Эмоциональный интеллект руководителя и группы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Эмоциональный интеллект руководителя и группы

Аннотация

В настоящее время в социальной психологии все большее место отводится изучению субъект-субъектных видов деятельности, где одним из перспективных направлений становится изучение эмоционального интеллекта руководителя и группы. Актуальность данной темы обусловлена с одной стороны, недостаточностью разработанности в социальной психологии конструкта эмоционального интеллекта, а с другой стороны - практическими запросами бизнес-среды, представители которой ждут от ученых ответа на ключевые для себя вопросы: является ли высокий эмоциональный интеллект как личностная особенность детерминантой эффективной деятельности руководителя? На какие процессуальные стороны деятельности руководителя эмоциональный интеллект оказывает непосредственное влияние? Можно ли говорить об эмоциональном интеллекте группы как коллективного субъекта управления? И как актуализировать эмоциональный интеллект группы, превратив ее в «команду мечты»?Результаты исследований эмоционального интеллекта могут быть использованы руководителями, hr-менджерами, бизнес-тренерами и коучами для развития профессионального самосознания, повышения вариативности в использовании различных стратегий лидерского поведения, формирования сильной корпоративной культуры.

Ключевые слова: эмоциональный интеллект, эффективное лидерство, корпоративная культура.

EMOTIONAL INTELLIGENCE OF GROUP LEADER

M.V. Krymchaninova

The Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration (RANEPA), Moscow

Keywords: emotional intelligence, effective leadership, corporate culture.

В настоящее время в социальной психологии все большее место отводится изучению субъект-субъектных видов деятельности. Одним из перспективных направлений исследования субъект-субъектных видов деятельности становится изучение эмоционального интеллекта руководителя, с одной стороны, и группы как коллективного субъекта управления, с другой стороны.

В последнее время концепция эмоционального интеллекта стала широко известной не только в психологической науке. Книга «Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта» Дэниэл Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки, чья (Гоулман, Бояцис, Макки, 2016) уже стала бестселлером среди менеджеров и выдержала 9 (!) изданий. Журналы, посвященные управлению персоналом, все чаще размещают статьи о влиянии эмоционального интеллекта руководителя на результаты его деятельности, и о высоком уровне эмоционального интеллекта успешных руководителей (Ричард Бренсон, Стив Джобс, Илон Маск).

Вследствие этого интерес бизнес-среды к теме эмоционального интеллекта постоянно растет. Представители бизнеса ждут от ученых ответа на главные вопросы, возникшие из практических нужд компаний по подготовке и найму руководителей разного уровня, которые заключаются в следующем: является ли высокий эмоциональный интеллект (как личностная особенность) детерминантом эффективной деятельности руководителя? На какие процессуальные стороны деятельности руководителя эмоциональный интеллект оказывает непосредственное влияние? Можно ли говорить об эмоциональном интеллекте группы как коллективного субъекта управления? И как актуализировать эмоциональный интеллект группы, превратив ее в «команду мечты»?

Несмотря на появление первых исследований в области эмоционального интеллекта, на сегодняшний момент однозначного ответа на эти вопросы не существует. Так, в зарубежной организационной психологии долгое время основным подходом являлась когнитивная ориентация, для которой не характерно рассмотрение эмоциональной компоненты. Более того, эмоции в ней зачастую рассматриваются как негативно влияющие на процесс принятия решения, выбора стратегии, переговоры, и проч. Кроме того, до сих пор отсутствует общепринятое и полное представление о том, определяет ли эмоциональный интеллект, и если да, то насколько, эффективность управленческой деятельности в целом, отсутствует даже единство в понимании самого конструкта «эмоциональный интеллект».

В широком смысле к эмоциональному интеллекту относят способности к опознанию, пониманию и управлению эмоциями как собственно самого субъекта, так и эмоциями других людей (Андреева И.Н., 1996). Отчасти трудности в формировании научных основ теории эмоционального интеллекта могут быть объяснимы существованием двух типов моделей эмоционального интеллекта - смешанных и моделей способностей, что приводит к разным подходам и в его понимании, и в его измерении. Точки зрения разных авторов пересекаются в этих вопросах лишь частично. Не собрано пока и достаточно эмпирических данных для того, чтобы утверждать, что эмоциональный интеллект связан с профессиональной эффективностью. Хотя, очевидно, что этот конструкт чрезвычайно важен для некоторых профессий типа «человек-человек».

