Изучение основных тенденций изменения спроса и оценка его будущих перспектив должны осуществляться с учетом анализа факторов, определяющих величину спроса [2]. К числу факторов, действующих на макроуровне, относится уровень реальных среднедушевых расходов, цен, соотношение цен и доходов, сложившийся уровень удовлетворения потребностей в конкретном спектре услуг. Макроуровневые факторы спроса в значительной степени определяются состоянием экономики в целом.

Факторы мезоуровня определяются отраслевой спецификой рассматриваемого сегмента сферы услуг, а также равномерностью распределения сети услуг по территории.

Факторы спроса на уровне первичного звена - предприятия: комплексность оказываемых услуг, время обслуживания клиентов, качество предоставляемых услуг, сложившаяся репутация предприятия, наличие резервных мощностей, квалифицированной рабочей силы и т.д.

В методическом плане при прогнозировании спроса для рассматриваемого сектора экономики могут быть применены следующие подходы [2]:

- традиционный - ретроспективный анализ фактического числа заявок на услуги и выявление эвристическим путем основных тенденций, определяющих их будущее количество;

- классический - прогнозирование спроса с учетом ограниченного числа доминантных факторов (обычно - доходов и цен). Представлен научными трудами многих известных экономистов, занимавшихся теоретическими проблемами спроса на рубеже XIX-XX вв. К их числу принадлежат А. Маршалл, В. Парето, Л. Вальрас, Г. Кассель, Д. Хикс и др. Основные вопросы, находившиеся в центре их внимания - анализ поведения потребителя, внедрение факторов, влияющих на спрос, соотношение категорий спроса, предложения и цены;

- модифицированный - адаптация классического подхода к современному процессу формирования спроса на продукцию сферы услуг.

Процесс прогнозирования включает 6 основных этапов [4], представленных на слайде 7-1.

Слайд 7-1

Если результаты проверки точности прогноза неудовлетворительны, проверяются заново метод, исходные предположения, достоверность данных и т. д.; вносятся необходимые изменения и подготавливается пересмотренный прогноз.

Существует два общих подхода к прогнозированию: качественный и количественный. Качественные методы опираются главным образом на субъективные входные данные, которые часто игнорируют точные цифровые показатели. Количественные методы основаны или на использовании статистических данных за определенный период, или на разработке ассоциативных моделей, которые пытаются использовать причинные переменные для того, чтобы подготовить прогноз.

Качественные методы допускают использование в процессе прогнозирования «мягкой» информации (человеческий фактор), которая зачастую недооценивается при использовании количественных методов из - за сложности ее количественной оценки. Количественные методы состоят главным образом из анализа объективных, или жестких данных. Они обычно избегают личных предубеждений, которые иногда пагубно влияют на результаты использования качественных методов.

Факторы, влияющие на выбор метода прогнозирования [5]:

1. Время

- временной промежуток прогноза;

- срочность прогноза;

- частота обновления.

2. Необходимые ресурсы

- математическая сложность, доступная компании;

- компьютерные ресурсы;

- финансовые ресурсы.

3. Входные характеристики

- доступность предшествующих данных;

- частота изменчивости и диапазон колебания;

- внешняя стабильность.

4. Требуемые выходные характеристики

- детальность или степень разукрупнения;

- точность.

Качественные методы основаны на профессиональном опыте, знаниях и интуиции экспертов. Прогнозные экспертные оценки отражают индивидуальные суждения специалистов относительно перспектив развития объекта.

Экспертные методы прогнозирования используются для анализа и последующего прогнозирования [1]:

- объектов, развитие которых либо полностью, либо частично не поддается формализации;

- в условиях отсутствия достаточно полной и достоверной статистики по характеристикам объекта;

- в условиях большой неопределенности среды функционирования объекта, рыночной среды;

- при средне- и долгосрочном прогнозировании;

- в случаях, когда или время, или средства, выделяемые на прогнозирование и принятие решений, не позволяют исследовать проблему с применением формальных моделей;

- отсутствуют необходимые технические средства моделирования;

- в экстремальных ситуациях.

Экспертные оценки могут быть коллективными и индивидуальными.

Индивидуальные методы основаны на использовании мнений экспертов, не зависимых друг от друга. Наиболее часто применяемы метод интервью, аналитических экспертных оценок.

Метод интервью предполагает беседу прогнозиста с экспертом, в ходе которой прогнозист в соответствии с заранее разработанной программой ставит перед экспертом вопросы относительно перспектив развития прогнозируемого объекта.

