Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ОДЕСЬКА ДЕРЖАВНА АКАДЕМІЯ БУДІВНИЦТВА ТА АРХІТЕКТУРИ

Кафедра менеджменту та управління проектами

КУРСОВА РОБОТА

на тему: Стратегічне управління персоналом будівельного підприємства

Студентки 4 курсу

Групи МО-453

Спеціальності «Менеджмент»

Друмі Ю.В.

Керівник

к.е.н., доцент

Ажаман І.А.

м. Одеса - 2018 рік



ВСТУП

Актуальність теми. Застосування стратегічного підходу до формування, адаптації, розвитку та управління персоналом як однієї з ключових компетенцій підприємства задля підвищення конкурентоспроможності роботодавця є необхідною умовою його успішного розвитку у сучасних реаліях. Процес стратегічного управління персоналом забезпечує основу ефективного функціонування організації та її стійкого становища в майбутньому.

У зарубіжній і вітчизняній економічній літературі можна виділити значну кількість робіт, присвячених управлінню персоналом. Так, вагомий внесок у розроблення наукових підходів щодо стратегізації управління персоналом зробили такі відомі зарубіжні та вітчизняні науковці, як: М. Армстронг, Д. Богиня, І. Бузько, О. Вартанова, А. Веселова, Т. Водолажська, Н. Гавкалова, Б. Гєнкін, О. Грішнова, П. Дженстер, Р. Долженко, П. Друкер та ін.

Мета і завдання дослідження. Метою курсової роботи є удосконалення теоретичних і науково-методичних положень та розроблення практичних рекомендацій щодо формування стратегії управління персоналом будівельного підприємства. Визначена мета зумовила необхідність постановки і вирішення логічно пов'язаних теоретичних завдань:

- дослідити теоретичні та методологічні основи розробки стратегії управління персоналом підприємства

- дослідити цілі, завдання та принципи розробки стратегії управління персоналомпідприємства

- проаналізувати макро-, мікро- та внутрішне середовища підприємства.

Об'єктом дослідження є процеси стратегізації управління персоналом будівельного підприємства.

Предметом дослідження є теоретичні, науково-методичні та прикладні засади формування, запровадження та оцінювання стратегій управління персоналом підприємства.

Методи дослідження. Теоретико-методологічну базу курсової роботи сформували наукові праці провідних вітчизняних і зарубіжних вчених з питань стратегічного управління персоналом підприємства. Для підготовки теоретичного розділу були використані монографічний, хронологічний, метод узагальнення. Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, а також системи управління персоналом досліджувались за допомогою --SWOT,PEST(STEP), SPACEаналізи та матриця БКГ.



РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ БУДІВЕЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА

стратегія управлінський рішення організаційний

1.1 Еволюціонування концепції управління персоналом

Складні умови ринкових перетворень, в яких функціонують промислові підприємства України, актуалізують роль людського фактора у виробничому процесі, що вимагає зміни поглядів на управління персоналом підприємств.

Сучасна українська економіка характеризується певними особливостями, які необхідно брати до уваги при виборі підходів та здійснення певних управлінських дій щодо підвищення ефективності функціонування персоналу підприємств.

Такими особливостями є:

- по-перше, нестача корпоративних фінансових ресурсів, що значно обмежує діапазон засобів та інструментарію управління, загалом, та його персоналом, зокрема;

- по-друге, з приведенням технологій виробництва товарів і послуг у відповідність з розвитком науково-технічного прогресу, ускладнився менталітет працівника, зокрема, його емоційна та психологічна сфери здійснюють істотний вплив на кінцевий результат діяльності;

- по-третє, швидкоплинність змін в економіці країни під впливом глобалізаційних та трансформаційних чинників, вимагають залучення у процес управління персоналом підприємств новітніх ринкових інструментів, до яких належить і маркетинг. Додатковий динамізм у системі управління у свою чергу призводить до загострення конкуренції у різних сферах бізнесу.

Сукупність перелічених, а також неврахованих обставин, пов'язаних з різними видами ризиків, які виникають у висококонкурентному ринковому середовищі, і необхідністю швидкого реагування на них для запобігання їх негативному впливу через прийняття своєчасних управлінських рішень,дозволяють визначити управлінську діяльність як одну з найскладніших технологій, котрі сприяють досягненню цілей підприємства.

Варто зазначити, що проблеми вдосконалення механізму управління персоналом підприємства не є для суспільства новими. Проте їх актуальність не зменшується, а навпаки - стрімко зростає, що обумовлено дією як об'єктивних, так і суб'єктивних факторів. Бурхливий розвиток науково- технічного прогресу сприяє інноваційному розвитку технологій виробництва. Змінюються уподобання, пріоритети та потреби споживачів, а отже ринок постійно змінюється. Для отримання власних ринкових позицій підприємство змушене бути динамічним і здатним постійно адаптуватися не тільки до змін зовнішнього середовища, але і до швидкості цих процесів. У цьому випадку підприємство має бути не застарілою, заскорузлою, консервативною системою, а мобільним адаптивним організм, який підпорядковується постійному вектору відновлення і безупинного розвитку.

Актуальність управління персоналом обумовлена насамперед тим, що процеси трансформації, в які включена організація, є неможливими без зміни вимог до співробітників і, в першу чергу, до самого персоналу. Ці зміни мають стосуватись здібностей до навчання і самовдосконалення, інноваційних здібностей; здібностей до вирішення конфліктів; вмінь створювати злагоджену команду і координувати роботу в колективі.

Усе вищезазначене істотно підвищує рівень вимог до кваліфікації персоналу, робить необхідним постійний моніторинг управлінських інновацій та втілення їх у виробництво. Всі ці фактори, з одного боку, сприяють підвищенню конкурентоспроможності бізнесу, а з іншого - значно прискорюють темп роботи і надмірно збільшують психофізіологічне навантаження на працівників, знижуючи якість їх життя (нерідко напружена робота позбавляє працівників часу і сил для спілкування з рідними та близькими людьми, для улюблених занять тощо) [8, с. 109].

