Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство Транспорта Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное

Образовательное учреждение

Высшего образования

Российский Университет Транспорта МГУПС

Институт транспортной техники и систем управления (ИТТСУ)

Кафедра «Менеджмент и Управление персоналом»

Курсовой проект

по дисциплине «Анализ и совершенствование не материального стимулирования в организации»

На тему: «Не материальная мотивация в ПАО «ТрансКонтейне»

Выполнила:

Андреева Е.В.

Принял:

Ярковская Т.В.

Москва - 2018



Введение

Актуальность темы заключается в том, что ни одна компании не существует без персонала, а им нужно управлять. Чтобы управление было качественным, а работа сотрудников приносила успех компании, их нужно правильно мотивировать. Однако многие руководители заблуждаются в том, что всех мотивируют только деньги (материальная мотивация). Все люди разные и желания/потребности их различаются, и соответственно мотивирует их на работу тоже разные вещи.

Проблема исследования состоит в умении грамотно выстроить индивидуальную мотивацию для каждого сотрудника, а также для организации в целом.

Цель курсовой работы: правильно определить нематериальную мотивацию сотрудников ПАО «ТрансКонтейнер» и разработать для них систему мотивационного воздействия.

Задачи к курсовой работе:

1. Рассказать о материальном и не материальном стимулировании сотрудников и привести примеры;

2. Проанализировать на наличие нематериальной мотивации компанию ПАО «ТрансКонтейнер»;

3. Определить мотивационный тип опрашиваемых сотрудников;

4. Определить индивидуальную карту мотиваторов для сотрудников и систему мотивирующего воздействия на них;

5. Предложить усовершенствованный вариант нематериальной мотивации в компании ПАО «ТрансКонтейнер».

Объект исследования: ПАО «ТрансКонтейнер».

Предмет исследования: система нематериальной мотивации персонала в ПАО «ТрансКонтейнер».

Информационной базой являются интернет источники.

Эмпирической базой исследования являются результаты тестирования и интервьюирования случайно выбранных сотрудников ПАО «ТрансКонтейнер».

В данном проекте используются методы исследования, которое представляют собой:

1. Тест Герчикова;

2. Проективные вопросы.

Структура курсового проекта:

В введении курсовой работы рассматривается актуальность темы, проблема исследования, ставится цель к курсовой работе, определяются задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе курсовой работы описывается материальная и не материальная мотивация, а также приводятся примеры трех отечественных компаний с их система не материального стимулирования.

Во второй главе описывается ПАО «Трансконтейнер».

В третьей главе производится анализ нематериальной мотивации выбранной компании, проводится тестирование среди сотрудников, интервьюирование с использованием проективных вопросов. После все ответы сотрудников анализируется и составляется их мотивационный тип, составляется индивидуальная карта мотиваторов вместе с системой мотивирующего воздействия на опрашиваемых сотрудников. После чего предлагается усовершенствованная модель нематериальной мотивации для всех сотрудников и индивидуально.

В заключение курсовой работы подводятся итоги по поставленным задачам и целям во введении.



Глава 1. Мотивация

1.1 Материальная мотивация персонала

Материальная мотивация имеет свои преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент - по своему желанию.

ОПЛАТА ТРУДА. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит - по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

ПРЕМИИ. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» -- денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом - нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

ПРОЦЕНТ. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ - премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

БОНУСЫ. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

1.2 Нематериальная мотивация персонала

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей - столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот - социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) - сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.



1.3 Нематериальная мотивация в отечественных компаниях

ОАО «РЖД»

Система нематериального стимулирования сотрудников ОАО «РЖД» включает в себя награждение ведомственными наградами, обучение и развитие сотрудников, недавно возрожденные конкурсы профессионального мастерства, занесение на стенды "Лучшие сотрудники компании", направление благодарственных писем семьям работников, поощрение лучших сотрудников элементами корпоративной символики, отражение достижений и заслуг работников в корпоративной газете.

