Аналіз стратегічного управління підприємством ПАТ "Крюківський вагонобудівний завод"

Методикам аналізу внутрiшнього середовища властивi такi переваги: визначення конкурентних переваг; врахування обслуговуючих виробництво чинникiв; наявнiстъ послiдовностi дослiдження; комплексний розгляд певного набору продуктів; простота та нагляднiсть представлення можливих стратегiй; визначені варiанти стратегiй; акцент на якiснi сторони аналiзу.

До недолiкiв практично всiх методик аналiзу внутрiшнього середовища належать: недоступність даних про витрати та iнших показникiв конкурентiв; статичний характер моделей; обмежена кiлькiсть позицiй i показникiв; обмежене число стратегiй; суб'єктивізм [23, с. 31-33].

1.3 Розробка стратегій функціональних підсистем

Після проведення аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, визначення місії і цілей, установлення характерної компетентності підприємства й ідентифікації можливостей і загроз на шляху досягнення цілей настає етап розробки стратегії. На даному етапі розробники шукають відповіді на питання про те, яким найбільш ефективним способом можна досягти поставленої мети і що для цього необхідно зробити.

Процес розробки стратегії корпорації складається з декількох основних етапів:

1) визначення поточної (реалізованої) стратегії підприємства;

2) аналіз портфеля бізнесі;

3) вибір стратегії підприємства;

4) оцінка обраної стратегії.

Для розуміння поточної стратегії виділяють п'ять зовнішніх і п'ять внутрішніх факторів.

Зовнішні фактори: розмах діяльності підприємства і ступінь різноманітності виробленої продукції, диверсифікованість підприємства; загальний характер і природа недавніх придбань підприємства і продажів частини його власності; структура і спрямованість діяльності підприємства за останній період; можливості, на які було орієнтоване підприємство останнім часом;

ставлення до зовнішніх загроз.

Внутрішні фактори: цілі підприємства; критерії розподілу ресурсів; ставлення керівництва до фінансового ризику; рівень і ступінь концентрації зусиль у сфері НДДКР; функціональні стратегії.

Визначення поточної стратегії компанії створює об'єктивні передумови для ретельного її аналізу і при необхідності-коректування і внесення потрібних змін.

Традиційним підходом до розробки складових частин корпоративної стратегії як спеціалізованих видів діяльності є функціональний підхід.

Функціональна стратегія являє собою план дій окремого підрозділу чи ключового функціонального напрямку всередині певної сфери бізнесу.

Функції управління виникають на основі розподілу та спеціалізації праці, характеризують будь-який процес управління і визначають види діяльності, які відбивають напрямки або стадії цілеспрямованого впливу на відносини людей у процесі виробництва та управління ним.

Метою функціональних стратегій є створення високоефективного функціонального потенціалу підприємства, який забезпечуватиме керованість стратегічних змін, що зумовлюється цілісністю та збалансованістю їхнього змісту та механізмів здійснення у системі управління.

У ринково-орієнтованих організаціях розробляють такі функціональні стратегії: маркетингову, НДПКР, виробничу, фінансову, розвитку персоналу, управління матеріально-технічним постачанням тощо.

Маркетингова стратегія - це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності, в які відбивається певне поєднання окремих складових маркетингового комплексу.

У загальному вигляді встановлення стратегій маркетингу складається з чотирьох основних етапів:

- аналіз співвідношень ”споживач - товар”;

- визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сегментах ринку;

- створення стратегій за кожного зі складових маркетингового комплексу;

- виконання та контроль.

Маркетингова стратегія має два основні орієнтири - ринок і продукт. Співвідношення цих складових дає змогу підприємствам заповнювати “стратегічну прогалину” як “старими” продуктами, що будуть продаватись на нових ринках, так і новими,запланованими до реалізації на “старих”, тобто освоєних ринках. Для цього використовуються різні варіанти рекламних компаній просування товарів як інструментів виконання стратегій ”насичення” ринку або “проникнення” на ринок.

Іншою “опорною точкою” маркетингових стратегій є продукт. “Продуктова складова” стратегії стосується більшою мірою процесу виготовлення та створення споживчих якостей, а “товарна” - процесу збуту та реалізації. Зв'язок між цими характеристиками здійснюється через систему “ціна - якість”.