Таким чином, необхідно пам'ятати, що людські ресурси - це специфічний фактор виробництва, який потребує комплексного і виваженого управління, аби в майбутньому власник засобів виробництва міг отримати бажаний результат.

Разом із тим, власне, поняття «управління персоналом» є неоднозначним у своєму трактуванні. До теперішнього часу в теорії і практиці управління використовуються різні поняття, пов'язані з трудовою діяльністю людини і управління нею, а саме [6]: управління трудовими ресурсами, управління працею, управління кадрами, управління персоналом, управління людськими ресурсами, кадрова робота, кадрова політика тощо.

Намагаючись дати визначення і розкрити зміст того чи іншого поняття, автори акцентують увагу на найбільш важливих, на їх погляд, сторонах управління персоналом: завданнях, що постають перед ним; формах прояву тощо [2]. Визначаючи термін «управління трудовими ресурсами», як правило, мають на увазі частину населення, що належить до цієї категорії, яка піддається планомірному впливу і регулюванню з боку суспільства на стадії формування, розподілу і використання в територіальному розрізі [9].

Щодо поняття «управління працею», то воно найчастіше стосується певної території або підприємства і охоплює питання ефективного використання задіяної робочої сили, тобто заходи, спрямовані на підвищення ефективності живої праці, пов'язані з технічним прогресом, із заощадливою політикою (активне використання робочого часу, формування і використання трудового потенціалу тощо).

Варто зазначити, що термін «управління персоналом» за змістом є близьким до поняття «управління людськими ресурсами», оскільки і в тому і в іншому випадку об'єкт управлінського впливу є одним і тим самим, різниця полягає у специфічному підході до працівника, до його робочої сили як ресурсу [6]. Так, російський дослідник А. Кібанов пропонує розширене трактування поняття «управління людськими ресурсами» як стратегічного і оперативного управління, спрямованого на підвищення ефективності використання людських ресурсів організації [4].

Останнім часом питанням управління персоналом в контексті особливостей української економіки приділяється значна увага, але, незважаючи на це, дотепер не сформовані загальноприйняті підходи щодо висвітлення цієї проблему.

У зв'язку з цим, можна зустріти приклади різного тлумачення самого поняття «управління персоналом», при визначенні якого одні автори оперують метою і методами, за допомогою яких можна цієї мети досягти, тобто акцентують увагу на організаційну сторону управління тоді як інші роблять упор на змістовну частину, яка відображатиме функціональну сторону управління . У роботі Кібанова А.показаний мотиваційний підхід до управління персоналом, яке автор розглядає як формування та надсилання мотиваційних установок працівника відповідно до завдань, що стоять перед організацією.

Типовим прикладом першого підходу є визначення поняття «управління персоналом» як системи взаємопов'язаних економічних, організаційних і соціально-психологічних методів і заходів, що забезпечують ефективність трудової діяльності та конкурентоспроможність організації, створення умов для нормального функціонування, розвитку та ефективного використання потенціалу робочої сили [6].

Інший підхід відображений у визначенні цього поняття, прийнятий у німецькій школі менеджменту і розглядає його як область (сферу, функцію) діяльності, характерну для всієї організації. Її найважливішими елементами є визначення потреби в персоналі, залучення персоналу (його вербування і відбір), задіяння в роботі, вивільнення, розвиток, контролінг персоналу, а також структурування робіт, політика винагороди і соціальних послуг, політика участі в успіху, управління витратами на персонал керівництво співробітниками.



1.2 Особливості стратегічного управління персоналом будівельного підприємства

У ринкових умовах стратегічне управління підприємством є тим засобом, який забезпечує розвиток бізнесу на довгострокову перспективу. Минулим управляти неможливо, сьогодення будується під впливом раніше сформованих обставин, і тільки чітке бачення майбутнього дає можливість змінити щось у поточному стані. Щоб скористатися можливістю, майбутнім необхідно управляти, інакше його прихід та наслідки виявляться абсолютно несподіваними.

Поняття «стратегія управління персоналом» почало формуватися у країнах Західної Європи як відповідь на досить складні економічні умови, які виникли на підприємствах цих країн наприкінці 1970 - початку 1980 рр.. Саме в наслідок розвитку цих процесів виникла необхідність подальшого розвитку теорії управління, появи нового підходу до управління персоналом організацій, розширення сфери застосування стратегічного підходу в управлінні персоналом [3].

Початок досліджень у галузі стратегічного управління персоналом більшість дослідників пов'язують з публікацією у 1984 р роботи «Основи стратегічного управління людськими ресурсами. Стратегічне управління людськими ресурсами». В останні десять - п'ятнадцять років у дослідженнях вчених західних країн сформувався концептуальний підхід щодо стратегічного управління персоналом за рахунок зближення сфер дослідження стратегічного менеджменту і стратегічного управління людськими ресурсами .

Стратегічне управління персоналом підприємства розвивається під впливом розвитку загальної теорії управління, стратегічного менеджменту та управління персоналом, а отже, потребує конкретизації та уточнення в контексті формування як теоретичних підходів, так і з погляду реалізації у бізнес-діяльності.

Не заглиблюючись в етимологію походження поняття «стратегії», необхідно зазначити, що слово «стратегія» має грецьке походження і буквально означає «мистецтво розгортання військ у бою» або вищий ступінь військового мистецтва. Проте цей термін за останні кілька десятиріч став доволі популярним, увійшовши в теорію і практику управління, так, у сучасних менеджерів це слово позначає вищий прояв управлінської діяльності [7].

Існує також певна узгодженість думок науковців [10, с. 152] у тому, що незважаючи на відмінності у визначенні сутності стратегії, їй притаманні такі спільні риси:

1. Стратегічні рішення є достатньо вагомими і впливають на добробут організації в цілому.

2. Стратегія зачіпає не лише організацію, але і оточення, в якому вона функціонує. З одного боку, організація використовує стратегію, щоб вміло справлятися з мінливим зовнішнім оточенням. З іншого, - діяльність організації у стратегічній перспективі призводить до змін оточуючого середовища.

