Основные функции планирования и прогнозирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Основные функции планирования и прогнозирования

Содержание

Введение.

1. Взаимосвязь прогнозирования и планирования

2. Прогнозирование и планирование как функции управления

Заключение

Список литературы

Введение

Планирование является важнейшим этапом и процесса управления, определяющим цели (предприятия, коллектива, личности), наиболее эффективные методы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных задач.

Наиболее ответственной задачей планирования является прогнозирование или, как часто называют его американские специалисты, стратегическое планирование (кстати, слово стратегия происходит от греческого strategos -- "искусство генералов", стратегов). Прогнозирование должно обеспечить решение поставленной стратегической задачи, добиться определенной цели с помощью научного предвидения на основе анализа внутренних и внешних связей организации, изучения экономических тенденций. Вот что говорят об этом классики: "Предвидеть -- значит управлять" (Блез Паскаль); "Знать, чтобы предвидеть, предвидеть, чтобы управлять" (Огюст Конт). Никколо Макиавелли утверждал, что управлять -- это заставить верить, и видел в этом одну из важнейших задач руководителя.

Прогнозирование является важнейшим инструментом принятия стратегических управленческих решений на основе анализа системы показателей: качественных (их часто называют ориентирами) и количественных (заданий). Основная задача стратегического планирования -- определение путей и методов достижения поставленных целей.

1. Взаимосвязь прогнозирования и планирования

В менеджменте, обычно, не выделяют место под отдельную функцию «прогнозирование». Если прогнозирование и упоминается, то в составе функции планирования. Хоть это и не совсем верно, но, всё равно, прогнозирование и планирование взаимосвязаны. Более того, в рыночных условиях планирование без прогнозирования неэффективно. Давайте рассмотрим основные отличия прогнозирования от планирования.

Отличия прогнозирования от планирования

Планирование носит директивный характер (план необходимо исполнять). Прогнозирование носит информационный (консультативный) характер.

Чаще всего, объектом прогнозирования выступает совокупность организации и внешней среды. Объектом планирования является только деятельность организации. Естественно, что планировать деятельность конкурентов, органов государственной власти, потребителей не имеет большого смысла, так как у руководства организации нет возможности напрямую управлять их действиями.

Прогнозирование может осуществляться на более длительный срок по сравнению с планированием. Планирование на предприятии осуществляется на год. В случае, когда на предприятии внедрено стратегическое планирование, дополнительно разрабатывается план на несколько лет. Планирование на более длительный срок нецелесообразно. Срок прогнозирования неограничен.

Прогноз, по сравнению с планом, менее детализирован. Цель прогноза - дать общее представление о перспективах развития социально-экономической системы в будущем. Часто для этого достаточно нескольких ключевых показателей. План же разрабатывается по кварталам или месяцам, в разрезе структурных подразделений, в разрезе статей затрат, по видам продукции, с выделением ответственных за выполнение и т. д.

Из приведенных выше отличий прогнозирования и планирования становиться ясно, что это два различных процесса. Я надеюсь, что вы их теперь не спутаете друг с другом. Следующей нашей задачей является определение этапов управленческой деятельности, на которых осуществляется прогнозирование.

Место прогнозирования в управленческой деятельности

Во-первых, прогнозирование осуществляется на этапе анализа среды, перед разработкой плана. Прогнозы помогают осуществить верную постановку целей и задач, разработать правильную стратегию. В данном случае прогнозирование становиться элементом планирования.

Во-вторых, прогнозирование осуществляется на этапе реализации планов для оценки возможных результатов и их отклонений от плановых значений с целью организации дополнительных управляющих воздействий для ликвидации нежелательных отклонений. Такой прогноз называется оперативным. В данном случае прогнозирование становиться элементом контроля.

Итак, прогнозирование - это важная функция управления, тесно связанная, в первую очередь, с планированием, во вторую - с контролем. Прогнозирование не тождественно планированию, так как носит информационный характер, а объектом прогнозирования может выступать как внутренняя среда, так и внешняя или их совокупность. Также, чаще всего, прогнозирование менее детализировано и осуществляется на более длительный срок, нежели планирование.

2. Прогнозирование и планирование как функции управления

Прогнозирование и планирование являются первоочередными функциями менеджмента в цикле управления. Прогнозирование -- это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование -- это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны.

Принципы планирования следующие:

полнота: требуется учесть все аспекты и направления деятельности;

детализация: глубина определяется целью планирования;

точность;

простота и ясность;

непрерывность;

эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность);

выравнивание при планировании (учет «узких мест»);

экономичность. При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.