Служба маркетингу має розв'язувати завдання, пов'язані з освоєнням нових продуктово-товарних стратегій: визначення характеру впливу нових продуктово-товарних стратегій на обсяги продажу тих виробів, що вже виготовляються підприємством; оцінювання тривалості “життєвого циклу” товару та його експортних можливостей; аналіз конкурентоспроможності товару та можливостей виготовлення аналогічних товарів конкурентами; визначення еластичності попиту товару за ціною,витрат на рекламу та інших заходів системи ФОПСТИЗ (стратегія диверсифікованого зростання); розрахунки обсягів прибутків за різних варіантів витрат на маркетинг; визначення очікуваної частки ринку для розрахунків необхідних для підприємства обсягів виробництва; організація досліджень ринку.

Досягнення цілей маркетингу можливе в разі системного підходу до її розробки. Для розробки маркетинг-стратегії доцільно користуватися “деревом альтернативних рішень”, де послідовно можна проходити всі необхідні складові, забезпечуючи їхній взаємозв'язок і балансування.

Найбільш вживаними є такі маркетингові стратегії: 1) розвиток ринку - розробка нових товарів; розробка продукції на замовлення; стратегія глобалізації; 2) стратегія проникнення - адаптація товарів під специфічні потреби споживачів, розробка системної концепції товару, створення асортименту товарів з гнучкими конкурентними цінами; 3) збереження частки ринку - акцентування на великих обсягах продукції за стабільних цін із підвищенням її якості,збільшення доходів за рахунок надання додаткових послуг, відмова від інновацій; 4) стратегії розвитку (скорочення) підсистеми маркетингу на підприємстві.

Будь-яка маркетингова стратегія залежить від співвідношення чинників зовнішнього та внутрішнього середовища,а також можливостей впливу організації на цінники.

В залежності від змісту програми маркетингу, обсягів робіт по її реалізації,особливостей та розмірів організації - формується відповідна служба маркетингу. Служба маркетингу виконує відповідну функцію, користуючись певними стратегіями - це елемент системи управління підприємством, що задає вхідні характеристики в системі: ”потреби - інновації - виробництво - ринок ”, оскільки визначає попит на продукцію з характеристиками рівня та типу конкуренції на ринку. На сьогоднішній день кожне підприємство посилює взаємозв'язок між маркетингом і функцією досліджень та розробок, а також з іншими функціональними підсистемами підприємства, створюючи маркетингово- орієнтоване підприємство [16, с. 86-89].

Стратегії розвитку науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР) базується на науково- технічних прогнозах і формується з урахуванням можливих винаходів та технологічних проривів у тій чи інших галузях у той період, на який розробляється стратегія.

Стратегія НДПКР - це план проведення головних досліджень щодо нової продукції, техніки,технології, організації виробництва та менеджменту, а також розвитку та ефективнішого використання існуючих продуктів, процесів, методів виготовлення та управління.

Конструкторсько-технологічні розробки сприяють зростанню прибутковості підприємства, оскільки дають змогу: знижувати собівартість продукції за рахунок досконаліших МТР та їх використання, а також якісних виробничо-технологічних процесів; забезпечувати нарощування обсягів виробництва та продажу продукції, що має попит, на тих самих потужностях або на створюваних, продуктивніших; створювати нові умови для виробництва конкурентоспроможних, нових продуктів.

Стратегія НДПКР - це стратегія створення та використання нововведень різних типів, що, зрештою, і забезпечують підприємству стратегічний розвиток.

Складність і спрямованість у майбутнє стратегій НДПКР потребує обгрунтованих підходів до їхньої розробки. Лише тоді, коли це матиме системний, плановий характер, дослідження та розробки можуть створити міцну базу конкретних переваг підприємства.

Виробнича стратегія - це функціональна стратегія створення та розвитку високо конкурентного виробничого потенціалу підприємства та система управління ним, що втілюється у вигляді виробничої підсистеми певного типу, призначеної для випуску конкурентоспроможних продуктів.

Виробничі стратегії формуються з урахуванням таких основних чинників: обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень у виробничому процесі; час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції; оцінювання відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції; цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних стратегій; техніко-організаційний рівень виробництва та рівень конкурентноспроможності виробничого потенціалу (у розрізі окремих ресурсів, їхніх структурних характеристик і цільової оцінки); інноваційна здатність управлінського персоналу; рівень впливу складових середовища прямого впливу (конкуренти, партнери, постачальники та ін.) на витратно-часові параметри виробничих стратегій.