3. Стратегія включає як зміст, так і методи прийняття управлінських рішень, а також напрями їх здійснення (тобто процес).

4. Прийняття та реалізація стратегічних рішень є складним процесом. В сучасних умовах в організації зміни здійснюються настільки часто, що кожен раз доводиться мати справу з новими комбінаціями умов, тому зміст стратегії не може бути ані запрограмованим, ані шаблонним, ані повторюваним.

5. Стратегію практично ніколи неможна продумати до кінця. Фахівці в галузі управління сходяться у тому, що намічена і реалізована стратегії організації можуть істотно відрізнятися одна від одної.

6. Стратегія має бути опрацьованою не лише концептуально, але і аналітично. Деякі автори акцентують свою увагу саме на аналітичному аспекті, проте більшість дослідників сходяться на тому, що головним у формуванні стратегії є концептуальні розробки керівництва організації.

7. Стратегії існують на різних рівнях організації.

Визначені характерні риси, притаманні будь-якій стратегії, дають підстави стверджувати, що особливостями стратегічного управління є, по- перше, його націленість на досягнення результатів у зовнішньому середовищі, яке характеризується глобальною нестабільністю; по-друге, формування набору стратегічних адаптаційних (реактивних) рішень, який доповнює набір традиційних стратегічних рішень; по-третє, безперервність процесу; по-четверте, ускладнення функцій і результатів управління [5, с. 88-89].

Дотримуючись зазначених вище поглядів, можна відзначити, що стратегічне управління проявляється у такому:

- по-перше, у появі додаткових результатів порівняно з попередніми системами управління, таких як: концепція, стратегія, програма тощо;

- по-друге, в альтернативності стратегічних рішень і необхідності здійснення вибору;

- по-третє, у формуванні багаторівневих ієрархічних рішень («простір» або «дерево цілей»);

- по-четверте, у можливості отримання декількох результатів виконання однієї функції, наприклад, стратегічне планування може завершуватися формуванням стратегії, стратегічного плану, програми та іншими результатами.

Підсумовуючи, можна зазначити, що стратегія є констатацією того, якою організація хоче себе бачити, куди вона хоче рухатися і в який спосіб вона передбачає це зробити. Стратегічне управління, таким чином, завжди пов'язане з розвитком майбутнього потенціалу організації, а отже, з постановкою цілей організації і з підтримкою певних взаємин з навколишнім середовищем, які дозволяють їй домагатися поставлених завдань і відповідають її внутрішнім можливостям.

Однак, як і у випадку з поняттям «стратегія», однозначну відповідь на питання, що з себе уявляє «стратегія управління персоналом підприємства», достатньо складно. Деякі фахівці навіть зазначали, що визначення цього поняття є підґрунтям для великої наукової дискусії, результати якої поки-що залишаються суперечливими .

Аналіз наукових джерел свідчить, що під стратегією управління персоналом українські та зарубіжні автори розуміють:

1) стійку схему спланованого використання людських ресурсів і дій, спрямованих на забезпечення виконання компанією поставлених цілей;

2) сукупність організаційних дій, здійснюваних по відношенню до персоналу особами, які приймають управлінські рішення на підприємстві, і орієнтовані на довгострокові цільові установки;

3) всі дії, що впливають на поведінку індивідуальних працівників в процесі формулювання і задоволення ними стратегічних потреб організації;

4) розроблений керівництвом організації пріоритетний, якісно визначений напрям дій, необхідний для досягнення довгострокових цілей зі створення високопрофесійного, відповідального і згуртованого колективу, який враховує стратегічні завдання організації та ресурсні можливості;

5) підсистему стратегії організації, яка представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій з реалізації концепції використання і розвитку потенціалу персоналу організації з метою забезпечення її стратегічної конкурентної переваги;

6) сукупність принципів і правил управління персоналом, що дозволяє досягти встановлених цілей організації;

7) програмний спосіб мислення і управління, що забезпечує узгодження цілей, можливостей підприємства і інтересів працівників, який передбачає не тільки визначення генерального курсу діяльності підприємства, але і підвищення мотивації, зацікавленості всіх працівників у його реалізації.

Зважаючи на розмаїття підходів до визначення стратегії управління персоналом, деякі фахівці відзначають важливу відмінну рису цієї стратегії, яка полягає в тому, що вона тісно пов'язана з усіма іншими стратегіями в організації, а управління персоналом є тим дієвим способом, за допомогою якого реалізуються всі ділові стратегії організації [1].

Зважаючи на роль і місце, яке відводиться на підприємстві стратегічному управлінню; цілі і завдання, які у певний період часу вирішує підприємство; якому етапі життєвого циклу перебуває організація, на кожному підприємстві стосовно персоналу застосовуються специфічні стратегії. Істотну роль при виборі стратегії управління персоналом підприємства може відіграти специфіка цільового ринку збуту, спеціалізація діяльності підприємства, зміна виду трудових відносин, розвиток технології та інші фактори.

Вивчення та аналіз спеціальної літератури та матеріалів проведених досліджень дозволяють виявити цілу низку підходів до класифікації стратегій управління персоналом, які реалізуються підприємством.Найбільш відомі варіанти класифікації стратегій управління персоналом залежно від : типу конкурентної стратегії; типу загальної стратегії організації; стадії розвитку (етапу життєвого циклу) організації; місії організації; способу реалізації стратегії в організації; філософії менеджменту.



РОЗДІЛ 2. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМСТВА І СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

2.1 Організаційно-економічні характеристики підприємства

ТОВ «М'ЮТ» - перше акустичне бюро Одеси. Бюро спеціалізується на боротьбі з шумом і акустичній корекції в приміщеннях приватного, комерційного та громадського призначення. Виконує проекти по акустиці, звукоізоляцію, віброізоляцію і здійснює подальший інженерний супровід. ТОВ «М'ЮТ» надає компетентні консультації з підбору цільових матеріалів для звукоізоляції і акустики приміщень різного призначення. Також компанія надає послугу кваліфікованого монтажу.

