Методика проведення SWOT-аналізу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Методика проведення SWOT-аналізу

Можна запропонувати наступну послідовність етапів з реалізації SWOT- аналізу.

1. Вибирається об'єкт застосування даного методу - організація в цілому, окрема СХЕ, окрема група продуктів (окремий продукт), сукупність ринків або один конкретний ринок.

Об'єкт дослідження повинен задовольняти вимогу однаковості напрямків і сили впливу SWOT-факторів. Це обумовлено тим, що набір факторів, що характеризують сильні і слабкі сторін, а також загрози та можливості в загальному випадку є різним для різних видів бізнесів, продуктів і ринків. Тому найбільш цінні практичні результати виходять, коли SWOT-аналіз проводиться для кожного продукту (групи продуктів) і кожного ринку окремо. Це стосується також кількісної оцінки цих факторів. В якості єдиного об'єкта дослідження, наприклад, може виступати організація, що веде однорідний бізнес. Для диверсифікованої організації вироблення стратегічних рекомендацій на основі побудови загальної матриці SWOT-аналізу може привести до результатів занадто узагальненим і багато в чому марним. Фокусування SWOT-аналізу на дослідження конкретного ринку і (або) продукту дасть результати, набагато корисніші для практичного застосування. Не виключено, що для складного об'єкта дослідження буде потрібно складання кількох матриць SWOT-аналізу.

Вибір об'єкта застосування SWOT-аналізу визначає напрямки виявлення стратегій. Для організації в цілому це можуть бути, наприклад, стратегії злиття, поглинання, диверсифікація. Для маркетингу мова йде про стратегії в розрізі чотирьох Р, спрямованих на розвиток або згортання діяльності на конкретних ринках.

2. Підбір експертів та формування експертних груп для проведення SWOT-аналізу.

Цей етап здійснюється на основі тих же правил, які використовуються при вирішенні інших завдань за допомогою експертних методів. Експерти при проведенні внутрішнього аналізу крім інтуїтивних можуть застосовувати також різні методи розрахунків. Розгляд використання суджень експертів при проведенні SWOT-аналізу виходить за рамки даного параграфа.

3. Проводиться дослідження внутрішнього середовища організації з точки зору аналізу сильних і слабких сторін.

Внутрішнє середовище має декілька складових. Кожна з них включає набір показників, величина яких в сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими володіє організація. Головні джерела отримання інформації, необхідної для аналізу внутрішнього середовища, - планово-звітна документація. Одним з джерел інформації при проведенні аналізу внутрішнього середовища є результати аналізу виконання планів організації, включаючи план маркетингу. Застосовуються також різні методи фінансового аналізу, управлінського обліку, аналізу ланцюжка цінностей, аналізу виробничо-технічної бази. Інформація, відсутня в зазначених джерелах, надається експертами.

У табл. 1 наводиться приклад можливої форми для аналізу сильних і слабких сторін організації. Горизонт аналізу обраний дорівнює трьом рокам. Внутрішнє середовище в даному прикладі класифікується на маркетингову, фінансову, виробничу, кадрово-організаційну складові і складову, що характеризує організаційну культуру. Кожна складова має свою структуру. Набір складових внутрішнього середовища по суті справи є переліком атрибутів конкурентоспроможності.

Таблиця 1. Аналіз сильних і слабких сторін

Складові внутрішнього середовища	Ефективність складових внутрішнього середовища (їх потенціал)
	дуже сильна	сильна	нейтральна	слабка	дуже слабка
маркетинг
Частка нових продуктів				+
ринкова частка	+
якість продуктів		+
рівень сервісу		+
асортимент					+
Ефективність каналів збуту
ефективність просування
Ефективність цінової політики
фінанси
рівень прибутковості
фінансова стабільність
рентабельність інвестицій
Ціна акцій
Розробка і виробництво
Рівень НДДКР і інновацій
Стан основних фондів
Резерви виробничих потужностей
Використання сучасних технологій				+
Організація управління та кадри
підприємницька орієнтація
Рівень організації управління
Кваліфікація керівництва
Кваліфікація персоналу
Раціональність розподілу прав і відповідальності
організаційна культура
Наявність деяких загальних цінностей
Гордість за свою організацію
Психологічний клімат в колективі
система мотивації

Звісно ж, що внутрішнє середовище повинна включати організаційну культуру, яка так само як і інші складові, повинна піддаватися вивченню в процесі аналізу внутрішнього середовища організації. Однак нам не вдалося знайти прикладів виявлення сильних і слабких сторін організаційної культури. Організаційна культура може сприяти тому, що організація виступає сильною, стійкою, виживає в конкурентній боротьбі. Але може бути і так, що організаційна культура послаблює організацію, не даючи їй успішно розвиватися навіть у тому випадку, якщо вона має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал. Особлива важливість аналізу організаційної культури для стратегічного планування, оскільки вона не тільки визначає відносини між людьми в організації, але також впливає на те, як організація будує свою взаємодію з зовнішнім оточенням, як відноситься до своїх клієнтів і які стратегії вибирає для ведення конкурентної боротьби.