Найбільш вживаними є такі виробничі стратегії:

1. Використання існуючого виробничого потенціалу: виробництво товарів на діючому виробництві; модернізація виробництва; технічне переобладнання виробництва; реконструкція виробництва; коопераційні зв'язки щодо спільного використання потенціалу, зокрема передача частини замовлень субпідрядникам; зниження матеріало-, фондо-, трудо-, енергомісткості виробництва; ліквідація “вузьких” місць, зокрема лімітів ресурсів; використання виробничих потужностей; підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу.

2. Стратегії створення нового виробництва: придбання нового виробництва; створення нового виробництва за рахунок нового використання існуючого виробничого потенціалу; створення нового структурного співвідношення між основними, допоміжним та обслуговуючим виробництва тощо.

3. Стратегії змін у технологічному процесі: впровадження нових методів виготовлення продукції та технології; зміни в технологічному рівні виробництва; використання нових матеріалів; підвищення рівня стандартизації тощо.

4. Стратегії відносно організації виробництва: тип системи (проектна, дрібносерійна, серійна, масова); спеціалізація виробництва; диверсифікація виробництва; конверсія виробництва; ритмічність виробництва; оптимізація розміщення виробничих процесів, ланок, обладнання тощо; система управління якістю виробництва; система управління виробничими витратами;

5. Стратегії впровадження оперативно-календарного планування тощо.

Фінансова стратегія - це визначення цілей використання фінансових ресурсів і капіталу, методів фінансування, часових характеристик, важелів і прийомів управління рухом фінансових ресурсів та капіталу, визначення спеціального функціонального “стратегічного набору”, а також фінансове планування та розробку фінансових планів.

Характерна риса фінансової стратегії полягає у тому, що діяльність по її розробці і контролю за реалізацією і в теорії, і на практиці є однією з найбільш централізованих стратегій підприємства. У рамках фінансової стратегії на конкретно задано перспективу можлива розробка одного прогнозного стратегічного балансу чи їхньої системи

Найбільш вживаними є такі фінансові стратегії:

1. Стратегія кредитування: організація отримання, регулювання та та контроль короткострокових кредитів (кредитні лінії; кредитні банківські білети; рахунки, отримані в результаті факторингових операцій тощо); довгострокових кредитів (забезпеченні, зокрема іпотечні позики на термін від трьох до п'яти років; облігації або позикові зобов'язання; комерційні папери тощо).

2. Стратегії розміщення акцій: система прийняття рішень про емісію акцій, організація часткового розміщення; обгрунтування пропозиції для відкритого продажу; в тому числі - акції прості та привілейовані (співвідношення) тощо.

3. Стратегії рефінансування: організація довгострокового і рефінансування; короткострокового рефінансування; придбання власних акцій; ліквідація боргів за рахунок продажу акцій; управління грошовими потоками тощо.

4. Стратегії використання дивідендів: організація процесу сплати дивідендів; сплата підвищених дивідендів; сплата знижених дивідендів; призупинення сплати дивідентів тощо.

5. Стратегії розвитку/скорочення фінансової підсистеми підприємства. Зміст цієї стратегії визначається на основі попередніх стратегічних рішень, а також відповідно до стратегії “Розвитку загального управління організацією” [49, с. 173-180].

Стратегія управління персоналом - це тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток та вдосконалення кадрового потенціалу підприємства, накопичення людського капіталу; існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (плани), сформованої з метою створення однієї з головних конкурентних переваг.

Найбільш вживаними є такі стратегії управління персоналом:

1. Добір і навчання: добір і переміщення персоналу всередині підприємства; добір і заміна; балансування просування співробітників із загальними та функціональними стратегіями; організація процесу навчання; організація аналітичних центрів добору та розвитку персоналу тощо.

2. Стратегія винагороди та мотивації: балансування винагороди та прибутків із загальнимм та забезпечуючими стратегіями; використання системи оцінки “робочого внеску” в результати; системі участі у прибутках; впровадження нематеріальних важелів мотивації тощо.

3. Стратегії формування трудових відносин: участь персоналу в управлінні підприємством; стосунки із профспілками; адаптація до системи державного регулювання трудових відносин тощо.

4. Стратегія управління персоналом: процес добору, найму, навчання, перекваліфікація; використання та стимулювання працівників, які відповідали б потребам, що зумовлені майбутніми та організаційними змінами.

5. Стратегія розвитку (скорочення) підсистеми управління персоналом.