Аналитические экспертные оценки предполагают длительную и тщательную самостоятельную работу эксперта над анализом тенденций, оценкой состояния и путей развития прогнозируемого объекта.

Методы коллективных экспертных оценок основываются на принципах выявления коллективного мнения экспертов о перспективах развития объекта прогнозирования.

Существует большое число модификаций методов коллективных экспертных оценок. Наиболее популярны методы круглого стола, Дельфи, программного и эвристического прогнозирования, мозгового штурма, метод сценариев и др. [1]. В соответствии с методом круглого стола специальная комиссия, входящая в его состав, обсуждает соответствующие проблемы с целью согласования мнений и выработки единого мнения.

Метод Дельфи заключается в распространении серии анкет среди тех, кто обладает необходимыми знаниями и способностями и может внести значимый вклад в составление прогноза. Анкетирование осуществляется анонимно, для того чтобы каждый из опрашиваемых свободно высказывал свое мнение. Каждая новая серия анкет разработана с использованием информации, извлеченной из предыдущей серии. Цель состоит в создании согласованного прогноза.

Метод программного прогнозирования является обобщением, с одной стороны, метода Дельфи, а с другой - известного метода сетевого планирования и управления PERT. Метод служит для определения вероятности наступления тех или иных событий и оценки вероятного времени их наступления. Методом эвристического прогнозирования называется метод получения и специализированной обработки прогнозных оценок объекта путем систематизированного опроса экспертов в узкой области науки, техники или производства.

Написание прогнозного сценария - это метод, при котором устанавливается логическая последовательность событий с целью показать, как, исходя из существующих ситуаций, может шаг за шагом развиваться будущее состояние объектов. К количественным методам прогнозирования относятся такие методы, как:

1. Моделирование временных рядов:

- наивный подход;

- скользящие средние;

- экспоненциальное сглаживание;

-проектирование тренда.

2. Причинно - регрессионные модели (простая и множественная, линейная регрессия). Регрессионная модель включает переменные, или факторы, которые могут оказывать влияние на количественные значения прогнозируемой величины.

Временной ряд состоит из последовательности равномерно распределенных во времени данных. Прогнозирование некоторого показателя с использованием временных рядов основывается на том, что будущее значение показателя находится в зависимости только от его прошлых значений, а другие параметры игнорируются [5].

Наивный подход - предполагается, что спрос в следующий период будет в точности равен спросу в последний период времени.

Скользящие средние - метод, который берет среднее от нескольких самых последних показателей, значение средних обновляется по мере поступления новых данных (слайд 7-2).

Слайд 7-2

Если имеет место тренд или какая-то другая особенность в данных, для того чтобы придать более высокую значимость последнему периоду, используют веса, а прогнозирование осуществляется с помощью метода скользящей средней (слайд 7-2).

Метод экспоненциального сглаживания (слайд 7-3). Константа сглаживания «a» может изменяться с целью увеличения веса последних данных (когда «a» велико) или увеличения веса предыдущих данных (когда «а» мало).

Слайд 7-3

Экстраполяция временного ряда - это метод, при котором к имеющимся данным подбирается прямая линия так, чтобы разброс наблюдений по обе стороны от нее был наименьшим, после чего осуществляется экстраполяция прямой и определяется искомый прогноз (слайд 7-3).

Точность прогноза может быть определена путем сравнения прогнозируемых значений с фактическими величинами. Ошибка прогноза определяется как разность между фактическими и прогнозируемыми величинами. Мерой совокупной ошибки прогноза может служить среднее абсолютное отклонение (слайд 7-2).

Сезонные изменения данных временного ряда - это регулярно повторяющиеся восходящие или нисходящие движения в ряду значений, которые можно привязать к периодически повторяющимся событиям. Сезонность во временном ряде выражена в количестве, на которое фактические значения отклоняются от среднего значения ряда.

Существуют две модели сезонности - аддитивная и мультипликативная. В аддитивной модели сезонность выражена как количество, которое добавляется или вычитается из среднего значения ряда. В мультипликативной модели - как процент от среднего количества, который умножают на среднее значение ряда, чтобы ввести сезонность.

Необходимость адаптации существующих подходов и методов прогнозирования спроса на услуги к современным условиям функционирования отраслей сферы услуг обусловлена тем, что для современных российских условий характерен ряд отклонений экономических реалий от классических подходов [2]:

1. Ситуация так называемого ажиотажного спроса, формирующегося в условиях гиперинфляции. Здесь фактор обесценивания денег становится преобладающим по сравнению с факторами доходов и цен, поэтому поведение потребителя становится в значительной степени «иррациональным». Повышается спрос на особую группу товаров, подверженных меньшему влиянию инфляции и обеспечивающих более стабильное положение потребителя на рынке товаров (недвижимость, автомобили, предметы длительного пользования, изделия из драгоценных металлов и т.д.).