Ефективність характеризує фактично досягнутий рівень кожного фактора внутрішнього середовища, тобто віднесення його до сильних або слабких сторін діяльності організації.

Орієнтиром для оцінки ефективності служать очікування споживачів і досягнення найближчих конкурентів і лідера ринку.

У табл. 1 як приклад використовується якісна шкала вимірювань. Відзначено як плюс тільки ті складові внутрішній середовища, які будуть використані при проведенні подальшого аналізу. Можливе застосування, як це часто робиться, п'яти- або 10-бальних шкал вимірювання.

Вибір шкал вимірювання при проведенні SWOT-аналізу визначається можливостями отримання детальної вихідної інформації, вимог до точності одержуваних результатів, іншими факторами. Очевидно, що велика роздрібненість шкали вимірювання - це ще не факт отримання більш точних результатів аналізу. Нижче будуть наведені приклади використання інших шкал вимірювання.

4. З метою зменшення кількості факторів внутрішнього середовища, які використовуються на подальших стадіях SWOT-аналізу, доцільно провести їх відбір (фільтрацію).

У нашому розпорядженні є перелік сильних і слабких чинників. Як виділити з їх числа домінуючі? Звісно ж, що тут існує тільки один варіант - встановити на досить суб'єктивній основі якийсь граничний рівень мінімальних оцінок сильних і слабких чинників. Його встановлення залежить від багатьох чинників, найважливішим з яких є реальні можливості використання сильних чинників при виборі стратегій розвитку і зниження негативних проявів слабких чинників. Якщо число факторів внутрішнього середовища є досить обмеженим, то їх фільтрація не проводиться.

У нашому прикладі до числа домінуючих факторів віднесені фактори, які отримали оцінки "дуже сильний" і "сильний" для сильних сторін і оцінки "дуже слабкий" і "слабкий" для слабких сторін.

Сильні сторони:

* високий показник ринкової частки;

* висока якість продуктів;

* високий рівень сервісу.

Слабкі сторони:

* вузький асортимент;

* низька частка нових продуктів;

* стара технологія.

Виявлення домінуючих факторів в даному випадку носить ілюстративний характер. В реальній ситуації необхідно "проплисти між Сциллою і Харибдою". Мається на увазі - між прагненням обмежити число домінуючих факторів і можливістю втратити щось важливе при подальшому аналізі. Не виключено, що виявлення стратегій на подальших етапах SWOT-аналізу наштовхне на думку про розширення числа домінуючих чинників. Таким чином, SWOT-аналіз може носити ітеративний характер.

5. Проводяться виділення і аналіз факторів зовнішнього середовища, які є джерелом можливих сприятливих можливостей і загроз.

Можливості та загрози: виявляються як існуючі, так потенційні, які здатні виникнути на інтервалі часу, для якого проводиться SWOT-аналіз.

Їх джерелом можуть бути сили і фактори макро- та мікро зовнішнього середовища. Першу середу також називають середовищем непрямого впливу, а микровнешнюю - робочим середовищем, або середовищем прямого впливу.

Напрямки аналізу макровнешней середовища можуть бути визначені виходячи з виділення наступних груп факторів: політичних, соціально-економічних, фінансових, правових, науково-технічних, культурних, екологічних та природних.

Політичні фактори характеризують стабільність політичної обстановки, захист державою інтересів підприємців, його ставлення до різних форм власності та ін. Соціально-економічні фактори характеризують життєвий рівень населення, купівельну спроможність окремих прошарків населення, демографічні процеси і ін. Фінансові чинникихарактеризують стабільність фінансової системи, інфляційні процеси, можливість отримання кредитів та ін. Правові чинники характеризують нормативно-законодавчу систему, починаючи з рівня країни в цілому і закінчуючи стандартами в області виробництва і споживання продукції. До них же відносяться законодавчі акти щодо захисту прав споживачів, законодавчі обмеження на продаж деяких видів товарів, проведення реклами, на упаковку і т.п. Науково-технічні фактори стосуються як виробничо-технологічної діяльності, так і можливостей здійснення інших напрямків функціональної діяльності на сучасній технологічній основі. Екологічні фактори можуть надавати як стимулюючий, так і обмежувальний вплив на ведення бізнесу. Культурні чинники характеризують переваги, що віддаються споживачами певного продукту в порівнянні з іншими продуктами, виходячи з культурних традицій, на які роблять сильний вплив також історичні і географічні чинники. Природні фактори характеризують наявність природних ресурсів і можливості (кліматичні, географічні) їх ефективного використання. Наприклад, загроза виснаження раніше використовуваних родовищ корисних копалин.