ТОВ «М'ЮТ» знаходиться в м. Одеса, за адресою провулок Топольского, 4а; є юридичною особою, має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в установах банків, печатку з своїм найменуванням, самостійно планує свою діяльність, визначає стратегію та основні напрямки свого розвитку відповідно до галузевих науково-технічних прогнозів та пріоритетів, кон'юнктури ринку та економічної ситуації. Підприємство відповідає по своїх зобов'язаннях усім своїм майном, на яке відповідно до чинного законодавства може бути звернено стягнення.

Система корпоративного управління діє згідно принципів, передбачених статутом товариства. Управління товариством здійснюють:

- вищий орган управління - засновник;

- одноособовий виконавчий орган

- генеральний директор;

- органи контролю - ревiзiйна комiсiя.

Підприємство для досягнення мети своєї статутної діяльності має право від свого імені укладати угоди, набувати майнових та особистих немайнових прав, нести обов'язки, бути позивачем та відповідачем в суді, займатись комерційною, некомерційною та благодійною діяльністю в Україні та за її межами, встановлювати ціни та тарифи на свої товари та послуги.[2, c.34]

Підприємство створюється з метою задоволення потреб в його послугах (шумоізоляції житлових і не житлових будівель) та реалізації на основі отриманого прибутку інтересів учасників товариства, а також економічних та соціальних інтересів учасників товариства та трудового колективу.

Емітент не має дочірніх підприємств, філій та представництв. Основними видами продукції емітента є виконання функцій генерального підрядника, виконання проекти по акустиці, звукоізоляцію, віброізоляцію і подальший інженерний супровід. Стійкий зріст попиту на дану послугу в Одеській області обумовлений територіальним розташуванням м. Одеса, що знаходиться в курортному, екологічно чистому регіоні на березі Чорного моря.

Основним напрямком діяльності емітента єзвукоізоляція багатоповерхових житлових будівель і споруд громадського призначення, офісних та торгівельних центрів, паркінгів тощо. Виробнича діяльність емітента не має визначеного сезонного характеру. Емітент спеціалізується на наданні якісних послуг для населення із середнім та вище середнього рівнем прибутків. Ринок збуту - це ринок житлової та нежитлової (у тому числі офісної) нерухомості м. Одеса та Одеської області. Можливі фактори ризику:

- зменшення попиту на основну продукцію підприємства;

- зміна кон'юнктури ринку;

- податковий ризик, пов'язаний зі змінами у податковому законодавстві;

- нестабільність законодавчої бази України;

- погіршення загальної політичної та економічної ситуації Україні;

- форс-мажорні обставини.

На сьогодні загрози банкрутства для емітента не існує, конфлікту інтересів у керівництві емітента немає. Інших факторів ризику, крім тих, що пов'язані зі специфікою діяльності емітента (загострення конкуренції, загальне зменшення попиту на продукцію компанії тощо), немає. Процедури банкрутства та санації до емітента не застосовувались. Конкурентними перевагами емітента є:

- жорстке дотримання вимог щодо якості робіт;

- жорстке дотримання запланованих та оголошених строків виконання робіт;

- робота з матеріалами "нового покоління".

Майно товариства складають виробничі і невиробничі фонди, основні засоби та оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається в балансі товариства. Майно товариства відповідно до законів України, установчих документів товариства та укладених угод належить йому на праві власності або користування. Товариство є власником майна та грошових коштів, переданих йому учасниками у власність, як вклад до статутного капіталу; продукції виробленої товариством внаслідок господарської діяльності; одержаних доходів та іншого майна, набутого з підстав не заборонених законом.[2,c.79]

Розглянемо організаційну структуру управління даним підприємством. На разі, у ТОВ «М'ЮТ» лінійна структура управління.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий підпорядкований тільки одному керівнику і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов'язаних з його управлінням.

Переваги лінійної оргструктури:

- чіткість і простота взаємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок);

- відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна);

- оперативність у прийнятті рішень;

- особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу;

- економічність (за умови невеликих розмірів організації).

Недоліки лінійної оргструктури:

- необхідність високої кваліфікації керівників;

- перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями;

- зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;

- відсутність спеціалістів з окремих функцій управління;

- обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

Рис. Організцаційна структура управління ТОВ «М'ЮТ»

2.2 Аналіз мікро- та макро-середовища підприємства

Кожне підприємство функціонує у певному середовищі. В ринковій економіці середовище переважно і забезпечує ефективність діяльності підприємства, навіть, значною мірою, детермінує його існування. Саме тому розробка стратегії і починається з діагностування та прогнозування розвитку середовища підприємства, а результати цього стануть базою для формування його місії, цілей, вибору стратегій.

Середовище підприємства можна зобразити наступним чином (рис.).

Рис. Схема середовища підприємства

Логіка вивчення середовища підприємства наступна:

а) спочатку визначають (роблять перелік) факторів макро-, мікро- і внутрішнього середовища, що впливають на підприємство і будуть справляти вплив на нього в стратегічному періоді;

б) потім отримують про ці фактори максимальну інформацію;

в) далі оцінюють отриману інформацію про кожний фактор впливу середовища на підприємстві і прогнозують величину
можливого впливу;

г) результатом оцінювання величини впливу кожного фактора на підприємство в стратегічному періоді є визначення

можливостей і загроз зовнішнього середовища та сильних і слабких сторін - внутрішнього;

д) як підсумок отримуємо базу для стратегічного аналізу і визначення альтернативних стратегій.

Пошук інформації про фактори середовища здійснюють переважно за допомогою таких форм і методів:

- Сканування середовища (процес збирання уже сформованої інформації (статистичні збірники, наукові статті та ін.).

- Моніторингу середовища (постійне регулярне збирання поточної і нової інформації).

- Прогнозування середовища (створення інформації про майбутній стан підприємства).

Методи сканування і моніторингу:

а) спостереження

б) опитування (анкетування) - метод Дельфі

в) експеримент.

Методи прогнозування:

а) екстраполяції (прогнозування від досягнутого рівня);

б) мозкового штурму (спільного прогнозування майбутнього групою експертів);

в) статистично-математичне моделювання;

г) побудова сценаріїв та інші методи.

