со стратегией развития гостиничного предприятия на этапе «возникновение» необходимо рассматривать руководством комплексно как целенаправленное сообщение знаний, формирование умений и навыков, позволяющих лучше понимать и удовлетворять нужды наших клиентов, формировать свою уникальную для данного гостиничного предприятия корпоративную культуру.

Жизненный цикл «антикризисный процесс».

С целью определения предприятий гостиничной индустрии, переживающим на данном момент спад в своей производственной деятельности, была сделана выборка на сайте электронной библиотеки арбитражных дел - arbitr.ru по признаку предприятий, находящихся в стадии банкротства, на территории Краснодарского края. На рисунке представлены результаты выборки, представленные предприятием ОАО «Санаторий «Россиянка».

Рис.2 Картотека дела о банкротстве ОАО «Санаторий «Россиянка».

На основании полученной информации из материалов банкротного дела А32-17047/2015 следует, что имущество санатория реализуется на аукционе. Был найден данный аукционный лот на сайте https://www.torgi.gov.ru. Сайт torgi.gov.ru определен официальным источником для размещения информации о продаже государственного и муниципального имущества в порядке приватизации (Федеральный закон от 21 декабря 2001 г. № 178-ФЗ "О приватизации государственного и муниципального имущества"), о продаже недвижимого имущества государственных и муниципальных унитарных предприятий (Федеральный закон от 14 ноября 2002 г. № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях»), о реализации имущества, обращенного в собственность государства (постановление Правительства РФ от 30 сентября 2015 г. № 1041). На рисунке 3 представлен аукционный лот ОАО «Санаторий «Россиянка».

Рис.3 Данные о продаже имущества ОАО «Санаторий «Россиянка».

Данное предприятие в настоящее время оказывает услуг по размещению и оздоровлению с неполным покрытием своих функциональных возможностей по причине проведения процедуры финансового оздоровления в рамках дела о банкротстве. На данный момент, 28.02.18 должны быть завершены процессуальные этапы погашения задолженности ОАО «Санаторий «Россиянка» перед кредиторами в сумме 144,8 млн.руб.

02.02.18 судом было удовлетворено заявление ООО «Панорама» о намерении погасить все требования кредиторов, включенные в реестр требований кредиторов должника ОАО «Санаторий Россиянка». Как следует из материалов дела, а также об информации о продаже санатория на аукционе за 345 млн.руб., можно сделать вывод о завершении жизненного цикла предприятия ОАО «Санаторий Россиянка».

Однако, стоит отметить что рекреационные и туристические характеристики санатория перспективные. Территория санатория представляет собой парковую зону с хвойными, лиственными деревьями и кустарниками площадью более 12 гектар. Безопасность пребывания в санатории обеспечивается пропускным режимом. Санаторий имеет очень развитую инфраструктуру: два крытых и два открытых бассейна с морской водой, киноконцертный зал на 500 мест, танцевальная эстрада, библиотека, бильярд, игровые комнаты для детей, зимний сад, спортивные площадки, детский городок. В 300 м от санатория расположен собственный благоустроенный песчаный пляж с мелкозернистым кварцевым песком. Гидрогеологический режим акватории купания благоприятный, песчаное дно, отсутствуют водовороты, течения, резкие колебания уровня воды. Пляж оборудован спасательным и медицинским постом, теневыми навесами, лежаками и шезлонгами. Все эти достоинства при правильной политике предприятия, направленной на привлечение «своего» клиента, способны вывести предприятие из состояния банкротства.

К примеру, по данным лотовой документации персонал гостиницы состоит из 40 сотрудников, что для неполной функциональности санаторно-курортного объекта - большая роскошь. Сфера предприятия питания не функционирует. Оздоровительные услуги оказываются сотрудниками не на постоянной основе. В данной критической ситуации возможным выходом из кризиса может стать диверсификация бизнеса.

На первом этапе необходимо выполнить расчет показателей затрат на персонал в целом по санаторию и определить финансовые показатели. Показатели можно использовать следующие:

· доля затрат на персонал в объеме реализации услуг (в себестоимости);

· доля фонда оплаты труда в объеме реализации услуг (в себестоимости);

· отношение фонда оплаты труда к затратам на персонал.

Все вышеперечисленные показатели затрат на персонал должны быть проведены по функциональным направлениям деятельности санатория: размещение, питание, оздоровление, охрана, содержание территории, управленческие расходы. По результатам расчета необходимо дать оценку результативности работы на каждого сотрудника (прибыль/убыток) на одного сотрудника. Все эти экономические расчеты позволят очистить кадровый портфель от неэффективного персонала.

На втором этапе необходимо определить самые прибыльные и востребованные услуги с наименьшими затратами на персонал и с минимальными затратами на тепло-водо-электроснабжение. Руководству санатория необходимо определить перечень ключевых специалистов позволяющих в минимальные сроки привлечь клиентов, переманить от конкурентов, с целью реализации дополнительных услуг, кроме услуг размещения. Каждый сотрудник, из определенного перечня, должен получить возможность проявить себя в разработке и реализации антикризисных мероприятий и получить достойное вознаграждение. По данному перечню ключевых специалистов сформировать методы их удержания, заключить с ними индивидуальные трудовые договора с лучшими условиями оплаты труда и социальным пакетом. Сформировать кадровый резерв и осуществлять подготовку перспективных сотрудников для занятия редких должностей. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение "заменяемым" специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта [5, с.66]

Также в рамках стратегии по диверсификации бизнеса были рассмотрены достоинства и недостатки санатория исходя из территориального месторасположения, наличия действующей инфраструктуры санатория, существующего номерного фонда. Исходя из геолокации, представленной на рисунке 4, видно, что расстояние до моря соответствует 1 километру, при этом прямой подход к морю отсутствует и расположен вдоль автомобильной дороги.