2. Ситуация двухвалютной денежной системы (наряду с обесценивающейся национальной валютой имеет хождение твердая иностранная валюта). В этих случаях спрос на товары и услуги деформируется спросом на особый товар - валюту, возникает проблема отложенного спроса.

3. Изменение системы предпочтений в удовлетворении традиционных потребностей (например, частичная переориентация на товары импортного производства - одежды, продуктов питания, бытовой техники).

Среди особенностей российского рынка услуг, которые необходимо учесть при прогнозировании спроса, следует отметить [2]:

1. Деформированность рынка услуг: отказ части населения от традиционных видов услуг в пользу эксклюзивных услуг.

2. Появление новых видов услуг, порожденных спецификой переходного периода. Спрос на эти услуги характеризуется значительной неустойчивостью и приобретает ажиотажный характер в периоды кризисов.

3. Повышенный уровень криминогенности экономики.

4. Сильная дифференциация рынка услуг не только по спектру оказываемых услуг, но и по их качеству и цене, что обусловлено общественной дифференциацией доходов.

Совокупность перечисленных выше факторов переплетается сложным образом, что делает невозможным прогнозирование спроса на основе относительно простых зависимостей классического подхода и для получения адекватных результатов требует адаптации существующих методов прогнозирования.

ЛЕКЦИЯ 8. МОЩНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ

В лекции рассмотрены следующие вопросы: Особенности определения мощности организаций сферы услуг. Стратегии в отношении мощности организаций сферы услуг. Level Capacity Management. Условия непикового спроса. Управление очередями. Система бронирования. Chase стратегия. Частичная занятость. Участие потребителей. Стратегия управления спросом. Ценообразование. Реклама. Способы повышения использования мощностей организаций сферы услуг. Yield Management. Управление очередями.

Производственная мощность чаще всего рассматривается как максимальный объем выхода продукции, который предприятие способно достичь в определенный период времени [3]. Однако оценка мощности сервисной организации подобным образом затруднена, что связано со следующими моментами [5]:

1. Разнообразие предлагаемых услуг. Услуги, предлагаемые организацией, могут быть разной степени сложности и стандартизированности.

2. Влияние расположения места предоставления услуги, т.к. расположение определяет спрос.

3. Степень неосязаемости сервисного продукта - контактный персонал может тратить время на «установление отношений» с клиентами, достижение атмосферы доверия.

Специфика управления мощностью сервисной организаций отражена в четырех стратегиях управления мощностью организации сферы услуг, предложенных Р. Джонстоном (слайд 7-1).

Целью стратегии поддержания уровня является максимизация использования дорогого ресурса. Подходы к реализации этой стратегии:

- продвижение непикового спроса;

- управление очередями;

- система бронирования.

Стратегия охоты заключается в обеспечении незамедлительного обслуживания большого числа покупателей. Она используется, если у покупателей нет возможности ждать предоставления услуги.

Слайд 8-1

Выполнения этой стратегии предполагает:

- использование частично занятого персонала и гибкость в определении численности одновременно работающих работников;

- использование временного персонала;

- использование помощи потребителей.

Стратегия управления спросом предполагает уделение особого внимания следующим аспектам:

- ценообразование;

- сдерживающие услуги в пиковое время;

- специализация предлагаемых услуг;

- реклама и промоушн.

Стратегия преодоления [4] заключается в способности организации справиться со спросом, превышающим запланированный. В этом случае организация выбирает между качеством услуг и производительностью. Выделяют семь ступеней в управлении «зоной преодоления»:

1. Определение сервисной концепции (базовой предпосылки существования организации).

2. Определение способа измерения использования ресурсов.

3. Изображение профиля (слайд 7-2).

4. Анализ природы и значения зоны преодоления. Зона преодоления характеризуется уменьшением качества при увеличении использования ресурсов.

5. Определение ”идеальной” операционной точки. Анализ профиля позволяет определить, при каком использовании ресурсов наблюдается 100% воспринимаемое качество, 100% эффективная мощность, 100% потенциальная мощность. Выбор соотношения качество/использование ресурсов.

6. Выявление причин возникновения зоны преодоления.

7. Разработка стратегии преодоления.