Розглядаючи структуру середовища, виявляємо його елементи, тобто складові. Ці ж елементи, з точки зору впливу на підприємство, є факторами. Середовище підприємства поділяють на такі групи елементів-факторів:

- зовнішнє середовище: макросередовище; мікросередовище;

- внутрішнє середовище.

Макросередовище складається з елементів-факторів непрямої дії, тобто вони переважно прямо не пов'язані з конкретним підприємством, зате створюють певне сприятливе або несприятливе середовище для його господарсько-бізнесової діяльності.

При розробці стратегії варто враховувати вплив наступних факторів макросередовища:

а) стану економіки країни;

б) по-літико-правових відносин;

в) ефективності державного регулювання економіки;

г) рівня НТП;

д) рівня соціального розвитку;

ж) стану культури, ціннісних орієнтацій в суспільстві;

з) дієвості профспілок, партій і громадських організацій;

е) демографії;

к) природних умов, екології;

л) міжнародного становища;

м) надзвичайних обставин, яким не могли запобігти керівники (форс-мажорних).

Мікросередовище - це середовище безпосереднього впливу на підприємство, тобто це учасники ринку, які безпосередньо контактують з підприємством.

Фактори мікросередовища:

а) конкуренти і конкурентне середовище в цілому;

б) покупці;

в) постачальники;

г) партнери;

д) місцеві органи профспілок, партій, громадських організацій;

ж) місцеві органи влади тощо.

PEST-аналіз

Сутність PEST-аналізу полягає у виявленні й оцінці впливу факторів макросередовища на результати поточної й майбутньої діяльності підприємства.

PEST - це абревіатура чотирьох англійських слів: P - Politicallegal - політико-правові, E - Economic - економічні, S - Sociocultural -соціокультурні, T - Technologicalforces - технологічні фактори.

Метою PEST-аналізу є відстеження (моніторинг) змін макросередовища за чотирма вузловими напрямками і виявлення тенденцій, подій, непідконтрольних підприємству, але здійснюючих вплив на прийняття стратегічних рішень.

Політичний фактор зовнішнього середовища вивчається в першу чергу для того, щоб мати чітке уявлення про наміри органів державної влади відносно розвитку суспільства й про засоби, за допомогою яких держава припускає запроваджувати в життя свою політику.

Аналіз економічного аспекту зовнішнього середовища дозволяє зрозуміти, як на рівні держави формуються й розподіляються економічні ресурси. Для більшості підприємств це є найважливішою умовою їхньої ділової активності.

Вивчення соціального компонента зовнішнього оточення спрямоване на те, щоб усвідомити й оцінити вплив на бізнес таких соціальних явищ, як відношення людей до праці і якості життя, мобільність людей, активність споживачів й ін.

Аналіз технологічного компонента дозволяє передбачати можливості, пов'язані з розвитком науки й техніки, вчасно переорієнтовуватися на виробництво й реалізацію технологічно перспективного продукту, спрогнозувати момент відмови від використовуваної технології.

Порядок проведення PEST-аналізу. Виділяють наступні етапи проведення зовнішнього аналізу:

1. Розробляється перелік зовнішніх стратегічних факторів, що мають високу ймовірність реалізації й впливу на функціонування підприємства.

2. Оцінюється значимість (ймовірність здійснення) кожної події для даного підприємства шляхом присвоєння йому певної ваги від одиниці (найважливіша) до нуля (незначна). Сума значень показника ваги кожного фактора повинна дорівнювати одиниці, що забезпечується нормуванням.

3. Дається оцінка ступеню впливу кожної фактора-події на стратегію підприємства по 5 бальній шкалі: «п'ять» - сильний вплив, серйозна небезпека; «одиниця» - відсутність впливу, загрози.

Визначаються зважені оцінки шляхом множення ваги фактора на силу його впливу, і підраховується сумарна зважена оцінка для даного підприємства.

Сумарна оцінка вказує на ступінь готовності підприємства реагувати на поточні й прогнозовані фактори зовнішнього середовища.

Зробимо PEST-аналіз підприємства ТОВ «М'ЮТ».

Таблиця PEST-аналіз підприємства ТОВ «М'ЮТ»

Політичні	P (3,4)	Економічні	E (4,2)
Процеси інтеграції в Євросоюз	0,1	2	Обесцінювання національної валюти	0,2	4
Політична нестабільність	0,2	3	Рівеньінфляції	0,3	5
Реформування законодавства	0,1	2	Високі відсотки по кредитним ресурсам	0,25	3
АТО	0,2	4	Зниження рівня реальних доходів населення	0,2	5
Висока корумпованість	0,3	5	Зниження фінансування будівельних програм	0,05	2
Територіальна нецілісність	0,1	1
Соціальні	S (3,2)	Технологічні	T (3,7)
Зменшення чисельності населення	0,1	2	Розвиток НТП	0,3	3
Соціальна, трудова мобільність населення	0,1	2
Міграційні процеси	0,2	3	Якість материалів	0,4	4
Соціально-культурні процеси	0,3	4
Рівень освіти	0,1	2	Кваліфікація працівників	0,3	4
Зміни структури доходів населення	0,2	4



Результати аналізу показали, що у підприємства ТОВ «М'ЮТ» не має складнощів з реформуванням законодавства, прийомом працівників на роботу, соціальною та трудовою мобільністю населення. Але разом із тим можна говорити про великий вплив інфляції на даний об'єкт. Можна зробити висновок, що найбільш негативно на підприємство може впливати економічний фактор.У даному випадку оцінка 4,2 показує, що реакція підприємства на економічні фактори зовнішнього середовища найбільш суттєва.

Аналіз РEST-факторів дозволяє зробити висновок про те, що в цілому вплив факторів зовнішнього середовища непрямого впливу носить в цілому досить сприятливий характер. Найбільшу загрозу для аналізованого підприємства представляють економічні фактори. Саме на подолання загрози з їхнього боку підприємству варто направити свої сильні сторони. Технологічні, політичні та соціальні фактори дають підприємству помірні можливості, які ми здатні реалізувати, якщо правильно направимо на це свої сильні сторони, а також використаємо ці можливості для посилення своєї слабкої сторони.