Залежно від особливостей підприємства в більшому або меншому ступені деталізації розробляється організаційне оформлення підсистеми матеріально-технічного забезпечення.

Стратегія матеріально-технічного забезпечення - це тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток і вдосконалення ресурсного потенціалу підприємства (кількісного та якісного нагромадження виробничого потенціалу); існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (або плану з виокремленням підрозділів, які стосуються управління окремими ресурсними стратегіями щодо МТР), сформованої з метою створення конкурентоспроможної виробничо-управлінської системи.

Існують такі стратегії матеріально-технічного забезпечення та постачання: залучення нових внутрішніх джерел задоволення потреб у МТР; використання нових зовнішніх джерел; заміна матеріалів або постачальників; впровадження прогресивних норм витрат ресурсів; організація централізованого постачання; організація децентралізованого постачання; розвиток/скорочення підсистеми МТП; впровадження елементів або логістики в цілому тощо.

Для обгрунтування функціональних стратегій використовуються матричні моделі, “дерева альтернативних рішень”, логіко-структурні та інформаційні моделі [12, с. 129-131].

Структура організації впливає, на ефективність функціонування системи стратегічного управління в організації. Розглянемо деякі організаційні структури, їхні достоїнства і недоліки з точки зору ефективності реалізації стратегії.

Функціональна структура припускає виділення в організації сфер діяльності, таких як виробництвом, маркетингом, персоналом, фінансами і т.д. Регіональна організаційна структура використовується великими організаціями, що ведуть справи у віддалених друг від друга територіях і змушеними пристосовуватися до специфіки конкретних регіонів. Децентралізована структура призначена для не занадто великих і не пов'язано диверсифікованих організацій. Структура стратегічних груп призначена для особливо широко диверсифікованих, великих організацій, у яких число сфер бізнесу особливо велике. Матрична структура характеризується більш ніж одним каналом керування. Ефективність даної структури в першу чергу визначається характером діяльності, а не її розмахом.

Перспективними варто визнати так названі мережні форми організації бізнесу . Мережі розділяються на три групи: внутрішні мережі, стабільні мережі і динамічні мережі.

Внутрішні мережі дозволяють досягати конкурентної переваги за допомогою створення системи вільного підприємництва в рамках великих організацій [17, С. 54-57].

Кращим свiдоцтвом того, наскільки ефективна обрана методика аналiзу стратегiї, є стратегiчний i фiнансовий стан пiдприємства за останнiй час. Чим кращий дiйсний стан пiдприємства в цiлому, тим менше йому потрібні ради-кальнi зміни стратегiї. Чим слабкiший дiйсний стан пiдприємства, тим бiльш критичному аналiзу повинна бути піддана його стратегiя. Нестiйкий стан - ознака слабкої стратегiї або її поганої реалізацiї, або того й iншого разом.

Таким чином, значення стратегічного аналiзу розвитку пiдприємства та методик його проведення зводиться до інформацiйно - аналiтичного забезпечення процесiв прийняття стратегiчних рiшень.

Розділ 2. Аналіз стратегічного управління підприємством ПАТ «Крюківський вагоноудівний завод»

2.1 Загальна характеристика виробничо-господарської діяльності підприємства ПАТ «Крюківський вагонобудівний завод»

ПАТ «Крюківський вагонобудівний завод» один з найбільших в країні виробників транспортних засобів, у т.ч. рухомого залізничного складу. Сьогодні «Крюківський вагонобудівний завод» - це унікальне високотехнологічне підприємство з повним циклом - від генерованої комерційної і технічної ідеї до постачань готових виробів.

Великий виробничий потенціал заводу, а також тісна, багаторічна співпраця з науково-дослідними інститутами України та країн СНД дозволяють йому виготовляти і пропонувати споживачеві високоефективну і просту в експлуатації продукцію. Значне збільшення обсягів випуску товарної продукції, високі темпи та ефективне виробництво, постійне розширення номенклатури виробів, добре налагоджена маркетингова політика дають можливість підприємству не тільки зберігати провідні позиції у вітчизняному машинобудуванні, а й інвестувати прибуток у розвиток виробництва та його модернізацію, створювати нові робочі місця, зміцнювати свій авторитет на світовому ринку і впевнено дивитися в майбутнє.