Таблица 1. Нематериальная мотивация в ОАО «РЖД»

Виды нематериального стимулирования	Формы нематериального стимулирования	Содержание мероприятий
Признание сотрудника как личности Предоставление льгот	Поздравление с днем рождения, юбилеем	В присутствии всего коллектива сотруднику вручают цветы и памятный подарок. Юбилей отмечают поздравительной открыткой от имени правления компании и денежной премией, размер которой, как правило, зависит от его трудового вклада. Приветствия и пожелания именинникам вывешивают на информационных стендах
	Проводы на заслуженный отдых	Организовывают торжественное мероприятие, во время которого работнику вручают почетную грамоту, ценный подарок или денежную премию, размер которой (до трех должностных окладов) зависит от стажа работы
	Поддержка ветеранов предприятия	Совет ветеранов предприятия опекает бывших сотрудников -- пенсионеров: организовывает торжественные вечера, поздравляет с праздниками, помогает пожилым людям
	Работа женсовета	Женщинам, работающим на предприятии, предоставляют различные виды помощи и льготы
	Корпоративная гордость	Коллективы подразделений и сотрудники получают канцелярские принадлежности с символикой предприятия
	Поощрения в прессе	В городской прессе и в корпоративном журнале регулярно печатают сообщения о значительных трудовых достижениях всего коллектива и отдельных сотрудников
	Социальные льготы	Правление предприятия: ходатайствует перед профкомом об оказании материальной помощи и о первоочередном выделении льготных путевок на санаторно-курортное лечение или отдых лучшим работникам и их семьям оплачивает 50% суммы индивидуального медицинского страхования предоставляет разовую материальную помощь на оздоровление во время ежегодного отпуска (при условии, что в течение года сотрудник ни разу не болел) предоставляет дополнительный оплачиваемый отпуск по важным семейным обстоятельствам (рождение ребенка, бракосочетание, похороны родственников) совместно с профкомом арендует спортивные площадки и спортзалы для сотрудников отдает приоритет при приеме на работу в компанию детям сотрудников
	Помощь в приобретении жилья	Лучшим работникам предоставляют денежные ссуды на приобретение жилья (бонусная форма нематериального поощрения), предварительно проводится мониторинг жилищных условий
	Обучение	Перспективные работники обучаются в средних специальных и высших учебных заведениях за счет компании
Конкурсы	Проведение смотров-конкурсов по технике безопасности и экологической безопасности	В таких мероприятиях участвуют целые подразделения компании, информация о ходе проведения конкурса освещается в прессе, по окончании конкурсов победителям вручают дипломы в торжественной обстановке
	Стимулирование «соревновательности» («маяки»)	По результатам работы за квартал определяют лучшего сотрудника подразделения, победителю вручают подарок и цветы, его фотографию помещают на специальном стенде. Редколлегия выпускает информационный листок с поздравлениями работников-передовиков, достигших высоких производственных показателей
Организация торжественных мероприятий	Празднование профессионального праздника	Праздничные корпоративные мероприятия широко освещаются в СМИ, работников поздравляют руководители предприятия и корпорации, проводится награждение ценными подарками и грамотами, праздничный концерт, корпоративный пикник
	Празднование Международного женского дня 8 Марта	Сотрудницам предприятия вручают денежные премии и подарки, лучших награждают именными премиями, ценными призами и почетными грамотами, проводят фотоконкурс (в номинациях «Мисс Весна», «Мисс Элегантность» и пр. ), организуют большой праздничный концерт с участием звезд украинской и российской эстрады

«МВидео»

Полгода назад здесь запустили с помощью компании «Пряники» соцсеть «Репа». Как и в T-Systems, «репами» сотрудники благодарят друг друга за рабочие достижения и проявление неравнодушия. Еженедельный запас -- 10 штук. Пропустил момент, не успел сказать «спасибо» -- и все, они сгорают.

Поначалу сотрудники сомневались в полезности этого инструмента, иногда даже критиковали выбор того или иного человека. Но сейчас отношение позитивное. «Проект не только помог сделать отношения между сотрудниками более открытыми, но и принес элементы геймификации в рабочие будни»,-- продолжает Наталья. Чемпионом по «репам» стал директор одного из магазинов -- за месяц он получил более 1 тыс. за разработку новой методики оценки персонала, которую в итоге внедрили по всей компании. нематериальный мотивация труд

Поначалу в компании планировали выдавать за «репы» призы и сувениры. Но, посмотрев, чем увлечены молодые сотрудники, от материального вознаграждения отказались. «Деньги -- далеко не лучший мотиватор. Мы решили создать общую объединяющую цель»,-- говорит Малеева. Все накопленные «репы» компания пересчитывает в реальные рубли и переводит в благотворительный фонд, помогающий детям. В среднем получается около 250 тыс. руб. в месяц. Теперь в компании думают, какую бы еще идею предложить людям -- «игроки» любят разнообразие.