Потребность найти дифференцирующие компетенции, необходимые для эффективной профессиональной деятельности, требующей хорошей эмоциональной регуляции, эмпатии, управления мотивацией, заставляет менеджеров всех уровней пристально следить за результатами исследований в области эмоционального интеллекта. Например, Д. Гоулман и Р. Купер считают, что коэффициент эмоционального интеллекта имеет большую прогностическую ценность, чем традиционный IQ (Гоулман, 2017). Хотя, сама концепция эмоционального интеллекта отражает идею единства интеллектуальных и аффективных процессов, по результатам масштабного исследования Дэниэла Гоулмана, эмоциональный интеллект в 2,5 раза по значимости превосходит практический интеллект (к которому он относит развитое аналитическое и стратегическое мышление, а также концептуальное видение) среди управленческих компетенций.

В социальной психологии организаций при описании профессионально-важных качеств руководителя большинство авторов обязательно включают содержащие эмоциональный компонент свойства, такие как эмпатия, аттракция, сензитивность, концептуальное мышление, способность увлечь за собой людей, активизировать их деятельность как катализатор группового взаимодействия, уравновешенность, и целый круг коммуникативных способностей, включающий способность управлять собственными эмоциями в общении и ясность формулировок. По результатам анализа современных практических исследований в области создания моделей компетенций эффективного руководителя, можно отметить, что практически во всех моделях профиля руководителя, содержатся в разрозненном виде все основные компоненты эмоционального интеллекта, однако в отечественной социальной психологии пока существуют лишь отдельные попытки разработки стандартизированных методик для измерения эмоционального интеллекта. Более того, возникает вопрос, можно ли измерить эмоциональный интеллект лишь с помощью количественных методов? Нам представляется более продуктивным «смешанный подход»: использование как качественных, так и количественных методов для изучение такого сложного феномена.

Другой важный аспект теории и практики социальной психологии: максимизация эмоционального интеллекта группы. С точки зрения Гоулмана, Бояциса и Макки (Гоулман, Бояцис, Макки, 2016, с. 193) эмоциональный интеллект группы требует от нее как от организационной единицы наличия тех же способностей, которые проявляют отдельные индивиды, наделенные высоким эмоциональным интеллектом: самосознание, самоконтроль, навыки социальной чуткости и управление отношениями. Разница в том, что составляющие эмоционально интеллекта одновременно относятся как к личности, так и к группе в целом (Druskat, Wolff, 2001, pp. 81-90). На уровне групп навыки эмоционального интеллекта развиваются благодаря взаимовлиянию членов коллектива, и этот процесс превращается в непрерывную череду «обоюдной подзарядки». На уровне команды взаимная чуткость - и особенно эмпатия - является тем фундаментов, который позволяет поддерживать позитивные нормы, свойственные эффективной организационной культуре, и более конструктивно управлять внешними и внутренними коммуникациями, а высокий уровень группового самосознания позволяет команде принимать проактивные решения о том, что и как следует делать, вместо того, чтобы бездумно следовать рутинным правилам и процедурам или зависеть от настроения руководителя (или другого участника).

Таким образом, самоуправление в команде - это ответственность каждого ее члена. Однако чтобы поддерживать в команде соответствующие нормы (особенно, в «молодой» команде, только находящейся на траектории становления), необходим сильный лидер, наделенный высоким эмоциональным интеллектом, который сумеет найти адекватный подход к каждому члену команды. Эту мысль подтверждает проведенное М.Я. Баркан исследовании различий в стратегиях стимулирования у руководителей с высоким и низким эмоциональным интеллектом (Баркан, 2008). Автором было установлено, что руководители с высокими показателями по уровню развития эмоционального интеллекта наиболее часто используют в своей профессиональной деятельности социально-психологические и духовно-нравственные методы стимулирования труда подчиненных. Для них характерен достаточно гибкий подход и высокая вариативность использования различных методов стимулирования труда подчиненных, принадлежащих к разным категориям. Для руководителей с низкими показателями эмоционального интеллекта наибольшее значение имеют такие стимулы, как прямой денежный доход и организационно-административные; также для них характерно ограниченное число постоянно используемых в профессиональной деятельности стимулов и отсутствие гибкости в их использовании по отношению к разным сотрудникам.