Завод випускає:

· Вантажне вагонобудування (напіввагони, бункерні і спеціалізовані вагони, вагон-платформи, криті вагони, вагон-цистерни, візки, колісні пари, запасні частини);

· Пасажирське вагонобудування (пасажирські вагони серії 779, пасажирські вагони серії 788, візки, колісні пари, запасні частини);

· Продукція для метрополітенів (вагони метрополітену, візки, колісні пари, рами візків метро, запасні частини, ескалатори (поверхові, тунельні));

· Машинобудування (автогрейдери, спеціальна інженерна техніка: мінний загороджувач, самохідний пором):

· Контейнери роликові, ковшові;

· Металоконструкції за індивідуальним замовленням.

Одна з особливостей нинішнього виробництва підприємства - можливість швидкого переналагодження на випуск нової продукції. Приклад цьому - освоєний у найкоротші терміни промисловий випуск вітчизняних пасажирських вагонів і право стати базовим підприємством з їх виготовлення.

Впевненому розвитку ВАТ "Крюківський вагонобудівний завод" сприяє постійне прагнення колективу до високої якості виробленої продукції, що підтверджено сертифікатами якості ISO 9001 та AAR, слідування незмінним принципам від прийнятих рішень до кінцевого результату, підтвердження своєї репутації надійного партнера.

2.2 Аналіз результатів використання методів стратегічного управління ПАТ «Крюківський вагонобудівний завод»

Підприємство є відкритою системою, яка взаємодіє із зовнішнім середовищем, тому оцінювання ефективності стратегічного управління підприємством має проводитися на основі оцінок зовнішньої та внутрішньої ефективності управління. Оцінювання внутрішньої ефективності управління підприємством має ґрунтуватися на узагальненій оцінці ефективності за окремими елементами, що складають цілісну систему управління підприємством.Елементом вартісно- орієнтованого підходу до управління підприємством є аналіз його зовнішнього і внутрішнього середовища. Зовнішній аналіз передбачає використання кількох методів; переважно використовується SWOT-аналіз. При SWOT-аналізі можливості визначаються як обставини, створюють підприємству умови виробляти нові дії: випустити новий продукт, завоювати нових клієнтів, впровадити технологію, перебудувати виробничі й господарські процеси та т.п.

Процедуру експертного опитування доцільно проводили у три етапи: формування репрезентативної експертної групи; підготовка і проведення експертизи; статистичне оброблення отриманих опитувальних листів. Значною мірою достовірність експертних оцінок залежить від першого етапу аналізу, адже отримання якісних оцінок можливе лише за умов залучення до експертних груп осіб, котрі становлять практичний або теоретичний інтерес до предмета опитування. У межах першого етапу експертного опитування було відібрано групу експертів. Наступним етапом експертного опитування є підготовка і безпосереднє проведення експертизи, під час якої експертам було запропоновано висловити власну думку щодо пріоритетності виділених показників шляхом присвоєння їм рангів відповідно до запропонованої градації. Фактори, які утворюють матрицю SWOT-аналізу, обов'язково перевіряються на предмет наявності ефекту синергії, який є базовим при аналізі факторів впливу на рівень виробничого потенціалу при діагностиці підприємства.

Сформувавши матрицю, можна визначити основні проблеми підприємства та напрями його розвитку. Не дивлячись на складну економічну ситуацію, ПАТ «КВБЗ» активно удосконалює технології і модернізує виробниче устаткування. За рахунок власних інвестицій за останні декілька років упроваджуються енергозберігаючі технології, придбано і встановлено високопродуктивне зварювальне і фарбувальне устаткування, верстати і лінії провідних виробників Європи, Азії і США. Основні системи оцінки ефективності стратегічного управління підприємством ПАТ «КВБЗ» відображені у таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 SWOT- матриця оцінки стану та можливостей ПАТ «КВБЗ»

Сильні сторони. Високі технічні можливості Найкраще серед конкурентів співвідношення «ціна -якість» Можливість продукції надійно працювати в складних умовах експлуатації Простота продукції в обслуговуванні та ремонті	Можливості. Розширення ринків збуту Розвиток системи управління контролю якості Гнучка система знижок Ефективність власних інвестицій Удосконалення технології та модернізації обладнання
Високий ступінь виконання договірних зобов'язань Кваліфікований персонал Наявність власних потужностей Постійне розширення модельного ряду	Впровадження конструктивних змін, що знижують питомі витрати електроенергії (впровадження енергозберігаючих технологій)
Слабкі сторони. Нестача оборотних ресурсів,відсутність стабільного попиту,низький рівень використання потужностей,недостатній рівень мотивації працівників	Загрози. Значне зростання цін на продукцію металургійного та енергетичного комплексу Недостатня платоспроможність споживачів Посилення конкуренції на ринку дорожньої техніки