ОАО «Сбербанк России»

· Предоставление гибкого рабочего графика;

· Проведение совместного досуга всем банковским коллективом;

· Признание со стороны руководства;

· Возможность повышения квалификации, перспектива карьерного роста, профессионального развития;

· Возможность участия в принятии решений, обсуждения важных для банка вопросов (включение в состав кредитного комитета, комитета по управлению активами и пассивами и т.д.);

· Символические награды (доска почета, звание «лучший сотрудник», статья в корпоративной прессе, сувениры, таблички, футболки с надписью «за трудовые успехи»);

· Зачисление в кадровый резерв банка.

В Сбербанке придерживаются принципа «платить за достижение результата». Существует градация мотивации для работников разного уровня.

Менеджеры высшего звена оцениваются по системе «Приоритетных проектов». Ее суть заключается в самостоятельной постановке и координации целей с банковской стратегии топ-менеджером и дальнейшем их перенесении на нижестоящие уровни в виде декомпозированных проектов.

Для оценки эффективности рядовых сотрудников при распределении премий за выполнение групповых показателей существует система «5+», в основе которой заложено 5 ключевых факторов: «личная результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации и оптимизация рабочего процесса, работа в команде и клиентоориентированность».

Отдельные категории работников тоже премируются. Так, премия операционистов зависит от объема продаж определенного банковского продукта.

Также в банке есть проект «Лига талантов», цель которого включить молодых специалистов в группы для решения наиболее актуальных задач. Сбербанк предоставляет богатый соц. пакет, в который входит медицинское страхование и страховка от несчастных случаев, полностью финансируемых за счёт средств банка, дотации на питание, доплаты к пенсиям и т.д. После выхода на пенсию сотрудники банка получают дополнительную негосударственную пенсию, выплата которой ведется из расчета накопленных средств.

Ежегодно в сбербанке проводят конкурс «Лучший по профессии», победа в котором даёт возможность стажироваться в лучших отделениях банка или получать дополнительное образование. Распространены в банке и символические награды: «Благодарность Президента Банка, почетные знаки отличия, медаль, почетные и юбилейные грамоты, занесение в Книгу Почета».

Вывод по главе: материальная мотивация персонала кроме оплаты труда включает в себя премии, бонусы и процент. Что касается не материальной мотивации, то нельзя сказать, что у нее есть определенный перечень мотиваторов для сотрудников - все нематериальные мотиваторы должны разрабатываться с учетом индивидуальных желаний, стремлений сотрудников, а также учитывать специфику компании.



Глава 2. Описание организации ПАО «ТрансКонтейнер»

ПАО «ТрансКонтейнер» - российский интермодальный контейнерный оператор, оперирующий крупнейшим в России парком контейнеров и фитинговых платформ, на всей сети железных дорог стандарта 1520. У Общества есть уникальный опыт эффективного управления парком на более чем 300 000 маршрутов в России и за рубежом, а также реализации комплексных транспортно-логистических решений «от двери до двери» позволяющих доставить контейнерный груз в любой пункт назначения России, стран СНГ, Европы и Азии, с использованием собственных транспортных активов и/или с привлечением компаний-партнеров.

Уникальная база активов*

· 24 235 фитинговых платформ

· 71 075 крупнотоннажных контейнеров

· 676 единицы автомобильной техники

· 232 единицы погрузочной техники

· 42 терминала в России

· 19 терминалов в Казахстане

· 1 терминал в Словакии

Общество предоставляет возможность перевозки грузов с использованием специализированных контейнеров:

· Термос-контейнеры - для скоропортящихся грузов

· Балк-контейнеры - для насыпных грузов

· Танк-контейнеры и флекси танки - для наливных и химических грузов

· Опен топ-контейнеры - для крупногабаритных грузов

Основные услуги Компании:

· железнодорожные контейнерные перевозки

· транспортировка контейнеров автотранспортом

· морские / речные контейнерные перевозки

· терминальная обработка грузов

· экспедиторские и логистические услуги

· таможенное оформление

· услуги на таможенных складах временного хранения

ПАО «ТрансКонтейнер», располагает 107 офисами продаж*, связанными единой информационной системой. Это обеспечивает индивидуальный подход к каждому клиенту, позволяет выполнять как разовые небольшие заказы, так и управлять цепью поставок контейнерных грузов любого объема и сложности.