Приведенные данные хорошо коррелируют с тезисом Манфреда Кетс де Вриса о том, что лидерство, основанное на эмоциональном интеллекте, должно прежде всего создавать коллективный смысл (Кетс де Врис, 2016, с. 261-262):

1. Создавать чувство цели для своих людей. Лидеры могут добиться этого, ясно и четко выразив видение будущего компании, ее основную цель и культуру. Это создаст сильную и сплоченную индивидуальность, цель и смысл группы.

2. Создать ощущение самоопределения среди сотрудников. Сотрудники должны воспринимать себя не как винтики в большой схеме, а как деятелей, имеющих выбор.

3. Дать сотрудникам ощущение влияния. Важно, чтобы каждый член компании был убежден, что его действия могут что-то изменить. Вот к чему относится делегирование полномочий - дать людям «голос».

4. Поощрять чувство компетентности среди сотрудников, чтобы сотрудники испытывали уверенность в личностном росте и развитии. Важно постоянное обучение: только когда стремление к исследованию находит толчок, может процветать творчество сотрудников.

5. То, как что-то делается, говорит почти столько же о смысле, ка и то, что делается. Лидерам следует развивать сильное чувство общих ценностей, особенно тех, которые укрепляют корпоративную культуру.

Когда ключевые ценности группы и ее общая миссия всем ясны, а нормы самоконтроля, корпоративной этики четко сформулированы и постоянно применяются на практике, эффективность команды значительно возрастает, а одновременно с этим растет личный эмоциональный интеллект ее членов и их чувство удовлетворенности от принадлежности к команде. И эти положительные эмоции придают сотрудникам энергии и обеспечивают мотивацию для более продуктивного выполнения групповых задач.

Лидер помогает запустить процесс изменений, прислушиваясь к происходящему в группе. Это означает, что он не только наблюдает за тем, что делают и говорят члены группы, но и понимает их чувства, помогает «вскрыть» неэффективные представления и сообща приступить к освоению новых подходов, помогая сотрудникам определить свою роль в процессе воплощения идеального образа организационного будущего в действительность.

Такое понимание роли лидера в формировании «команды мечты» позволила Гоулману, Бояцису и Макки сформулировать основные задачи лидера: «Лидер наделен более широкими, чем кто-либо другой полномочиями, чтобы устанавливать нормы коллективного поведения, а также стимулировать гармонию и сотрудничество в команде с целью по максимуму использовать талант каждого. Лидер исполняет эту роль, помогая группе обеспечить более позитивное эмоциональное состояние используя привлекательный образ будущего, оптимистические трактовки, а также плодотворные нормы поведения и стили лидерства, в особенности идеалистический, демократический и обучающий. Так, лидеры могут подавать пример своими поступками или внедрять предпочтительные модели поведения, поощряя сотрудников, чьи действия укрепляют эмоциональную силу группы» (Гоулман, Бояцис, Макки, 2016, с. 199). Другими словами это сформулировал М. Кетс де Врис: «Эффективный лидер исполняет две роли - харизматическую и архитектурную. В харизматической роли лидер рисует лучшее будущее и воодушевляет своих подчиненных. В архитектурной роли он обращается к вопросам, связанным со структурой компании и системами контроля и поощрения» (Кетс де Врис, 2016, с. 213). По сути, речь идет о способности лидера, обладающего эмоциональным интеллектом, запустить процесс формирования групповой идентичности как установочной структуры, включающей аффективный, когнитивный и поведенческий компоненты, с целью формирования эмоциональной вовлеченности в деятельность организации (аффективная сторона), самоконтроль за соблюдением групповых норм и технологий производства (поведенческая сторона) и активизации группового мышления (когнитивная сторона); итогом такого процесса и станет формирование у сотрудников динамичного чувства «Мы» и осознанная приверженность организации.