Реализация функции планирования требует четко определить:

объект планирования (что планируется),

субъект планирования (кто планирует),

период (горизонт) планирования (на какой срок),

средства планирования (например, компьютерное обеспечение),

методику планирования (как планировать),

согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

Виды прогнозирования и планирования в компании

Иерархия соподчиненных видов планирования включает:

общее планирование (долгосрочное основополагающее, концепция компании);

стратегическое планирование (долгосрочное развитие компании, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);

тактическое планирование (условий хозяйственных операций производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т. д.);

оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Виды планирования.

Основные признаки стратегического планирования

цель планирования -- долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели компании;

носитель идеи планирования -- высший менеджмент;

проблемы планирования -- отсутствие надежности и структурирования;

горизонт планирования -- долгосрочное;

охват -- глобальный, широкий спектр альтернатив;

принципы -- изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы). носитель идей планирования -- средние и низшие уровни менеджмента;

Горизонт -- 3-15 лет.

Основные признаки тактического планирования

задача планирования -- обеспечение относительной надежности и относительного структурирования;

горизонт -- короткие и средние сроки;

глубина -- детализация планов;

диапазон -- ограниченный спектр альтернатив;

основа -- созданный потенциал.

Горизонт -- 1-3 года.

Оперативное планирование -

Реализация прогнозов и планов в текущем периоде по отдельным функциональным областям компании

Разработка планов и прогнозов, как правило, производится в условиях неопределенности. Многие возможные неопределенности связаны с ближайшим окружением компании:

неопределенности, связанные с деятельностью участников экономической жизни (прежде всего партнеров и конкурентов), в частности, с их деловой активностью, финансовым положением, соблюдением обязательств;

неопределенности, связанные с социальными и административными факторами в конкретных регионах, в которых у компании есть деловые интересы.

Большое значение имеют и неопределенности на уровне страны, например:

неопределенность будущей рыночной ситуации в стране, в том числе отсутствие достоверной информации о будущих действиях поставщиков в связи с меняющимися предпочтениями потребителей;

неопределенности, связанные с колебаниями цен (динамикой инфляции), нормы процента, валютных курсов и других макроэкономических показателей;

неопределенности, порожденные нестабильностью законодательства и текущей экономической политики (т. е. с деятельностью руководства страны, министерств и ведомств), связанные с политической ситуацией, действиями партий, профсоюзов, экологических и других организаций в масштабе страны.

Часто приходится учитывать и внешнеэкономические неопределенности, связанные с ситуацией в зарубежных странах и международных компаниях, с которыми компания поддерживает деловые отношения.

Методы разработки и объекты прогнозов и планов компании

Прогнозы занимают ведущее (исходное) положение во всей системе прогнозов и планов компании. По существу, между прогнозом (предвидением будущего) и планом нет резкой границы. Так, прогноз -- это недостаточно определенный план, а план -- это уточненный прогноз. Наиболее значительным отличием плана от прогноза является наличие в плане элементов выбора, принятия решений и мероприятий по осуществлению этих решений.

Основные объекты прогнозирования на уровне компании следующие:

потребность в продукции компании;

потребности компании в ресурсах (материальных, инвестиционных, финансовых, трудовых, информационных).

Все методы прогнозирования можно разделить на две группы:

неформализованные (эвристические): экспертные оценки; метод сценариев и т. д.

формализованные: такие экономико-математические методы, как методы экстраполяции (статистические методы); моделирование, в том числе календарное планирование и т. п.

Неформализованные (эвристические) методы применяются в тех случаях, когда невозможно использовать знания экспертов в формализованном виде. Наиболее широко используются методы интервью, «мозговой атаки», коллективных экспертных опросов.

Из формализованных методов наиболее широко применяются экстраполяционные, в которых прогноз производится по такому алгоритму:

упорядочение прошлых данных;

сглаживание временного ряда;

выделение тренда;

определение уравнения тренда;

расчет прогнозного значения;

оценка доверительного интервала с заданной вероятностью. Наиболее простым методом является экстраполяция с линейным сглаживанием.

Для применения экстраполяционных методов прогнозирования нужны длинные (за продолжительный период) временные ряды. Поэтому в быстро меняющейся обстановке, при прогнозировании развития вновь возникших ситуаций их применять не удается.

Альтернативой экстраполяционным, статистическим методам служат экспертные методы прогнозирования, опирающиеся на опыт и интуицию специалистов.

Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов компании, отвечающих на вопрос «зачем?», формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Далее они конкретизируются до задач, а те -- до конкретных заданий. Затем подсчитываются необходимые ресурсы материальные, финансовые, кадровые, временные и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимо иметь резервы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств.

Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования.

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно компания хочет достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение в случае необходимости необходимых изменений.

Результаты планирования часто оформляют в виде бизнес-плана.

Годовой план компании обычно составляется в виде комплексной программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности. Он состоит из следующих взаимосвязанных разделов:

план маркетинга;

производственная программа;

техническое развитие и организация производства;

повышение экономической эффективности производства;

нормы и нормативы;

капитальные вложения и капитальное строительство;

материально-техническое обеспечение;

труд и кадры;

себестоимость, прибыль и рентабельность производства;

фонды экономического стимулирования;

финансовый план;

план охраны природы и рационального использования природных ресурсов;

социальное развитие коллектива.

Неотъемлемой частью планирования компании являются нормы и нормативы. Под нормой понимается научно обоснованная мера затрат живого или общественного труда на изготовление единицы продукции или выполнение заданного объема работ. Норматив характеризует степень использования ресурса на единицу измерения продукции или работы (на единицу площади, веса и т. д.).

Различают нормы (нормативы):

затрат живого труда;

расхода предметов труда (сырья, материалов, топлива и т. д.);

использования орудий труда (машин, оборудования и т. д.);

движения (организации) производства (длительности производственного цикла, времени опережения и т. д.);

издержек производства;

социально-экономические и т. д.

Совокупность норм и нормативов представляет собой основу для текущего и перспективного внутрифирменного планирования. На базе этих норм формируются балансы потребления материальных ресурсов, энергобалансы и т. д.

Производственная программа является результатом согласования следующих целей компании:

получение максимальной прибыли,

учет реальных финансовых и иных ресурсных возможностей,

возможно полное удовлетворение потребностей рынка сбыта,

максимальное снижение производственных издержек, в том числе и максимально возможная загрузка оборудования.

Следовательно, при разработке конкретной производственной программы надо учитывать сроки и объемы поставок продукции на рынок (чем обычно занимается отдел маркетинга -- план сбыта) и максимальную равномерную загрузку производственных мощностей. Соответственно на основании производственной программы должны быть сформированы (или скорректированы) другие разделы комплексного плана компании.

Оптимизация плана заключается в согласовании противоречивых требований выполнения календарных сроков поставок по договорам с потребителем и снижения производственных издержек (в первую очередь полной загрузки оборудования) с учетом изменяющихся ограничений по ресурсам.

планирование прогнозирование управление

Заключение

Управляющая система и объекты управления взаимодействуют между собой, а также с внешней средой посредством информации. Управление осуществимо при наличии следующей информации: целевые требования к объекту управления или совокупность целевых требований (для многоцелевых систем); описание объекта управления, возможных вариантов его развития; критерий предпочтения (включая правила отбора предпочтительных альтернатив), т.е. показатели, или нормы, по которым отбираются варианты достижения цели.

Управление не может рассматриваться иначе как в процессе взаимодействия с внешней средой. Любой объект управления, как и сама система управления, является частью системы более высокого порядка; развитие происходит во взаимодействии с объектами окружающего мира.

В зависимости от того, каким образом создана система управления или какую функцию управления мы рассматриваем, управляющее воздействие, по нашему мнению, может выражаться в виде планов, технических заданий и т.п.

Список литературы

1. Василевский А.И. Экономика. Современная экономическая наука в понятиях и терминах. Школьный справочник. - Ярославль: «Академия развития», 2003. - 256 с., ил.

2. Гершова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 468с.

3. Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. Изд. 2-е, дополненное. Нью-Йорк, 1967 г. Пер. С англ. Под ред. Ю.В. Гаврилова и Ю.Т. Печатникова. М., «Советское радио», 1971, 648 стр.

4. Менеджмент организации: Учебное пособие/ Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акберин Р.З. и др. - М.: Инфра-М. 1997. - 432 с.

5. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М.Максимцов, А.В.Игнатьева, М.А.Комаров и др.; Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. - 343 с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело ЛТД», 1995. - 704 с.

7. Пивоваров К.В. Бизнес-планирование. - М.: Дашков и К, 2005. - 164с.

8. Попов С.А. Стратегическое Управление. Москва: Инфра - М., 1999, с. 63.

9. Системное управление организацией. Пер. С англ. Под ред. С.П. Никанорова, С.А. Батасова. М., «Советское радио», 1972, стр. 456.

10. Современный менеджмент: теория и практика. / Под ред. А.Г. Комарова, Г.Г. Муфтиева. - СПб.: Питер, 2004. - 432с.

11. Телор Фредерик Уинслоу. Менеджмент. - М., 1992 г.

Размещено на Allbest.ru

...