Стратегическая программа ПАО «ТрансКонтейнер» включает в себя 2 направления.

Первое направление нацелено на повышение уровня удовлетворенности клиентов за счет улучшения качества услуг при сохранении конкурентоспособной стоимости перевозок и включает два направления: удержание лидерских позиций на рынке и увеличение перевозок грузов к 2027 году на 300-500 млн. тонн.

Вторым элементом стратегической программы ПАО «ТрансКонтейнер» выступает деятельность в области управления персоналом, направленная на повышение эффективности кадрового ресурса. Данного результата можно добиться путем совершенствования системы нематериальной мотивации персонала, который будет сопровождаться увеличением уровня вовлеченности в рабочий процесс, повышением удовлетворенности трудом и вследствие этого будет наблюдаться рост производительности труда.



Глава 3. Анализ системы мотивации в ПАО «ТранКонтейнер»

Вторая стратегия ПАО «ТрансКонтейнер» говорит о том, что компания старается постоянно увеличивать эффективность кадрового ресурса. Добиться данного результата возможно, если создать хорошую нематериальную мотивацию - она позволит вовлекать сотрудника в работу и повышать его работоспособность путем удовлетворенности в труде.

Система нематериальной мотивации в организации находится на слабом уровне. Создание благоприятного психологического климата и похвала не всегда мотивируют сотрудника должным образом. Хотя похвала и считается одним из наиболее важных мотивационных действий, но именно эти два критерия используют большинство отечественных компаний, из-за этого риск ухода сотрудника в другую организацию велик. Каждый сотрудник желает видеть персональную значимость в организации, хочет, чтобы руководство предоставляло карьерный рост не в общем виде, а подстроенный под него лично, с учетом минусов и плюсов сотрудника.

3.1 Анализ мотивационного профиля сотрудников

В этом пункте будет проводиться опрос сотрудников компании «ТраснКонтейнер» путем проведения тестирования по Герчикову. Выборка сотрудников была случайной, все они из разных отделов, структур и подразделений. Целью этого тестирования является определение мотивационного типа сотрудников и способы их стимулирования. Заполненные анкеты находятся в Приложении «А» - Приложении «Е». Информация о сотрудниках, а точнее их пол, возраст, позиция и продолжительность работы в организации указаны в Таблице 2.



Таблица 2. «Паспортичка» опрошенных сотрудников компании «ТрансКонтейнер»

	Анкета 1	Анкета 2	Анкета 3	Анкета 4	Анкета 5	Анкета 6
Позиция в организации	Рабочий	Менеджер	Менеджер	Служащий	Рабочий	Менеджер
Пол	Мужской	Женский	Мужской	Женский	Мужской	Женский
Возраст	27	25	33	45	30	28
Продолжительность работы в организации	1 год 7 мес.	2 года 5 мес.	7 лет 2 мес.	6 лет 11 мес.	3 года	1 год 3 мес.

В Таблице 3 будут подведены итоги проведенного теста Герчикова. Интерпретация этих ответов даст нам понимание какой мотивационный тип встречается наиболее часто у того или иного сотрудника.

Расшифровка значений:

· ИН - инструментальный тип;

· ПР - профессиональный тип;

· ПА - патриотический тип;

· ХО - хозяйский тип;

· ЛЮ - люмпенизированный тип.

Таблица 3. Интерпретация теста Герчикова для сотрудников «ТрансКонтейнер»

	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ	ИТОГ
Анкета 1	12	5	0	0	5	22
Анкета 2	5	12	4	4	4	29
Анкета 3	6	6	3	8	0	22
Анкета 4	3	4	8	2	3	20
Анкета 5	7	11	3	2	3	25
Анкета 6	7	12	3	4	4	30

Далее, каждый полученный суммарный результат по отдельным типам мотивации нужно разделить на итог (сумма всех ответов). С помощью этих действий мы вычислим коэффициент мотивации, которые должны быть меньше единицы.

Таблица 4. Определение индексов мотивационного типа

Индекс	Анкета 1	Анкета 2	Анкета 3	Анкета 4	Анкета 5	Анкета 6
ИН	0,54	0,17	0,27	0,15	0,28	0,23
ПР	0,22	0,41	0,27	0,2	0,44	0,4
ПА	0	0,13	0,13	0,4	0,12	0,1
ХО	0	0,13	0,36	0,1	0,08	0,13
ЛЮ	0,22	0,13	0	0,15	0,12	0,13

В Таблице 5 с помощью полученных индексов можно расставить ранги для каждого мотивационного типа. Они проставляются от 1 до 5, где 1 - наибольшее преобладание, а 5 - наименьшее/отсутствие данного мотивационного типа. Могут быть и одинаковые ранги - это означает, что оба мотивационных типа находятся на одном уровне.