Фактори макровнешней слід доповнити факторами мікровнешней середовища, що випливають з аналізу діяльності споживачів, конкурентів, постачальників, партнерів, посередників, фінансових і банківських організацій, урядових і громадських організацій та ін.

Для різних об'єктів аналізу набір факторів зовнішнього середовища може бути різним. Наприклад, можуть бути відсутніми екологічні фактори.

У ряді публікацій рекомендується при аналізі зовнішнього середовища орієнтуватися на так звані STEP- (PEST - інший порядок тих же чинників) фактори, що включають соціальні, технологічні, економічні та політичні чинники. Іноді додаються екологічні фактори (PEEST- або STEEP- фактори). Ряд чинників у складі перерахованих вище в даному підході відсутні, мабуть, тому, що в разі їх виділення важко придумати благозвучне абревіатуру. У зазначеному підході також не враховуються чинники мікровнешней середовища. Дані класифікаційні підходи до виділення факторів зовнішнього середовища іноді некоректно називають "методами". Ніяких конкретних методичних рекомендацій з виявлення й аналізу факторів зовнішнього середовища, крім пропозиції певної логіки для їх виділення, дані підходи не містять.

Перш за все необхідно встановити межі аналізу: його глибину (число аналізованих факторів в кожному напрямку аналізу) і часовий горизонт (аналіз в короткостроковій, середньостроковій або довгостроковій перспективі). Рекомендації про обмеження числа таких факторів (в цитованих вище роботах рекомендується виявляти тільки 5-10 таких факторів), можуть призвести до виключення з розгляду ряду важливих факторів. Тому на даному етапі аналізу треба, по можливості, скласти досить повний перелік чинників, які піддадуться фільтрації на наступних етапах SWOT-аналізу.

Далі, можна рекомендувати конкретизувати виділення факторів зовнішнього середовища, розглядаючи їх в трьох вимірах: країна в цілому при веденні бізнесу всередині країни (макрофактори, що впливають на діяльність всіх галузей економіки); галузь, до якої належить дана організація (наприклад, зовнішні чинники, в основному впливають на галузь автомобілебудування) і сама організація (наприклад, фактори, що визначають конкурентні позиції конкретного автопідприємства в даній галузі).

У табл. 2 представлена форма, заповнення якої сприяє виділенню на чіткої логічної основі можливостей без упущення з розгляду якихось чинників. Причому заповнюються тільки ті осередки, в яких існують можливості для обраного об'єкта дослідження.

У разі неможливості однозначного віднесення якогось фактора до будь-якої позиції в табл. 2 він поміщається в комірку, що характеризує переважний характер даного чинника. Для подальшого аналізу і фільтрації складається таблиця типу табл. 4.6, в якій представлені всі можливості без їх поділу на групи і рівні факторів.

Таблиця 2. Форма для виявлення факторів сприятливих можливостей для певного продукту на конкретному ринку

Група факторів	Рівень факторів зовнішнього середовища
	країна в цілому	галузь в цілому	організація в галузі
політичні	Політична ситуація в країні буде стабільною
соціально-економічні	Стабілізація економіки. Зростання доходів населення	Збільшення попиту на продукти галузі. Поява в галузі нової дистриб'юторської організації. Пожвавлення в середовищі компаній-партнерів, успішно пережили кризу	Ослаблення позиції головного конкурента. Підвищення лояльності кданному продукту
фінансові	Зниження ставки кредитів. Збереження стабільного курсу рубля	Збільшення фінансової галузевої підтримки	Залучення необхідних інвестицій
правові	Використання результатів вступу Росії до СОТ. Зниження рівня корумпованості в країні. Зміна антимонопольного законодавства	Ухвалення нового податку, що регулює діяльність галузі	Посилення підтримки бізнесу регіональними органами влади
науково-технічні	Підтримка державою інноваційної діяльності	Поява нових технологічних рішень
екологічні			Поліпшення екологічних умов в регіоні
культурні		Культурні традиції стають більш сучасними
природні		Відкриття нового родовища сировини	Можливість рекультивації земельних площ, придатних для розширення бізнесу

6. При існуванні значного числа можливостей і загроз перед побудовою підсумкової матриці SWOT-аналізу доцільно скоротити кількість факторів зовнішнього середовища, які розміщені в дану матрицю, тобто провести їх фільтрацію.