Слайд 8-2

Среди подходов к управлению мощности сервисных организаций выделяют:

1. Метод управления доходами (Yield Management) заключается в увеличении дохода организации при предоставлении услуг [6]. При этом ключевым моментом является несохраняемость услуг.

2. Выявление «узкого места» (Bottleneck Management) - определение ресурса, мощность которого меньше потребности в нем.

3. Управление очередями.

Главная цель анализа очередей -- сведение к минимуму общих расходов. В ситуации, когда образуются очереди, существуют две основные категории затрат: связанные с ожиданием клиента и с возможностями системы. Затраты, связанные с сервисными возможностями системы (мощностью системы) - это расходы на поддержание необходимого уровня обслуживания. Затраты, связанные с ожиданием клиента, включают оплату ожидания сотрудников, стоимость ресурсов и пространства для ожидания, а также любые потери, вызванные клиентами, отказавшимися подождать и, возможно, обратившимися в будущем в другую компанию [2].

Для минимизации соответствующих затрат при планировании мощностей сервисных организаций применяются различные модели очередей. При этом могут быть использованы следующие критерии:

1. Минимальные общие расходы. Для определения мощности системы, которая даст минимальные общие расходы, используют процесс повторения (итерации). Мощность последовательно увеличивают на единицу (например, можно увеличивать по одному число каналов), и для каждой величины мощности определяются общие расходы. Поскольку кривая общих расходов имеет U-образную форму, то с увеличением мощности показатели общих расходов вначале снижаются, а затем постепенно снова возрастают. Когда они начинают расти, дальнейшее увеличение мощности влечет за собой дальнейший рост затрат. Таким образом, оптимальный показатель мощности будет соответствовать минимуму общих затрат.

2. Время ожидания или длина очереди. Проблема, которая часто встречается на практике, -- определение стоимости времени ожидания. Один из широко распространенных методов -- рассматривать время ожидания или длину очереди как переменные величины, определяемые политикой компании: менеджер просто устанавливает приемлемый уровень ожидания и создает сервисные мощности в соответствии с данным уровнем. Ограничения на длину очереди также могут быть продиктованы ограниченным пространством ожидания.

3. Пространство ожидания. На практике все же можно определить длину очереди, которая будет максимально возможной в течение определенного периода времени. Например, можно определить длину очереди, которая вероятнее всего не будет превышена в течение 98% времени (или даже 99% времени), и использовать эту величину в планировании системы.

Приблизительную длину очереди, отвечающую определенному заданному проценту, можно найти решением следующего уравнения для L [2] :

L = (lg K)/(lg(с/n)) или L = (ln K)/(ln(с/n)),

где K = (1 - заданный процент)/L_оч·(1- с/n),

L_оч - среднее число заявок в очереди,

с - соотношение сроеднего числа приходящих заявок к среднему числу обслуженных заявок (в единицу времени),

n - число каналов в системе.

В основе перечисленных подходов лежит использование основных моделей очередей, более подробно изучаемых в курсах «Исследование операций», «Разаработка управленческих решений» [1].

Существует также другой, неколичественный, подход к управлению спросом в условиях очередей. При этом подходе акцент делается на том, чтобы ожидание в очередях стало менее болезненным как для потребителей, так и для поставщиков услуг. Для этого требуется понимание психологии людей в очередях. Д. Майстер сформулировал восемь утверждений о психологии людей в очередях [7].

1. Потребитель воспринимает период ожидания предоставления услуги как более долгий, если его внимание ничем не занято.

2. Ожидание вне системы обслуживания кажется дольше, чем ожидание внутри системы.

3. Волнение удлиняет ожидание.

4. Ожидание предоставления услуги кажется более долгим, если его период не известен.

5. Ожидание кажется дольше, если его причина не объяснена.

6. Несправедливое ожидание длится дольше.

7. Готовность дольше ждать предоставления услуги повышается с увеличением ценности услуги.

8. Потребителю, лишенному общения, ожидание кажется дольше.

Таким образом, воображение и творческий подход играют важную роль в проектировании мощности сервисной системы, - и математические методы, являются не единственным подходом, достойным внимания.

ЛЕКЦИЯ 9. ДИЗАЙН ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ, МЕТОДЫ ДОСТАВКИ УСЛУГ

В лекции рассмотрены следующие вопросы: Сервисный процесс и его типы. Матрица сервисного процесса. Подходы к дизайну организаций сферы услуг: Production Line Approach, Customer Contact Approach. Метод сервисного плана (Blueprinting). Размещение услуг: основные методы и подходы. «Ландшафтный дизайн» (Servicecapes). Единичные и множественные места предоставления услуг: особенности размещения и доставки. Использование матрицы Р. Шменнера для решения вопроса о способе доставки услуг.