SPACE -аналіз

SPACE (strategicpositionandactionevaluation - оцінка стратегічного становища та дій) - це комплексний метод аналізу позицій на ринку та вибору оптимального варіанта стратегії розвитку для підприємств середнього й малого бізнесу. Він дає змогу вибрати, класифікувати та проаналізувати найважливіші характеристики внутрішнього й зовнішнього середовища підприємства та на цій основі рекомендувати варіант стратегії його розвитку.

Для аналізу використовують такі групи критеріївоцінювання стратегічного стану підприємства:

* фінансова сила підприємства (виробничі витрати, рентабельність вкладеного капіталу, стабільність отриманого прибутку, рентабельність інвестицій, ліквідність, структура заборгованості, здатність до підвищення рівня капіталізації та залучення коштів);

* конкурентоспроможність підприємства та його становище на ринку (ємність ринку, частка підприємства на ринку та її динаміка, асортимент продукції, здатність до маркетингових заходів, можливість активно впливати на рівень ціні витрат, зв'язки зі споживачами, рентабельність продажу);

* привабливість сектора (галузі), у якому діє підприємство (особливості конкурентної ситуації в галузі, стадія життєвого циклу галузевого ринку, залежність розвитку галузевого ринку від кон'юнктури, суспільна привабливість галузі, використання виробів галузі в інших галузях);

* стабільність сектора (галузі), у якому діє підприємство (тривалість і стадія життєвого циклу галузевого ринку, ступінь інновації галузевого ринку, маркетингові та рекламні можливості галузі, вплив сезонних коливань попиту, стабільність прибутку (рентабельності), ступінь впливу закордонного капіталу).

Добираючи та формулюючи критерії оцінки, слід брати до уваги специфіку та завдання підприємства, його виробничі можливості, використовувану систему орієнтирів і організаційних цінностей. До проведення SPACE-аналізу залучають висококваліфікованих експертів із внутрішніх або зовнішніх консультантів.

Процес виконання SPACE-аналізу складається з кількох етапів.

1. Організаційний. Його мета - сформувати групу розробки стратегії. У великих компаніях до її складу входять представники відділу стратегічного планування, а на підприємствах малого та середнього бізнесу - керівництво фірми, ключові менеджери й аналітики. Координатором і керівником групи розробки стратегії може бути зовнішній консультант. Після того, як склад групи сформовано, потрібно поділити її на робочі підгрупи, які працюватимуть паралельно, і призначити їх керівників.

2. Визначення критеріїв оцінювання. На цьому етапі розробляють конкретні критерії оцінювання стратегічного стану підприємства та їх ієрархію, визначають фактори для кожного критерію. Будуючи ієрархію критеріїв, потрібно спиратися на їх “ваги”, сума яких у групі має дорівнювати одиниці. Згідно з методикою аналізу кожен критерій складається з кількох факторів, оцінюваних за шестибальною шкалою від 1 до 6.

3.Узгодження стратегії між підгрупами. Результатом цього етапу має бути розробка для підприємства стратегії розвитку. За високого ступеня невизначеності робоча група може рекомендувати керівництву підприємства два- три варіанти стратегії. Остаточно варіант стратегії розвитку вибирають пізніше, коли ступінь невизначеності зменшиться.

Проведемо SPACE -аналіз підприємства ТОВ «М'ЮТ».

Таблиця SPACE -аналіз підприємства ТОВ «М'ЮТ»

Критерії	Оцінка	Вагомість	Узагальнена оцінка балів
Фінансова сила підприємства
Рентабельність інвестицій	2	0,3	0,6
Ліквідність	4	0,4	1,6
Автономія	3	0,3	0,9
Загальна оцінка критерію	3,1
Конкурентоспроможність підприємства
Доля ринку	3	0,1	0,3
Динаміка ринку	3	0,1	0,3
Рентабельність реалізованой продукції	5	0,3	1,5
Рівень використання інноваційних технологій	6	0,3	1,8
Темпи росту(спаду) об'єм продажів	5	0,2	1
Загальна оцінка критерію	4,9
Привабливістьгалузі
Питома вага ВВП галузідо ВВП країни загалом	4	0,3	1,2
Стадія життєвого циклугалузі	4	0,4	1,6
Рівеньвпровадження результатів НТП в галузь	6	0,3	1,8
Загальна оцінка критерію	4,6
Стабільность галузі
Динаміка ВВП галузі	4	0,2	0,8
Стабільність прибутку	5	0,5	2,5
Маркетинговіможливості	5	0,3	1,5
Загальна оцінка критерію	4,8

Після отримання загальних оцінок ключових критеріїв будуємо вектор рекомендованої стратегії розвитку підприємства в системі координат SPACE.

Початок вектору знаходиться в точці початку координат, кінець- в точці А з координатами:

Х = ПГ - КП = 4,6 - 4,9 = -0,3;

У = ФС - СГ = 3,1 - 4,8 = -1,7.

Рис. Побудова вектора рекомендованої стратегії за методом SPACE-аналізу дляТОВ «М'ЮТ»

За результатами оцінокключових критеріїв будуємо матрицю.



Рис. Матриця стратегічного положення ТОВ«М'ЮТ»

Результати аналізу SPACE-матриці показали необхідність впровадження захисної стратегії.

Така позиція виникає в ситуації, коли організація працює в привабливій галузі, але їй бракує конкурентоспроможності продуктів і фінансових коштів. Діями в даній ситуації можуть бути:

-приділення особливої уваги механізмам парирування загроз;

-відхід з ринку

Отже, проведене дослідження дає підстави стверджувати про доцільність вирішення актуального завдання - визначення конкурентних напрямів розвитку підприємства.

Матриця -БКГ

Зручним інструментом для порівняння різних стратегічних зон господарювання, в яких працюють господарські підрозділи, є розроблена Бостонської консалтингової групою (БКГ) спеціальна матриця.