Для цього можна запропонувати використовувати підходи, иллюстрируемое прикладом, в якому для подальшого аналізу з метою простоти викладу обмежимося розглядом тільки наступних можливостей, взятих з табл. 4.5:

1) використання результатів вступу Росії в СОТ;

2) зниження рівня корумпованості в країні;

3) зміна антимонопольного законодавства;

4) високі бар'єри для нових конкурентів;

5) збереження стабільного курсу рубля;

6) залучення необхідних інвестицій;

7) поява в галузі нової дистриб'юторської організації

8) поява нових технологічних рішень.

При оцінці можливостей використовується п'ятибальна шкала оцінок:

5 - дуже сильний позитивний вплив;

4 - сильний позитивний вплив;

3 - середнє позитивний вплив;

2 - позитивний вплив нижче середнього;

1 - слабке позитивний вплив;

0 - відсутність позитивної дії.

Дані для оцінки можливостей представлені в табл. 3.

Таблиця 3. Оцінка можливостей

критерії	можливості
	1	2	3	4	5	6	7	8
Позитивний ефект, бали	5	4	3	3	5	4	3	2
Імовірність (від нуля до одиниці)	0,2	0,3	0,2	0,4	0,5	0,7	0,5	0,8

Перший підхід заснований на перемножении позитивного ефекту, який можна отримати в результаті реалізації якоїсь можливості, на ймовірність її виникнення. Такий підхід досить широко використовується в теорії прийняття рішень при розгляді імовірнісних задач (див., Наприклад, роботу [3]).

Для вибору домінуючих можливостей (В) використовуємо твір позитивного ефекту на ймовірність його виникнення:

Дані для розрахунків взяті з табл. 3.

За результатами оцінки видно, що найбільш важливими є можливості 5 і 6.

Другий підхід заснований на використанні методу парних (попарних) порівнянь бажаних (ефективних) варіантів рішень на основі використання оптимізації Парето.

Дані табл. 3 можна представити в графічній формі (рис. 1).

swot аналіз експертний

Мал. 1. Вибір домінуючих можливостей на основі парних порівнянь

Проведемо порівняння можливостей по вертикалі (символ> означає домінування):

Далі - порівняння по горизонталі:

"Окремо" розташована можливість 8, яка прямим чином не піддається порівнянні з іншими можливостями. З урахуванням точності експертних оцінок, якщо прийняти ймовірності реалізації можливостей 6 і 8 приблизно однаковими, то можна прийти до висновку, що 6> 8.

В результаті подібних міркувань виявляються кращі, домінуючі можливості на основі використання оптимізації за Парето, що базується на методі парних порівнянь.

В першу чергу ми повинні приділити увагу можливостям 5 і 6. Однак оскільки дана задача вибору носить імовірнісний характер, надалі при формуванні підсумкової матриці SWOT-аналізу зупинимося на розгляді тільки можливостей 1, 5 і 6 не є обґрунтованим. Вони можуть бути покладені в основу формування головного сценарію виявлення і оцінки стратегій. Адже ми з повною упевненістю не знаємо, чи будуть ці можливості реалізовані. На основі залишилися можливостей слід скласти ще один-два варіанти сценарію. По суті справи мова йде про розробку навіть для одного об'єкта дослідження декількох матриць SWOT-аналізу. Найглибше опрацьовується перший варіант сценарію. Виявлені на його основі стратегії кладуться в основу розроблюваних планів. У разі зміни ситуації допрацьовуються і запускаються в дію інші варіанти планів.

Запропонований підхід носить досить складний характер, але це реальна ціна за слабку прогнозованість факторів зовнішнього середовища. Підходи до реалізації SWOT-аналізу, розглянуті в підпункті 4.2.1, мають низьку практичною цінністю.

Питання оцінки та вибору стратегій для кожного сценарію розвитку будуть розглянуті нижче.

Не слід забувати, що можливості випливають з аналізу зовнішнього середовища, а не є внутрішніми можливостями самої організації щодо поліпшення свого бізнесу. Однак такі помилки при проведенні SWOT-аналізу зустрічаються досить часто.

7. Проводиться оцінка загроз.

Для цього використовуються ті ж методичні підходи, які були застосовані при аналізі можливостей (п. 4 і 6 даної методики). Експертно заповнюється таблиця "Форма для виявлення факторів загроз для певного продукту на конкретному ринку", аналогічна табл. 4.5; тільки в ній йдеться не про можливості, а про загрози.