Рис.4. Схема размещения санатория «Россиянка».

При данных недостатках санатория существуют достоинства, связанные с наличием закрытого и открытого бассейнов с морской водой, что позволяет круглогодично использовать санаторий. Основной политикой санатория должно стать предоставление рекреационных услуг. Благодаря обширной территории в 12 гектар необходимо разбить парковый ансамбль с возможностью отдыха у бассейна на зеленой траве в летний период. Причем на данной особенности необходимо сделать акцент, т.к. санатории-конкуренты не имеют такой обширной территории, но отличаются современными архитектурными ансамблями отелей, у которых недостает парковой зоны. Необходимо максимально комфортно оформить парковую зону для размещения отдыхающих: предусмотреть спортивные площадки; зоны питания и досуга, рассмотреть возможность выделения территории для размещения теннисных кортов, кемпинг-стоянок, в соответствии с категорийностью, предъявляемой Европейской федерации индустрии кемпинга и караванинга [6]. В настоящее время важным в сфере предоставления услуг размещения и питания является уход от устоявшейся традиционной системы в сторону ориентации на целевую аудиторию, такую как семьи с детьми, группы, объединенные общими интересами, к примеру: гольф-клуба; группы людей, увлекающиеся дартс, йогой. Прежнее ориентирование на людей преклонного возраста при существующей инфраструктуре нецелесообразно, т.к. в настоящее время повышаются требования к услугам проживания и питания, чего в достатке у конкурентов и что отсутствует у санатория «Россиянка». Необходимо выбрать направления работы санатория, такие как: услуги оздоровления; досуга и ресторанной индустрии, в том числе с привлечением клиентов из других отелей и санаториев.

При этом необходимо оказывать услуги на достаточно высоком уровне и постоянно работать над кадровой стратегией. Основными направлениями кадровой стратегии при выбранной политики предприятия станут следующие:

· тщательный подбор персонала,

· придерживаться направления медленного приема персонала и быстрого его увольнения в тех случаях, когда персонал не исполняет свои должностные обязанности, когда персонал начинает «хворать», т.е. совмещать свои интересы с интересами бизнеса (такими примерами могут быть игры в телефонах, переписка в социальных сетях, решение домашних вопросов в ущерб времени работы, опоздания на работу, постоянные причины по которым необходимо уйти с работы). Обеспечить высвобождение работников санатория в результате контроля над трудовой дисциплиной, предложить заменяемым работникам пенсионного возраста работу на благоприятных условиях неполный рабочий день;

· не допускать при работе с персоналом фаворитизма. При этом не приветствуются действия руководителей, которые хотят создать «боевое братство», подобное семейным отношениям. Безусловно, командный дух должен присутствовать, но только в рамках своих должностных обязанностей, повышения своего мастерства,

· внедрение системы стимулирования. Необходимо помнить, что система стимулирования будет работать только в том случае, если она будет вызывать соревновательный эффект, при этом результаты должны ежедневно подсчитываться и итоги должны афишироваться перед сотрудниками.

Подводя итоги кадровой стратегии, необходимой при жизненном цикле предприятия «антикризисное управление», можно сделать вывод о необходимости чистки кадрового портфеля на основании показателей эффективности персонала, диверсификации бизнеса, концентрации деятельности на возможно более узком, но эффективном направлении деятельности предприятия с большими доходами при наименьших расходах на персонал и низкими затратами на энергоресурсы.

Литература

1. Постановление Правительства РФ от 02.08.2011 N 644 "О федеральной целевой программе "Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011 - 2018 годы)" (действующая редакция от 31.01.2017).

2. Артемьев А.В. Анализ развития туристско-рекреационных комплексов в Краснодарском крае / Артемьев А.В., Зайцева Н.А. // Туризм и трансграничное сотрудничество: гастрономический туризм и его роль в диверсификации экономической деятельности региона: матер. науч. конф. -- Калининград, 2017. -- с. 65.

3. Никольская Е.Ю. Тенденции и перспективы развития гостиничного бизнеса/Никольская Е.Ю., Титиевская Е.М. // В книге: Проблемы и перспективы индустрии гостеприимства и туризма сборник статей. Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова. Уфа, 2017. с. 142-145.

4. Никольская Е.Ю. Методика антикризисного управления персоналом в индустрии гостеприимства // Инновационная наука. 2015. Т. 1. № 3. С. 34-36.

5. Никольская Е.Ю. Современные проблемы и перспективы развития гостиничного бизнеса // Путь науки, 2015, 1(11), с. 65-68

6. European Federation of Campingsite Organizations and Holiday Park Associations (EFCO&HPA) / Practical Guide to the implementation of the EFCO-FICC Charter for the Management of External Risks on Holiday Parks, Caravan & Camping Sites. European and International Standards Monitoring. June 2017. URL: http://www.efcohpa.eu (дата обращения: 01.01.18).

Размещено на Allbest.ru