У даній матриці для визначення перспектив розвитку підприємства пропонується використовувати єдиний показник - зростання обсягу попиту.

Він дає розмір матриці по вертикалі. Розмір по горизонталі задається співвідношенням частки ринку, що належить його основному конкуренту. Це співвідношення повинно визначати порівняльні конкурентні позиції підприємства в майбутньому.

Матриця БКГ дозволяє підприємствам класифікувати кожне зі своїх стратегічних господарських підрозділів по його частці на ринку щодо основних конкурентів і темпам річного зростання в галузі.

Матриця дає можливість визначити, яке з підрозділів підприємства займає провідні позиції в порівнянні з конкурентами, яка динаміка його ринків, дозволяє провести попередній розподіл фінансових ресурсів між підрозділами. Матриця будується на передумові: чим більше частка підрозділу на ринку, тим нижче питомі витрати і вище прибуток в результаті відносної економії від обсягів виробництва.

Матриця пропонує наступну класифікацію типів стратегічних господарських підрозділів у стратегічних зонах господарювання:

* "зірки" - займають лідируюче положення в швидко- розвивається галузі. Одночасно вимагають значних обсягів ресурсів для фінансування триваючого росту, а також жорсткого контролю за цими ресурсами з боку керівництва;

* "дійні корови" - займають лідируюче положення у відносно стабільній або скорочується галузі. Так як збут відносно стабільний без будь-яких додаткових витрат, то ці підрозділи приносить прибутку більше, ніж потрібно коштів для підтримки їх частки на ринку;

* "дикі кішки" - мають слабкий вплив на ринок в розвивається галузі. Для них характерні слабка підтримка покупцями і неясні конкурентні переваги. Провідне положення на ринку займають конкуренти;

* "собаки" - відносяться підрозділи з обмеженим обсягом збуту в сформованій чи скорочується галузі. За тривалий час перебування на ринку цим підрозділам не вдалося завоювати симпатії споживачів, і вони істотно поступаються конкурентам за всіма показниками.

У відповідності з перерахованими типами стратегічних господарських підрозділів виділяють наступні стратегії.

Стратегія "дикі кішки" (має альтернативи) припускає інтенсифікацію зусиль підприємства на даному ринку або відхід з нього. Для підтримки або збільшення частки на ринку в умовах сильної конкуренції потрібні великі кошти. Тому керівники повинні вирішити: чи вірять вони, що даний підрозділ зможе успішно конкурувати при відповідній підтримці, або потрібно піти з ринку.

Стратегія "дійні корови"спрямована на підтримку існуючого становища якомога довше і надання фінансової підтримки країнам, що розвиваються підрозділам. Основні завдання зводяться до підтримання нових моделей товарів з метою стимулювання лояльних клієнтів до повторних покупок, періодичної нагадує рекламі і новим ціновим знижкам.

Стратегія "зірки" спрямована на збільшення і підтримання частки на ринку. Основне завдання полягає в підтримці відмітних переваг продукції підрозділів в умовах зростаючої конкуренції.

Стратегія "собаки" полягає в ослабленні зусиль на ринку або ліквідації. Підприємство, що має такий підрозділ, може спробувати збільшити прибуток шляхом проникнення на спеціальні ринки і скорочення забезпечує обслуговування або піти з ринку.

Стратегія підприємства визначається видами його діяльності та їх взаємодією. Необхідний склад і взаємодія видів діяльності, у свою чергу, формуються і змінюються виходячи з конкурентних можливостей підприємства.

Побудуємо матрицю для підприємства ТОВ «М'ЮТ».

Розглянемо на прикладі шумоізолюючих матеріалів для підлоги (табл.).



Таблиця Характеристика продукції ТОВ «М'ЮТ»

Назва продукції	Обсяг продукції, тис.грн	Обсяг продукції конкурентів тис.грн	Розрахункові показники
	2015 р.	2017 р.		Темп росту	Відносна доля ринку
Шумостоп-К2	321	509	589	158,57	86,42
Шумостоп-С2	290	368	412	126,90	89,32
Акуфлор-S20	751	1204	923	160,32	130,44

Модель матриці БКГ ддя розглянутої продукції ТОВ «М'ЮТ»виглядає наступним чином (рис.).

Рис. Матриця БКГТОВ «М'ЮТ»

Продукт «Шумостоп-С2»потрапив в поле «Проблема». Він споживає значні фінансові ресурси підприємства. Такий продукт може перейти до розряду "зірок" і "дійних корів",але у такому разі ї його слід підтримувати. Рекомендована стратегія - інтенсифікації зусиль, тобто інвестування коштів в розвиток даної продукції.

Продукт «Акуфлор-S20» знаходиться у полі «Зірка». Це продукт з високою ринковою часткою на інтенсивно зростаючих ринках. Потребує значних витрат на збут, однак і рівень доходів досить значний, оскільки цей товари лідирує на своїх ринках. Рекомендована стратегія - підтримання конкурентних переваг, оскількипродукт «Акуфлор-S20» становить значну частку в складі бізнес-портфеля підприємства.

Продукт «Шумостоп-К2» потрапив в поле«Дійна корова». Це продукція з високою ринковою часткою, яка має стабільні позиції на ринках з невисокими темпами розвитку. "Дійні корови" приносять більше, ніж у них інвестують. Рекомендована стратегія- підтримання конкурентних переваг.

2.3 Аналіз внутрішнього системи стратегічного управління

Внутрішнє середовище - це елементи та фактори, що визначають внутрішній стан, сильні і слабкі сторони і, значною мірою, ефективність діяльності підприємства.

Фактори внутрішнього середовища підприємства:

а)його виробничий потенціал;

б) кадрово-управлінський потенціал;

в) конкурентоспроможність продукції і конкурентний потенціал;

г) організація маркетингу і збуту;

д) фінансовий стан;

е) ефективність виробництва;

є) стратегія, місія і цілі;

ж) організаційна структура і культура;

з) організація виробництва і праці;

к) мотиваційні механізми;

л) екологічність виробництва;

м) соціальна ефективність;

н) імідж підприємства тощо.