Для фільтрації загроз також можна запропонувати використовувати підходи, розглянуті вище, для ілюстрації яких із заповненої таблиці взяті такі загрози:

1) поява продукту-замінника;

2) зниження ввізних мит;

3) рівень корумпованості в країні не буде знижений;

4) падіння курсу рубля;

5) інноваційна стратегія розвитку Росії не буде реалізована;

6) суттєве зростання цін на енергоносії;

7) поява нових конкурентів;

8) нове податкове законодавство не буде прийнято;

9) не вдасться залучити інвестиції;

10) політична ситуація в країні проявить нестабільність.

При оцінці загроз використовується п'ятибальна шкала оцінок:

5 - дуже сильний негативний вплив;

4 - сильний негативний вплив;

3 - середнє негативний вплив;

2 - негативний вплив нижче середнього;

1 - слабке негативний вплив;

0 - відсутність негативного впливу.

Дані для оцінки загроз представлені в табл. 4.

Таблиця 4. Оцінка загроз

критерії	загрози
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Негативний ефект, бали	5	4	3	3	2	4	3	2	5	2
Імовірність (від нуля до одиниці)	0,2	0,8	0,5	0,3	0,7	0,7	0,5	0,6	0,5	0,5

Для вибору домінуючих загроз (У) використовуємо твір негативного ефекту на ймовірність його виникнення:

За результатами оцінки видно, що найбільш важливими є загрози 2, 6 і 9.

Дані табл. 4. можна представити в графічній формі (рис. 2).

Мал. 2. Вибір домінуючих загроз на основі парних порівнянь

Проведемо порівняння загроз по вертикалі (символ> означає домінування):

Далі - порівняння по горизонталі:

В результаті подібних міркувань виявляються домінуючі загрози. В першу чергу, як і в першому підході, ми повинні приділити увагу загрозам 9, 6 і 2. В подальшому при формуванні підсумкової матриці SWOT-аналізу будемо використовувати загрози 9, 6, 6 і 2. Вони можуть бути покладені в основу формування головного сценарію виявлення і оцінки стратегій. На основі залишилися загроз слід скласти ще 1-2 варіанти сценарію.

8. Далі формується результуюча матриця SWOT-аналізу, в якій на основі домінуючих чотирьох груп SWOT-факторів формулюються стратегії (рис. 4).

Зліва виділяються два розділи (сильні і слабкі сторони), в які відповідно вносяться найбільш важливі виявлені на четвертому етапі аналізу сильні і слабкі сторони організації-конкурента. У верхній частині матриці також виділяється два розділи (можливості і загрози), в які вносяться найбільш важливі виявлені можливості і загрози.

Очевидно, що для формулювання стратегій повинні залучатися фахівці різного профілю шляхом колективного обговорення висунутих пропозицій.

Перебір всіх можливих пар потребують вироблення великої кількості стратегічних рекомендацій. Однак багато хто з їх числа будуть носити однотипний характер, що може привести до скорочення їх числа.

У такому вигляді зазвичай подаються результати традиційного SWOT-аналізу (за винятком виділення домінуючих факторів), що включає формулювання стратегій.

9. Поглиблена опрацювання запропонованих стратегій і вибір найбільш ефективних з їх числа.

Оскільки запропоновані стратегії носять досить загальний характер і їхній вибір не підкріплений жодними розрахунками, то необхідно провести ряд додаткових обґрунтувань, викладених нижче і заснованих на наступних особливостях аналізу виявлених стратегій.

1. Реалізація стратегій носить імовірнісний характер. Імовірність в даному випадку характеризує можливість реалізації стратегії в повному обсязі у встановлені терміни. Вона кладеться в основу оцінки ризиків, пов'язаних з реалізацією стратегій. Ймовірності при аналізі можливостей і загроз - це ймовірності, що мають інший зміст. Вони характеризують можливість реалізації виявлених факторів зовнішнього середовища.

Мал. 3. Результуюча матриця SWOT-аналізу

2. Традиційна оцінка стратегій спрямована на вибір найбільш ефективної стратегії з ряду наявних альтернатив, службовців досягненню поставлених цілей. У SWOT- аналізі для кожного парного поєднання чинників, як правило, пропонується тільки одна стратегія. Вибір найкращого набору стратегій не носить альтернативного характеру. Однак вибір треба робити хоча б через ресурсних обмежень. Це може припускати відмову від ряду стратегій, в результаті чого для окремих пар факторів стратегії не будуть реалізовані або відкладені на пізніший час. Таким чином, в разі виникнення іншої ситуації передбачається зміна напрямків витрачання ресурсів шляхом включення в план інших стратегій.

3. Викладене в п. 2 передбачає, як і в випадку стратегічного планування в цілому при виборі стратегій на основі SWOT-аналізу, використання ситуаційного підходу.