Одним из важнейших аспектов управления сервисными организациями является определение их дизайна и методов доставки услуг. Отправным моментом в решении этих вопросов является матрица сервисного процесса (слайд 9-1), позволяющая объединить сервисные организации в четыре типа и на основании этого выявить общие закономерности в доставке предоставляемых ими услуг [7]. При этом под степенью интенсивности труда, отложенной по оси ординат, понимается соотношение затрат на оплату труда и капитальных затрат.

Слайд 9-1

Service Factory предоставляет стандартизированные услуги с высокой степенью интенсивности труда. Service Shop предполагает большую степень кастомизации при низкой степени интенсивности труда. Потребители Mass Service получают недифференцированные услуги при высокой интенсивности труда. Высокообразованный персонал, обладающий специфическими знаниями, предоставляет кастомизированные услуги в Professional Service.

Четыре квадранта матрицы сервисного процесса, объеденные попарно, образуют четыре возможные комбинации, позволяющие определить наиболее сложные аспекты доставки услуг в организациях соответствующих типов.

Service Factory + Service Shop: применяемая технология, оборудование, управление спросом, расписание.

Service Shop + Professional Service: качество, система взаимодействия с клиентом в процессе предоставления услуги, приверженность работников.

Mass Service + Professional Service: набор и тренинг персонала, расписание выполнения работ, управление ростом организации.

Service Factory + Mass Service: маркетинг, создание дружественной и привлекательной атмосферы при предоставление услуги, внимание физическому окружению.

Выделяются три основных подхода к дизайну услуг:

1. Метод поточной линии (production-line approach).

2. Потребитель как со-производитель услуги.

3. Customer Contact Approach.

1. В соответствии с методом поточной линии Т. Левитта [6], производство услуг рассматривается как рутинный процесс, подобно процессу производства товара. Автор отрицает существование индустрии услуг, утверждая, что различные сферы деятельности имеют больше или меньше компонентов сервиса. Чем более технологически сложный продукт производится, тем в большей степени их продажи зависимы от качества и способа предоставления сопутствующих услуг.

Однако в настоящее время большинство специалистов в области менеджмента сферы услуг не разделяют подход Т. Левитта к предоставлению услуг. Напротив, подчеркивается важность роли потребителей в процессе предоставления большинства типов услуг.

2. Потребитель как со-производитель услуги. Метод доставки «работает», когда при предоставлении услуг присутствующий потребитель услуги частично обслуживает себя.

3. Третий подход к дизайну услуг базируется на идеях Р. Чейза. Развивая идеи своей классификации услуг, Р. Чейз разделяет высоко-контактные и низко-контактные сервисные операции и, в соответствии с этим, модели дизайна организаций сферы услуг [4]. Модели, представленные на слайдах 9-2, 9-3 и 9-4, показывают особенности сервисных систем для чистых, смешанных и квази-производственных услуг. Рабочие группы (РГ) вступают в непосредственный контакт с потребителями в случае чистых услуг. В случае смешанных услуг предоставление услуг предполагает разделение функций бэк-офиса и контактного персонала. Предоставление квази-производственных услуг подобно производству осязаемых продуктов.

Слайд 9-2

Слайд 9-3

Слайд 9-4

Модели Чейза позволяют утверждать, что управление высоко-контактными системами в наибольшей степени связано с проблемами, относящимися к «мягкому» менеджменту. Модель позволяет сформулировать основополагающие положения доставки услуг: высоко-контактные системы требуют особого подхода к подготовке работников; в высоко-контактных системах велик фактор неопределенности, что предъявляет особые требования к менеджменту организации; планирование производительности в высоко-контактных системах является более сложным; осуществление контроля более сложно в высоко-контактных системах; места предоставления услуг в высоко-контактных системах должны находиться в непосредственной близости от клиента.

Поэтому одним из важных управленческих решений, принимаемых сервисной организацией, является решение о размещении мест предоставления услуг. Решение состоит из двух составляющих: поиска месторасположения и поиска участка в пределах данного месторасположения. Задача о размещении решается с учетом факторов времени, затрат и технологических ограничений местоположения.

Существуют три основные альтернативы принятия решения о месторасположении [2]:

1. Расширение существующие мощности на данном участке.