SWOT -аналіз

Кожна організація (підприємство) має на ринку певні переваги і наділена недоліками. SWOT-аналіз (strength, weaknesses, opportunities and threats) - дає змогу виявити ті сильні і слабкі сторони, які потребують найбільшої уваги і зусиль з боку підприємства. Перед початком SWOT-аналізу комплексно зосереджуються на ймовірних загрозах і можливостях, що постають перед виробником. Після цього слід з'ясувати, які загрози є найбільш імовірними і які ризики вони здатні спричинити. Саме вони потребують найбільшої уваги і концентрації зусиль з метою їх усунення.

Оцінюючи можливості, слід зважити на їх потенційну привабливість і ймовірність їх реалізації, а також те, чи заплановані вигоди можуть перевершити ймовірні втрати внаслідок реалізації можливостей. Іноді можливості несуть в собі як велику привабливість, так і великий ризик. Залежно від ситуації один і той самий фактор здатний бути як загрозою, так і можливістю.

Метою SWOT-аналізу не є з'ясування всіх сильних і слабких сторін, це надто складно і не забезпечує досягнення ефективності. Підприємство повинно зосередитися на тих із них, які можуть стати ключовими факторами успіху чи провалу, а надто широкий перелік нівелює те, що є найважливішим.

Аналіз сильних і слабких сторін, шансів і загроз

Узагальнити ситуацію на підприємстві і на ринку, побачити шанси та загрози SWOT - аналіз допомагає через визначення слабких і сильних сторін підприємства і його конкурентів. Процес такого аналізу охоплює три етапи: ідентифікацію сильних і слабких сторін; ідентифікацію шансів і загроз та відображення їх з точки зору слабких і сильних сторін підприємства; пошук можливості діяти на межі відповідних характеристик підприємства і його конкурентів. Ідентифікація сильних і слабких сторін підприємства полягає в оцінюванні окремих елементів маркетингу-мікс (маркетингових факторів успіху). Для адекватного відображення ситуації такий аналіз повинен використовувати дані попереднього аналізу; здійснюватись послідовно представниками різних підрозділів; доповнюватися думкою клієнтів, аналітиків, консультантів, експертів.

Сильні і слабкі сторони оцінюють стосовно конкурентів та умов зовнішнього середовища. Ідентифікація шансів і загроз розпочинає аналіз ринкового середовища, оскільки саме на ринку найвідчутніше проявляються сильні і слабкі сторони підприємства. При цьому слід мати на увазі, що шанси залежать від сильних сторін підприємства, а загрози - від слабких.

Проведемо SWOT -аналіз підприємства ТОВ «М'ЮТ».

Таблиця SWOT -аналіз підприємства ТОВ «М'ЮТ»

	Зовніщнє середовище
	Можливості	Загрози
		Бал		Бал
	Вихід на нові ринки	3	Зниження цін конкурентами	2
	Зниження податкових ставок	1	Поява нових конкурентів	3
	Зниження рівня конкуренції	2	Зниження попиту	3
	Заключення довгострокових договорів з клієнтами	2	Скорочення доходів споживачів	2
	Поява нових технологій	3	Збільшення цін на павливо	1
Сильні сторони підприємства	Бал	С та М	С та З
Висококваліфікований персонал	3	Завдяки висококваліфікованому персоналу та чіткій організації праці ми маємо можливість вийти на нові ринки.	Комплексність послуг даного підприємства дасть можливість підвищення попиту на продукцію.
Чітка організація праці	3
Комплексність послуг	2
Використання інформаційних технологій	2
Слабкі сторони підприємства	Бал	Сл та М	Сл та З
Застарілий парк РС	3	Вихід на нові ринки може нейтралізувати загрозу віддаленості від клієнтів.
Велика собівартість перевезень	2
Недостатня забезпеченість МТР	3
Віддаленість від клієнтів	1



За результатами проведеного SWOT-аналізу встановлюємо, що досліджуване підприємство має ряд сильних сторін і можливостей на ринку. Йому були запропоновані конкретні стратегії з потенціювання цих сторін і можливостей за умови врахування й обмеження впливу слабких сторін і загроз, що забезпечить фірмі конкурентні переваги.

Можна зробити висновок, що потрібно максимально використовувати сильні сторони для отримання віддачі від можливостей і зменшення впливу загроз, а також усунути слабкі сторони за допомогою сприяння з боку виявлених можливостей та зменшення впливу загроз.

Отже, SWOT-аналіз є універсальним аналітичним інструментом, який може застосовуватися підприємством як для вибору стратегії розвитку, так і для ринкового аналізу.



СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг ; пер. с англ. - Москва : ИНФРА-М, 2002. - 328 с.

2. Балабанова Л. В. Стратегічне управління маркетинговою діяльністю монографія / Л. В. Балабанова, Ю. М. Логвіна. - Донецьк : ДонНУЕТ, 2012. 250 с.

3. Громова О. Н. Формирование стратегии управления персоналом предприятия (теоретические и методические аспекты) : дис.. … д-ра экон. наук / О. Н. Громова. - Москва : ГУУ, 1999.

4. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. / А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 447 с.

5. Ковальчук С. В. Актуалізація маркетингових стратегій в контексті інноваційного розвитку промислових підприємств : монографія / С. В. Ковальчук. - Хмельницький : ТОВ «Поліграфіст-2», 2012. - 280 с.

7. Минцберг Г. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсии по дебрям стратегий менеджмента / Г. Минцберг, Б. Альстренд, Дж. Лэмпел. -Санкт-Петербург : Питер, 2000. - 432 с.

8. Михайлова Л. І. Управління персоналом : навч. посібник / Л. І. Михайлова. Київ : ЦУЛ, 2007. - 248 с.

9. Рофе А. И. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов для труда / А. И. Рофе, Б. Г. Збышко, В. В. Ишин ; под ред. проф. А. И. Рофе. -Москва : МИК, 1997. - 160 с.

10. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / под ред. В. В. Щербины. - Москва : Независимый институт гражданского общества, 2004. - 520 с.

Размещено на Allbest.ru

...