Очевидно, що всі виявлені на основі SWOT-аналізу стратегії не можуть реалізовуватися одночасно. В силу імовірнісного характеру факторів зовнішнього середовища стратегії, викладені в підсумковій матриці SWOT-аналізу, слід включати в ситуаційні плани діяльності організації. Необхідно готувати кілька варіантів таких планів. Детально опрацьовується план, орієнтований на фактори зовнішнього середовища, що володіють найбільшою ймовірністю їх реалізації. У той же час повинні існувати заготовки плану, розраховані на випадок зміни напрямків і сили дій зовнішніх чинників. Новий варіант ситуаційного плану замінює (коригує) варіант плану, який перестав відповідати нових умов. Справедливості заради слід зазначити, що набагато простіше запропонувати використовувати ситуаційний підхід, ніж реалізувати його на практиці.

4. SWOT-аналіз орієнтований насамперед на вибір короткострокових нересурсоємних стратегій, від реалізації яких в разі зміни ситуації можна відмовитися або їх змінити після початку їх реалізації.

Це складно, а часом неможливо зробити, якщо зазначені умови не виконуються, наприклад, при виборі стратегії диверсифікації, будівництва нових виробничих майданчиків. При виборі таких стратегій доцільно використовувати широкий спектр різних методів аналізу.

5. За виключення рідкісних випадків, коли при проведенні SWOT-аналізу враховуються вже реалізовані фактори, вибір стратегій заснований на прогнозних оцінках розвитку SWOT-факторів. Вибір стратегій при традиційному підході до формування планів організації, як правило, заснований на результатах предпланового аналізу, в якому, крім прогнозних оцінок, істотне місце займають результати досліджень реально ситуації, що склалася (дослідження ринків, споживачів, конкурентів і т.п.).

Нижче на основі рис. 4.13 складено остаточний перелік пропонованих стратегій, отриманий після усунення дублювання

С1-В1. Подальше збільшення ринкової частки за рахунок розширення виробничих потужностей.

С1-В2. Диверсифікація діяльності за рахунок виходу за рамки існуючих продуктів і ринків.

С2-В1. Вихід на нові ринки.

С2-В2. Стати лідером галузі за якістю

С3-В1. Продовжувати зберігати високий рівень сервісу.

С3-В2. Створення нового виду послуг.

С1-У1. Зберегти високий показник ринкової частки за рахунок освоєння нових ринкових сегментів.

С1-У2. Розробити заходи щодо зниження енергоспоживання.

С1-УЗ. Розробити комплекс заходів щодо збереження високого рівня сервісу в рамках власних можливостей.

С2-У1. Активніше використовувати даний чинник в конкурентній боротьбі.

С2-У2. Розробити заходи щодо збереження існуючого рівня "ціна - якість".

С2-УЗ. Активніше використовувати даний чинник в кампанії просування.

С3-У1. Чіткіше диференціюватися від конкурентів за рівнем сервісу.

С3-У2. Збереження високий рівень сервісу за рахунок зниження енергоспоживання.

С3-УЗ. Розробити заходи щодо збереження високого рівня сервісу за рахунок власних ресурсів.

Сл1-В1. Розширення асортименту спільно з новим партнером.

Сл1-В2. Розширення асортименту за рахунок реконструкції виробництва.

Сл2-В1. Модернізація продуктового портфеля в рамках існуючих можливостей.

Сл2-В2. Модернізація продуктового портфеля на новій технологічній основі.

Сл3-В1. Модернізація існуючої технології.

Сл3-В2. Перехід на нову технологію.

Сл1-У1. Відмова від найменш привабливих асортиментних позицій.

Сл1-У2. Збереження асортименту за рахунок енергозбереження.

Сл1-У3. Відмова від найменш привабливих асортиментних позицій

Сл2-У1. Спрямувати зусилля на збереження лояльних споживачів.

Сл2-У2. Спрямувати зусилля на економію енергоресурсів при розробці та виробництві нових продуктів.

Сл2-У3. Спрямувати зусилля на збереження лояльних споживачів.

Сл3-У1. Раціональне скорочення бізнесу.

Сл3-У2. Приділення більшої уваги питанням енергозбереження.

Сл3-У3. Модернізація технології за рахунок власних ресурсів.

Далі проводяться ресурсні розрахунки, що дають можливість включення стратегій в ті чи інші варіанти ситуаційного плану. Для цього в разі складного характеру стратегій проводиться їх деталізація до рівня конкретних заходів.