Таблица 5. Определение рангов мотивационного типа

Ранг	Анкета 1	Анкета 2	Анкета 3	Анкета 4	Анкета 5	Анкета 6
ИН	1	2	2	3	2	2
ПР	2	1	2	2	1	1
ПА	-	3	3	1	3	4
ХО	-	3	1	4	4	3
ЛЮ	2	3	-	3	3	3

В Таблице 6 и Таблице 7 будет указан средний индекс по группам мужчин и женщин. Для этого нужно будет суммировать каждый мотивационный тип в отдельной группе и разделить на количество анкет в группе.

Таблица 6. Средний индекс по группе женщины

Тип мотивации	Анкета 2	Анкета 4	Анкета 6	Индекс	Ранг
ИН	0,17	0,15	0,23	0,18	3
ПР	0,41	0,2	0,4	0,33	1
ПА	0,13	0,4	0,1	0,21	2
ХО	0,13	0,1	0,13	0,12	5
ЛЮ	0,13	0,15	0,13	0,13	4

Таблица 7. Средний индекс по группе мужчины

Тип мотивации	Анкета 1	Анкета 3	Анкета 5	Индекс	Ранг
ИН	0,54	0,27	0,28	0,36	1
ПР	0,22	0,27	0,44	0,31	2
ПА	0	0,13	0,12	0,08	5
ХО	0	0,36	0,08	0,14	3
ЛЮ	0,22	0	0,12	0,11	4

Точно таким же образом определяется индекс по всем опрошенным сотрудникам. Для этого нужно посчитать в скольких анкетах у сотрудников каждый тип мотивации имеет 1 ранг, и полученные результаты разделить на количество анкет. Далее рассчитывается, в скольких анкетах каждый мотивационный тип имеет 1 и 2 ранг, и также делится на общее количество анкет.

Таблица 8. Общий средний индекс у опрошенных сотрудников

	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
На первом месте	0,16	0,5	0,16	0,16	0
На первом или втором месте	0,83	1	0,16	0,16	0,16

Вывод по параграфу: в данном параграфе определялись типы мотивации всех опрошенных сотрудников. У данной группы сотрудников преобладает профессиональный тип мотивации - это означает, что они хотят увеличить свое влияние на развитие организации, влиять на управление.

3.2 Определение карты мотиваторов для сотрудников

В этом разделе будет определять индивидуальная карта мотиваторов сотрудников. Для этого необходимо использовать проективные вопросы, а сотрудники будут отвечать первое, что им придет в голову. Цель этого опроса - определить, на что ориентирован каждый из сотрудников, как его можно замотивировать. Все ответы сотрудников находятся в Приложении «Ж» - Приложении «М».

Таблица 9. Проективные вопросы

	Проективный вопрос
1	Что стимулирует людей к эффективной работе?
2	Что именно ценят люди в работе?
3	Почему человек выбирает ту или иную профессию?
4	Что может вынудить человека уволиться?
5	Что делает работу коллектива наиболее продуктивной? В каком коллективе сотрудники чувствуют себя наиболее комфортно?
6	Какие черты характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?
7	Почему люди стремятся сделать карьеру?

Опираясь на полученные ответы всех сотрудников можно составить индивидуальную карту мотиваторов и систему мотивирующего воздействия на них.

Таблица 10. Карта мотиваторов сотрудников «ТрансКонтейнер»

	Анкета 1	Анкета 2	Анкета 3	Анкета 4	Анкета 5	Анкета 6
Карта мотиваторов	Деньги Самостоятельность Стабильность Справедливость оплаты	Деньги Самореализация Творческая работа Хороший руководитель Коллектив	Деньги Самостоятельность Хороший руководитель Отношения Статус Почет Наличие бонусов	Карьерный рост Соревнование Деньги Похвала Интересная работа	Наличие бонусов Ясность целей Самостоятельность Хороший руководитель Коллектив Статус	Интересная работа Самореализация Профессиональное развитие Коллектив Деньги

Вывод по параграфу: почти всех сотрудников мотивируют деньги - это понятно. Но проанализировав ответы сотрудников на проективные вопросы, были также выявлены множественные нематериальные мотиваторы. Если руководства будет их учитывать и применять к сотрудникам, то организация определенно будет работать более эффективно.