2. Закрытие существующих мощностей и создание новых на новом месте.

3. Освоение нового участка или участков.

Выбор месторасположения и участка - в большей степени стратегическое решение, так как обычно оно влияет на затраты, спрос и прибыльность в долгосрочном периоде. Так как большинство услуг создаются и потребляются одновременно, а также требуют присутствия потребителя, то месторасположение услуги оказывается чрезвычайно важным фактором в принятии потребителем решения о покупке.

Основные факторы, связанные с выбором месторасположения и участка [2]:

- потребительский;

- фактор издержек;

- конкурентный;

- системы обеспечения;

- географический и экологический;

- обстановка для торгово-промышленной деятельности;

- коммуникационный;

- фактор перевозок;

- личные пожелания руководителя.

В добавление к главным факторам месторасположения существуют много других важных критериев, которые рассматриваются при выборе расположения [1]:

Слайд 9- 5

Трудозатраты: ставка заработной платы; влияние профсоюзов; изменение ставки заработной платы; изменение влияния профсоюзов.

Доступность и производительность ресурсов: доступная рабочая сила; затраты на энергию; прибавочная стоимость; потери трудо-часов.

Государственная и фискальная политика: расходы, способствующие увеличению доходов персонала; налоги; изменение в налогах; государственное стимулирование производителей; рост долга, способствующий увеличению доходов персонала.

Государственное регулирование занятости: уровень страховой компенсации рабочих; выплаты по безработице; средний уровень страховых выплат в связи с несчастным случаем; рост фонда выплат по безработице.

Избранные показатели уровня жизни: образование; стоимость жизни; транспорт; услуги скорой помощи.

Существует целый ряд различных методов выбора месторасположения. Наиболее типичные методы - метод взвешивания и метод центра притяжения (гравитационный метод).

Метод взвешивания предполагает выполнение следующих шагов [1]:

1. Подготовка перечня значимых факторов;

2. Оценка веса каждого фактора для определения его относительной значимости;

3. Выбора шкалы для оценки каждого фактора;

4. Оценка значения каждого фактора для каждого варианта размещения;

5. Перемножение оценки значений факторов на веса факторов и получение итоговой оценки для варианта размещения;

6. Разработка рекомендаций на основе максимизации итоговой оценки.

Метод центра притяжения - математический метод, используемый для нахождения месторасположения для единого центра распределения.

Координаты распределительного центра x и y определяются уравнениями [1]:

C_x = У(d_ix·W_i)/ У W_i, C_y = У(d_iy·W_i)/ У W_i,

где C_x - координата x распределительного центра (центра гравитации),

C_y - координата y распределительного центра (центра гравитации),

d_ix - координата x места расположения рынка i,

d_iy - координата y места расположения рынка i,

W_i - объем продукции, доставляемый к или от рынка i.

Определение типа организации в соответствии с матрицей сервисного процесса и моделью Р. Чейза позволяет менеджменту организации выйти на наиболее «опасные» аспекты в дизайне и доставке услуг. Конкретное же проектирование процесса предоставления услуг осуществляется с применением метода блюпринтинг (сервисный план, диаграммное планирование) [8]. Метод предполагает изображение процесса предоставления услуг (слайд 9-6).

Слайд 9-6

Преимущества использования сервисного плана:

- подобно SWOT, помогает в целом посмотреть на процесс предоставления услуги;

- показывает взаимодействия отдельных стадий процесса предоставления услуги между собой;

- способствует осознанию роли конкретного работника в деятельности организации в целом;

- дает посыл к осознанию сотрудниками миссии, облегчает менеджерам управление.

Однако сервисный план описывает процесс, не давая рекомендаций по выполнению. С этой целью применяется методика poka-yoke (дословный перевод с японского - избежание ошибок), широко применяемый для избежания ошибок в производстве осязаемых продуктов. Принципиальное отличие использования метода для промышленного производства и для сферы услуг - при производстве предотвращаются неверные действия производителя товара, а в случае производства услуги - также и клиента.

В сфере услуг методика poka-yoke предполагает предупредительные методы и методы физического или визуального контакта (методы трех Т) [4]:

- то, что надо сделать;

- то, как надо обращаться с клиентом;

- то, какими должны быть осязаемые характеристики зоны обслуживания.

Для характеристики зоны обслуживания М. Битнер предложила идею сервисного ландшафта [3], заключающуюся в обосновании важности физической среды, в которой предоставляется услугу.