З урахуванням того, що SWOT-аналіз проводиться для заздалегідь заданого горизонту часу (три роки), проведемо аналіз обраних стратегій. Цей аналіз, по суті, спрямований на виявлення заходів щодо реалізації стратегій. Треба мати на увазі, що не можна розрахувати необхідні ресурси на основі загальних формулювань, тому стратегії треба конкретизувати до рівня конкретних заходів.

Для формування варіантів ситуаційного плану на основі раніше сформульованих стратегій інформацію, необхідну для прийняття рішень, доцільно представити в такий спосіб (табл. 5). У таблиці наводиться тільки "шапка", оскільки умовне заповнення такої складної об'ємної таблиці навряд чи дасть істотну корисну інформацію щодо заповнення таблиці.

Номери стратегій для розглянутого прикладу представлені з раніше наведеного переліку. Умови реалізації характеризують можливості виконання стратегій з точки зору накопиченого досвіду, кваліфікації персоналу, освоєних технологій і ін. Умови реалізації і ефект від реалізації визначаються в балах на основі, скажімо, п'ятибальною шкали. Звичайно, бажано визначити ефект на основі змістовних методів аналізу. Однак для великого числа настільки різнорідних стратегій це практично здійснити неможливо. Гранично високе значення підсумкової оцінки в разі п'ятибальною шкали становить: 5-5-1,0 = 25.

Таблиця 5. Формування варіантів ситуаційного плану

№ стратегії	Стратегії та деталізують їх заходи	оціночні критерії
		термін реалізації	витрати ресурсів, руб.	умови реалізації (У), бали	ефект від реалізації (Е), бали	ймовірність (Р)	Підсумкова оцінка І = У * Е * Р
1-29

Пропонується для складання варіантів ситуаційного плану наступний порядок використання результатів табл. 4.8:

1) визначити витрати ресурсів, необхідні для реалізації стратегій, деталізованих до рівня окремих заходів;

2) встановити величину ресурсів, необхідну для даного періоду часу, - ;

3) проранжувати стратегії за критерієм І;

4) із загального числа стратегій (n) для включення в перший

варіант ситуаційного плану вибрати перші найкращі М стратегій (), що задовольняють умові:

де i - номер стратегії в упорядкованому за списком стратегій І.

Чи не включені в перший варіант ситуаційного плану стратегії, якщо такі є, включаються в другій і, може бути, наступні варіанти ситуаційного плану, які "запускаються" в разі зміни SWOT-факторів, появи додаткових ресурсів або перерозподілу ресурсів, виділених на реалізацію стратегій першого варіанту ситуаційного плану в разі припинення реалізації якихось стратегій.

Обмеженість ресурсів призводить до того, що в перший варіант ситуаційного плану можуть включатися не всі виявлені стратегії. Це типова ситуація планування, коли наші бажання перевищують можливості їх здійснення.

Запропонована методика є досить складною і неоднозначною. Однак в умовах невизначеності змін реальних ситуацій і неможливості чітко їх прогнозувати ситуаційний характер планування і періодичне уточнення раніше розроблених планів є дієвим інструментів приведення планів у відповідність реальним умовам.

Кілька слів про організацію проведення SWOT-аналізу. Краще, коли генератором проведення аналізу є вище керівництво організації (СГО). У цьому випадку підвищується ймовірність проведення досить глибокого аналізу за рахунок залучення необхідних фахівців, включаючи зовнішніх експертів, і різноманітних джерел інформації. Керівництво ж організовує використання отриманих результатів в стратегічному плануванні і (або) маркетингу. Замикання проведення SWOT-аналізу на окремих фахівців без наділення їх широкими повноваженнями і ресурсами не сприяє отриманню якісних результатів. Дискусії і зіткнення різних точок зору під час обговорення результатів аналізу і формулюванні стратегій сприяють підвищенню якості SWOT-аналізу.

Проведення SWOT-аналізу можна доручати одній людині, тому що інформація буде неповною і спотворена його суб'єктивним сприйняттям. При аналізі сильних і слабких сторін до складу експертної групи повинні входити фахівці різних функціональних підрозділів організації. Ці фахівці зобов'язані свої судження засновувати на звітної інформації та результати досліджень. Бажано для оцінки факторів внутрішнього середовища, наприклад, таких, як репутація організації, престижність торгової марки, залучати зовнішніх експертів з числа партнерів і споживачів або проводити спеціальне дослідження.

Ще складніше проблема, пов'язана з аналізом зовнішнього середовища, оскільки за окремими факторами як у окремих експертів, так і в опублікованих джерелах можуть існувати діаметрально протилежні судження. Крім того, залучення зовнішніх експертів пов'язано з великими витратами. Внаслідок цього найбільш часто обмежуються аналізом опублікованих даних і різних висловлювань фахівців.