3.3 Совершенствование систем мотивации в ПАО «ТрансКонтейнер»

Проведя тестирование среди сотрудников компании можно подвести итог, что в большинстве своем у них преобладает такой мотивационный тип как профессиональный, а на втором месте стоит инструментальный. Базовой формой мотивации для таких сотрудников является организационная, то есть сотрудники заинтересованы в том, какие условия труда, какова их вовлеченность в процесс организации и содержание организации в целом. Таких сотрудников не замотивировать негативом и патернализмом, то есть заботой о сотрудниках. Не окажет никакого влияния и натуральная форма мотивации - покупка жилья, его аренда и т.д. Участие в управление будет одной из лучших мотиваций введенных в компании - все сотрудники ориентированы на получение собственной значимости.

Многие сотрудники при ответах на проективные вопросы подсознательно выдали мотиваторы «хороший руководитель» и «самостоятельность». Это означает, что мы можем замотивировать их на более продуктивную работу, если руководитель будет пользоваться своей харизмой по отношению к сотрудникам и замечать их персональную работу, вклад каждого.

Также, сотрудник считают, что они достаточно классифицированы, чтобы самостоятельно принимать решения о процессе работы, их будет мотивировать это, но не стоит забывать о повышении ответственности в случае повышения самостоятельности. Каждый сотрудник замотивированный на самостоятельность желает внести свой вклад в организацию, не зависимо от кого-либо, стоит награждать сотрудников доской почета, грамотами или индивидуальной мотивацией, разработанной в Таблице 11.

Таблица 11. Система мотивирующего воздействия на сотрудников «ТрансКонтейнер»

	Анкета 1	Анкета 2	Анкета 3	Анкета 4	Анкета 5	Анкета 6
Система мотивирующего воздействия	Повышение зарплаты Расширить круг ответственности и дать больше самостоятельной работы Наглядный пример, почему и за что такая оплата его труда	Повышение зарплаты Давать человеку больше творческой работы, НЕ давать рутинную работу Увеличить взаимопонимание между руководителем и сотрудником Объяснять какой вклад он вносит в общее дело	Повышение зарплаты/ премирование Давать задания, в которых он сам будет решать, как ему работать Харизматическое влияние со стороны руководителя Важен правильный коллектив Мотивация с помощью статусных факторов	Не ставить на «тупиковую» должность, карьерный рост должен быть чистым и виден этому сотруднику Применение диаграмм успеха, почетная доска Указывать на что-то новое в работе	Ставить четкие цели для этого сотрудника Давать задания с возможностью личного вклада Проявлять внимание к сотруднику со стороны руководства Необходим удачный коллектив Мотивация статусными факторами	Обращать внимание на что-то новое в работе, не давать рутинные дела Давать сотруднику творческую работу Мотивировать обучением, тренингами Важно чувство «локтя»

Вывод по параграфу: почти все опрошенные сотрудники будут замотивированы, если будут принимать участие в организационных процессах. Они хотят, чтобы вклад каждого был замечен и оценён руководством.

Заключение

В заключение исследования можно подвести итоги работы.

Чтобы получить результат курсового проекта, в начале исследования были поставлены задачи, с помощью которых был, достигнут желаемый результат.

1. Было рассказано о видах стимулирования персонала: материальном и не материальном. Также были описаны не материальные системы мотивации в ОАО «РЖД», «МВидео», ОАО «Сбербанк».

2. Была описана ПАО «ТрансКонтейнер», эта компания занимается перевозкой грузов с использованием специализированных контейнеров всеми видами транспорта - от автомобилей до самолетов. У компании есть две стратегических цели: удовлетворение клиентов за счет повышения качества предоставляемых услуг и повышение эффективности кадрового ресурса.

3. Далее была проанализирована на предмет наличия нематериальной мотивации выбранная организация - ПАО «ТрансКонтейнер». Выяснилось, что хоть и управление персоналом занимает важную часть в работе организации, индивидуальные потребности сотрудников не удовлетворяются, от чего те не желают работать в полную силу. Не учитываются индивидуальные мотиваторы, а руководство пытается «задобрить» всех одинаково.