Доставка и дизайн услуг, таким образом, предполагает использование как математического аппарата, так и «мягких» методов менеджмента.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Литература к 1 лекции

1. Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество, М.: Academia, 1999.

2. Демидова Л. С. Сфера услуг в постиндустриальной экономике // Мировая экономика и международные отношения, 1999, № 2.

3. Котилко В. В., Морозова Л. С., Орлова Д. В. и др. Сфера услуг и проблемы занятости населения, М.: Изд-во Московского государственного университета сервиса, 2001.

4. Курганский С. А. «Структурные сдвиги в экономике» // В сб. Сфера услуг и проблемы подготовки специалистов: материалы городской научно-практической конференции (27 апреля 1999 г.), Иркутск: Изд-во ИГЭА, 1999.

5. Плешивцев А. В. Диалектика развития сферы услуг в процессе ее перехода к рыночной экономике. Диссертация на соискание уч. степ. д.э.н., М.: 1992.

6. Рутгайзер В. М., Корягина Т.И., Арбузова Т.И. и др. Сфера услуг. Новая концепция развития, М.: Экономика, 1990.

7. Скорниченко Н. Н. Организация маркетинговых исследований в сфере услуг (на примере города Тольятти). Автореферат на соискание ученой степени к.э.н., М.: 1999.

8. Хаширов О. А. Предпринимательство в сфере услуг. СПб: Изд-во СПб университета экономики и финансов, 1993.

9. Материалы Семинара по Генеральному Соглашению по торговле услугами, М.: ВНИКИ, 22-26 мая 1994.

10. Riddle, D.I., Service-Led Growth, Praeger, New York, 1986.

11. Trade and Development Report, 1991, N.Y., V.N.,1991.

Литература к 2 лекции

1. Казарина Л. А., Туренко Т. А., Сфера услуг: экономика, менеджмент, маркетинг, Иргутск, Из-во ИГЭА, 2001.

2. Ожегов С. И., Шведова Н. Ю., Толковый словарь русского языка, М.: АВНК, 1997.

3. Райзерберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б., Современный экономический словарь, М.: Инфра-М, 1996.

4. Chase R.B., «Where Does the Customer Fit in a Service Operation”, Harvard Business Review, Vol. 56, No 6, 1978.

5. Langeard, E. Bateson, J., Lovelock, C., Eiglier, P., Marketing of Services: New Insights from Consumers and Managers, Кeport # 81-104, Cambridge, MA: MIS, 1981.

6. Lovelock, C.H., «Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights”, Journal of Marketing, Vol. 47, No 3, 1983.

7. Thomas, D. R. E., «Strategy is Different in Service Business”, Harvard Business Review, Vol. 53, No 4, 1978.

8. Zeithaml, V. A., Parasuraman, A., Berry, L. L., «Problems and Strategies in Services Marketing”, Journal of Marketing, Vol. 49, 1985.

Литература к 3 лекции

1. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран, М., Международные отношения, 1993.

2. Чейз Р. Б., Эквилайн Н. Дж., Якобс Р. Ф. Производственный и операционный менеджмент, М.: Вильямс, 2001.

3. Fitzsimmons, J. A., Fitzsimmons, M. J., Service Management. Operations, Strategy, and Information Technology. MacGraw Hill, 1998.

4. Porter, M. E., Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.

5. Thomas, D. R. E., “Strategy is Different in Service Business”, Harvard Business Review, July-August, 1978.

Литература к 4 лекции

1. Gronroos, C., “A Service Quality Model and its Marketing Implications”, European Journal of Marketing, Vol. 18, No 4, 1984.

2. Gronroos, C., Service Management and Marketing: A Customer Relationship Management Approach, 2nd Edition. John Wiley & Sons, 2000.

3. Gronroos, C., Strategic Management and Marketing in the Service Sector, Helsingfors Swedish School of Economics and Business Administration, 1982.

4. Parasuraman, A., Zeuthaml, V.A., Berry, L. L., «A Conceptual Model of Service Quality and its Implications for Future Research», Journal of Marketing, Vol. 49, Fall 1985.

5. Parasuraman A., Zeithaml, V.A., Berry, L. L., ”SERVQUAL: a Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality”, Journal of Retailing, Spring 1988.

Литература к 5 лекции

1. Bowen, D. E., Lawler, E. E., “The Empowerment of Service Workers: What, Why, How, and When”, Sloan Management Review, Spring 1992.

2. Hart, C. W. L. “The Power of Unconditional Service Guarantees”, Harvard Business Review, July-August 1988.

3. Hart, C. W. L., Heskett, J. L., Sasser, W. E. ”The Profitable Art of Service Recovery”, Harvard Business Review, July-August 1990.