До достоїнств SWOT-аналізу можна віднести наступне.

1. Чітка, проста для розуміння логіка і досить гарне методичне забезпечення даного методу. Однак найчастіше на практиці має місце занадто спрощена його реалізація. Виявлення і аналіз чинників здійснюються без залучення експертів і ознайомлення з різноплановими матеріалами (юридичними, політичними, фінансовими і т.п.). Таким спрощеним підходом часто грішить аналіз факторів зовнішнього середовища.

2. Можливість обґрунтувати вибір стратегій розвитку організації, включаючи маркетингові стратегії. Однак досить часто проводиться тільки перша частина SWOT-аналізу, тобто виявляються і оцінюються тільки фактори зовнішнього і внутрішнього середовища. Друга частина SWOT-аналізу - формулювання і оцінка стратегій, не проводиться. Такий аналіз, строго кажучи, не можна назвати повноцінним SWOT-аналізом.

3. Універсальний характер даного методу, його інваріантність щодо різних типів організацій, як комерційних, так і некомерційних.

4. Сприяє отриманню синергетичного ефекту шляхом спільної роботи груп різних фахівців - маркетологів, фінансистів, виробничників і ін.

У той же час даний метод має наступні недоліками.

1. З SWOT-аналізу не випливають чіткі, однозначні рекомендації щодо вибору стратегій розвитку. Часто формулювання стратегій носять занадто узагальнений характер, наприклад диференціювати діяльність, вийти на нові ринки, освоїти нові продукти. Ці узагальнені формулювання вимагають подальшого аналізу і конкретизації. Для цього необхідно додатково використовувати інші методи аналізу

2. Простота SWOT-аналізу оманлива, його результати сильно залежать від повноти і якості вихідної інформації. Для проведення SWOT-аналізу потрібні або експерти з дуже глибоким розумінням поточного стану і тенденцій розвитку об'єкта дослідження, або дуже великий обсяг роботи по збору та аналізу первинної інформації для досягнення цього розуміння.

3. Через різного ступеня надійності і достовірності одержуваної інформації, відсутність чіткого аналітичного інструментарію керівники і фахівці можуть давати різні рекомендації по вибору стратегій розвитку.

4. Оцінки позитивних і негативних проявів факторів зовнішнього середовища, а також ймовірностей їх реалізації носять сильно суб'єктивний характер.

5. Проведення SWOT-аналізу - це не одноразовий захід. Внаслідок зміни факторів зовнішнього і внутрішнього середовища аналіз подібного роду має проводитися, що робить його ще більш трудомістким.

6. Навряд чи керівникам можна рекомендувати здійснювати вибір стратегій тільки за результатами SWOT-аналізу. Логіка даного аналізу дозволяє тільки виділити достатньо повний набір стратегій для їх подальшого поглибленого аналізу за допомогою інших методів аналізу, що є в розпорядженні фахівців.

У той же час можна стверджувати, що, незважаючи на зазначені недоліки, даний метод є досить ефективним інструментом вироблення стратегій розвитку, включаючи маркетингові стратегії.

Крім викладеного для аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища також може бути використаний метод складання їх профілю середовища. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення (мікросередовища) і внутрішнього середовища. За допомогою методу складання профілю середовища можна оцінити відносну значимість для організації-конкурента окремих факторів середовища.

Метод складання профілю середовища полягає в наступному. У таблицю профілю середовища виписуються окремі фактори середовища (табл. 4.9). Кожному фактору експертним шляхом дається:

* оцінка його важливості для галузі за шкалою: 3 - сильна важливість, 2 - помірна важливість, 1 - слабка важливість;

* оцінка його впливу на організацію за шкалою: 3 - сильне, 2 - помірне, 1 - слабке, 0 - не впливає;

* оцінка спрямованості впливу за шкалою: +1 - позитивний вплив, -1 - негативний вплив.

Таблиця 6. Профіль середовища

фактори середовища	Важливість для галузі (> 4)	Вплив на організацію (В)	Спрямованість впливу (С)	Ступінь важливості Д= А * В * З

Далі всі три експертні оцінки перемножуються, і виходить інтегральна оцінка, що показує ступінь важливості даного фактора для організації-конкурента. За цією оцінкою керівництво може укласти, які з факторів середовища мають відносно більш важливе значення для їх організації-конкурента і, отже, заслуговують самого серйозної уваги, а які фактори заслуговують меншої уваги.

Метод профілів дає можливість тільки узагальнено ізольовано оцінити фактори середовища, не розглядаючи прямим чином ймовірності їх виникнення. Рекомендації по вибору стратегій не робляться.

Размещено на Allbest.ru

...