Сторонники применения эмоционального интеллекта в управлении утверждают, что развитие у руководителя способностей в эмоциональной области оказывает положительное влияние на весь спектр их деятельности в организации, особенно на эмоциональный климат коллектива (отсутствие деструктивных конфликтов, высокое качество трудовой жизни, удовлетворенность трудом) и стратегическое планирование (постановка и достижение цели, внедрение новых технологий, своевременный реинжиниринг организационных систем и т.п.).

Действительно, внедрение управления на основании эмоционального лидерства меняет саму организацию в сторону более сплоченной, ответственно, инновационной, гибкой, персоналоориентированной, с широким делегирование полномочий, доступностью руководства, приверженностью сотрудников организации, с плоской структурой и небольшими структурными единицами, - т.е. то, что разные авторы называли партисипативной культурой (Т.Ю. Базаров), культурой цели (Ч. Хэнди), адхократичесокой организацией (К. Камерон, Р. Куинн), открытой системой (Л. Константин). Кетс де Врис предложил для характеристики таких аутентичных организаций аббревиатуру AIR (Кетс де Врис, 2016, с. 263):

Autonomy - представляют людям большую независимость чтобы развить их творческие способности;

Interaction - поощряют взаимодействие между различными частями организации, чтобы создать совместную деятельность;

Recognition - признают индивидуальный вклад для поощрения большей ответственности.

Независимо от терминов, все авторы сходятся во мнении, что за организациями, сформировавшими подобную корпоративную культуру, - будущее, так как они превзойдут другие организации по эффективности и адаптабельности в результате мощного эмоционального заряда, возникающего при взаимодействии эффективного лидера и эффективной команды.

Педагоги, коучи и бизнес-тренеры с большим интересом относятся к использованию эмоционального интеллекта как индикатора учебных и профессиональных достижений: «Выбор верных принципов требует от лидера владения высоким эмоциональным интеллектом - это кажется само собой разумеющимся, но не часто встречается на практике» (Гоулман, Бояцис, Макки, 2016, с. 199). Предполагается, что эмоциональный интеллект подобно другим навыкам может развиваться в результате систематического обучения. Ведь еще Аристотель в «Никомаховой этике» - трактате об управлении эмоциями с помощью интеллекта - определял, что дело не в эмоциональности, а в уместности эмоций и их выражении. Уже сейчас предлагаются методы для развития отдельных компонентов эмоционального интеллекта, которые активно вводятся в жизнь организаций с помощью различных тренинговых программ, коучинга, обучения навыкам самоанализа, совершенствования организационной культуры. Важно, чтобы обучение было деятельным (Сенге, 1999).

Следовательно, необходимы дальнейшие исследований в области эмоционального интеллекта руководителя в современных российских организациях и разработка надежных инструментов его диагностики в отечественной социальной психологии организаций. Результаты исследований эмоционального интеллекта могут быть использованы руководителями, бизнес-тренерами, коучами для развития профессионального самосознания, повышения вариативности в использовании различных стратегий лидерского поведения, формирования сильной корпоративной культуры. Также полученные данные могут быть использованы hr-менеджерами при профессиональном отборе руководителей разного уровня, формировании кадрового резерва организации, обучении, развитии и аттестации, и общей оптимизации управленческой деятельности в компании.

эмоциональный интеллект руководитель группа

Литература

1. Андреева И.Н. Эмоциональный интеллект: исследования феномена.//Вопросы психологии, 2006, № 3.

2. Аристотель. Никомахова этика - http://www.lib.ru/POEEAST/ARISTOTEL/nikomah.txt

3. Баркан М.Я. Эмоциональный интеллект руководителя как фактор стимулирования труда в организации./Дипломная работа//Под рук. Е.Б. Петрушихиной. - М.: РГГУ, 2008.

4. Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. - 277 с.

5. Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. - 544 с.

6. Кетс де Врис М. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 301 с.

7. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 1999. - 408 с.

8. Druskat V.U., Wolff S.B. Building the Emotional Intelligence of Groups.//Harvard Business Review, March 2001, pp. 81-90.

Размещено на Allbest.ru