4. В следующем параграфе нужно было определить мотивационный тип опрашиваемых сотрудников организации. Они были выбраны случайно и никак не взаимосвязаны друг с другом. Мотивационный тип сотрудников позволяет понять руководителю, какими способами он может замотивировать их на выполнение работы.

5. В следующем параграфе была определена индивидуальная карта мотиваторов и систему мотивирующего воздействия на них. То есть с учетом индивидуальных потребностей были приведены примеры, каким образом можно замотивировать того или иного сотрудника на выполнение работы.

6. В последнем параграфе нужно было предложить усовершенствованную систему мотивации персонала, как единого целого, и персонала, как лица индивидуальные для руководителя.



Приложение

1. Ваша позиция в организации: 3) рабочий

2. Ваш пол: 1) мужской

3. Ваш возраст: 27 лет

4. Как долго Вы работаете в данной организации? 1 лет / 7месяцев

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Дайте один или два ответа

1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3. Что я чувствую себя полезным и нужным.

4. Что мне за нее относительно неплохо платят.

6. Какое выражение из ниже перечисленных Вам подходит более всего?

Дайте только один ответ

1. Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

2. В своей работе я - полный хозяин.

3. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.

4. Я - ценный, незаменимый для организации работник.

5. Я всегда выполняю то, что от меня требуют».

6. Другое:

7. Как Вы предпочитаете работать?

Дайте один или два ответа

1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.

6. Другое:

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?

Дайте один или два ответа

1. Если предложат намного более высокую зарплату.

2. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.

3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4. Если это очень нужно для организации.

5. Другое:

6. При всех случаях я бы предпочел (предпочла) остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?

Дайте один или два ответа

1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2. Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

3. Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

4. Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.

5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

6. Другое:

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?

Дайте ответ по каждой строке: поставьте галочку в той колонке, которая больше всего соответствует Вашему мнению

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ

1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

	Очень важно	Не очень важно	Совсем не важно
1. Заработная плата и премии, пенсии, стипендии	ь
2. Доплаты за квалификацию	ь
3. Доплаты за тяжелые и вредные условия	ь
4. Социальные выплаты и льготы, пособия	ь
5. Доходы от капитала, акций		ь
6. Любые дополнительные приработки		ь
7. Приработки, но не любые, а только по своей специальности		ь
8. Доходы от личного хозяйства, дачного хозяйства		ь
9. Выигрыш в лотерею, казино и пр.			ь

2. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

5. Другое:

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Дайте один или два ответа

1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4. Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.

5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

6. Другое:

Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Дайте один или два ответа

1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

2. Предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.

3. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

4. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

5. Мне нравится работать в коллективе, так как там я - среди своих.

6. Другое: Представьте, что у вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Дайте один или два ответа

1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2. Да, потому что это может увеличить мой доход.

3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

4. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5. Нет, не нужны мне лишние заботы.

6. Другое:

13. Представьте, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Дайте один или два ответа

1. Наиболее интересную, творческую.

2. Наиболее самостоятельную, независимую.

3. За которую больше платят.

4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»

5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации.

6. Другое: Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Дайте один или два ответа

1. Его зарплату, доходы, материальное положение.

2. Уровень его профессионализма, квалификации.

3. Насколько хорошо он «устроился».

4. Насколько его уважают в организации.

5. Насколько он самостоятелен, независим.

6. Другое: Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать любое число ответов

1. Освоить новую профессию.

2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

3. Перейти на менее удобный режим работы.

4. Работать более интенсивно.

5. Соглашусь просто терпеть потому, что деваться некуда.

6. Другое:

7. Скорее всего, я просто уйду из организации.

18 (1)

Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то, что Вас привлекает в этой должности больше всего? Дайте один или два ответа

1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Возможность принести наибольшую пользу организации.

3. Высокий уровень оплаты.

4. Возможность организовывать работу других людей.

5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6. Другое:

7. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

18 (2)

Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Дайте один или два ответа

1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Не против, если нужно для пользы дела.

3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.

5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

7. Да, чем я хуже других?

8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

9. Другое:

1. Ваша позиция в организации: 1) менеджер

2. Ваш пол: 2) женский

3. Ваш возраст: 25 лет

4. Как долго Вы работаете в данной организации? 2 лет / 5 месяцев

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Дайте один или два ответа

1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3. Что я чувствую себя полезным и нужным.

4. Что мне за нее относительно неплохо платят.

5. ...