4. Johnston, R., Clark, G., Service Operations Management, Financial Times/Prentice Hall, 2001.

5. Kelley, S. W. “Discretion and the Service Employee”, Journal of Retailing, Vol. 69, # 1, 1993.

6. Levitt, T., “Production-Line Approach to Services”, Harvard Business Review, 50 # 5, 1972.

Литература к 6 лекции

1. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм, М.: ЮНИТИ, 1998.

2. Booms, B. H., Bitner, M. J., “Marketing Strategies and Organization Structures for Service Firms”, in J. H. Donnelly and W. R. George (eds.), Marketing of Services, Chicago, AMA, 1981.

3. Gronroos, C., Service Management and Marketing: A Customer Relationship Management Approach, 2nd Edition. John Wiley & Sons, 2000.

4. Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser, W. E., Schlesinger, L. A, “Putting the Service-Profit Chain to Work”, Harvard Business Review, March-April 1994.

Литература к 7 лекции

1. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов, г.. Железнодорожный: ООО НПЦ «Крылья», 2000.

2. Егорова Н.Е., Модунов А.С. Применение моделей и методов прогнозир. спроса на продукцию организаций сферы услуг, М.: ЦЭМИ, 2000.

3. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения, М.: Дело, 2000.

4. Стивенсон В.Дж. Управление производством, М.: ООО «Издательство «Лаборатория базовых знаний», ЗАО «Издательсьво БИНОМ», 1998.

5. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р.С., Мердик Р.Г. Управление и организация в сфере услуг: теория и практика, СПб: Питер, 2002.

6. Clemmer E. C., Shneider B. “Towards Understanding and Controlling Customer Dissatisfaction with Waiting during Peak Demands Times”. Designing a Winning Service Strategy, eds. M. Jo Bitner, L. A. Grosby. American Marketing Association, Chicago, 1983.

7. Hall R. W. Queuing Methods for Services and Manufacturing. London, Prentice-Hall, 1991.

Литература к 8 лекции

1. Исследование операций в экономике: учебное пособие для вузов/ Н.Ш. Кремер, И.М. Тришин, М.Н. Фридман, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

2. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р.С., Мердик Р.Г. Управление и организация в сфере услуг: теория и практика, СПб: Питер, 2002.

3. Чейз Р. Б., Эквилайн Н. Дж., Якобс Р. Ф., Производственный и операционный менеджмент, М.: Вильямс, 2001.

4. Armistead, C. G., Clark, G., “The “Coping” Capacity Management Strategy in Services and the Influence on Quality Performance”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 5 # 2, 1994.

5. Johnston R., Clark G., Service Operations Management. Financial Times/Prentice Hall, 2001

6. Kimes, S. A. “Yield Management: F Tool for Capacity-Constrained Service Firm”, Journal of Operation Management, Vol. 8 #4, 1989.

7. Maister, D. H., The Psychology of Waiting Lines. In J. A. Czepiel, M.R. Solomon, C. F. Surprenant (eds.), The Service Ecounter: Manag. Empl. / Customer Interaction in Service Business (Lexington, MA: Lexington Books, 1985).

Литература к 9 лекции

1. Аронович А.Б., Афанасьев М.Ю., Суворов Б.П. Сборник задач по исследованию операций, М.: Изд-во Московского Университета, 1997.

2. Хаксевер К. , Рендер Б., Рассел Р.С., Мердик. Р.Г. Управление и организация в сфере услуг: теория и практика, СПб: Питер, 2002.

3. Bitner, M. Jo. “Servicescapes. The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees” Journal of Marketing, Vol 56 1992.

4. Chase, B. R. Stewart, D. M. “Make Your Service Fail-Safe” Sloan Management Review, Spring 1994.

5. Chase R.B., Tansik, D. A., (1983), “Customer Contact Model for Organization Design”, Management Science, Vol. 29 No 9.

6. Fitzsimmons J. A., Fitzsimmons M. J. Service Management. Operations, Strategy, and Information Technology. Boston, MaGraw Hill, 1998.

7. Levitt T, “Production-Line Approach to Services”, Harvard Business Review, 50 # 5, 1972.

8. Schmenner, R. W. “How can Service Business Survive and Prosper?”, Sloan Management Review, # 3, 1986.

9. Shostack, G. L. “Desighning Serive That Deliver” Harvard Business Review, January-February 1884.

Размещено на Allbest.ru

...