Д. С. Сінк виділяє сім критеріїв результативності організаційної системи: дієвість, економічність, якість, прибутковість, продуктивність, якість трудового життя, впровадження нововведень. Причому для кожного напрямку оцінка цих критеріїв має відрізнятися, адже різні рівні організації відповідають за різні сфери обов'язків. Складність і різноманітність зв'язків промислового виробництва, велика кількість діючих у ньому чинників мають неабиякий вплив на ефективність управління підприємством. Тому її слід оцінювати за допомогою системи узагальнених і часткових показників, що відображені у таблиці 2.2. Всі вони використовуються для визначення економічної ефективності від передбачених стратегією заходів, по удосконаленню конструкцій виробів, технології та організації виробництва. Підвищення ефективності і якості роботи підприємства в умовах ринкової економіки дозволяє збільшити прибуток, отже, підвищити ринкову вартість підприємства, яка комплексно віддзеркалює не тільки наявність у підприємства ресурсів, а і здатність менеджменту ефективно їх використовувати в нестабільній ринковій ситуації.

Таблиця 2.2 Система показників оцінки економічної ефективності управління

Загальні показники	Показники ефективності праці	Показники підвищення ефективності використання основних фондів, обігових коштів і капітальних вкладень	Показники підвищення ефективності використання матеріальних ресурсів
1.Зростання обсягу виробництва продукті у вартісному виразі	1. Темпи росту продуктивності праці	1.Фондовіддача - виробництво продукції на 1 грн. середньорічної вартості основних виробничих фондів	1.Матеріальні витрати на 1 грн. товарної продукції
2.Виробництво продукції на 1 грн. витрат 3.Відносна економія основних виробничих фондів, нормативних коштів, матеріальних витрат, фонду оплати праці 4. Собівартість 5. Рентабельність 6. Прибуток	2.Частка збільшення виробництва продукції за рахунок підвищення продуктивності праці 3.Економія чисельності працівників 4.Зниження трудомісткості виробів	2.Виробництво продукції на 1 грн. середньорічної величини нормованих обігових коштів 3. Приріст обігових коштів відносно приросту товарної продукції 4.Відношення приросту прибутку до капітальних вкладень, які його зумовили 5.Питомі капітальні вкладення на одиницю нової виробничої потужності на 1 грн. приросту продукції 6.Термін відшкодування капітальних вкладень - відношення їх до суми приросту одержаного прибутку	2. Витрати важливих матеріальних ресурсів у натуральному виразі на 1 грн. товарної продукції 3. Відношення темпів приросту матеріальних витрат до темпів приросту товарної продукції

Для визначення інтегрального показника при оцінюванні кожної підсистеми доцільно використовувати функцію Харрингтона, яка випадку матиме вигляд : n S А А А АП ....... , ? 1 ? 2 ? 3 ? ? (1) де А1, А2, А3,, Ап - показники, що рекомендовані до аналізу про здійснені аналізу ефективності управління за кожною підсистемою. На базі адекватності підходів та системності, однотипності виміру головним критерієм вибору показників оцінки виробничої діяльності пропонується визнати інформативність показника при формуванні інтегрального показника ефективності управління з точки зору вартісно-орієнтованого підходу. Для оцінці ефективності управління виробничою діяльністю на підставі опитування спеціалістів відповідних напрямків рекомендовані показники, значення та динаміка яких надані в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3. Дані для розрахунку інтегрального показника оцінки ефективності управління виробничою діяльністю

Показник	Позначення	2014 р.	2015 р.	2016 р.
Витрати на 1 грн. продукці	В1гр	0,76	0,77	0,76
Фондовіддача	Фв	8,05	3,3	5,07
Коефіцієнт придатності основних фондів	Кприд	0,46	0,43	0,44
Матеріаловіддача	Мвід	1,81	2,01	2,00
Темпи зміни продуктивності праці	Тпрод	84,3	44,2	62,2
Оборотність запасів	Коб.з	6,12	2,63	3,94
Темпи зміни середньої заробітної плати	Тз/пл	72,3	56,3	44,3
Sвир.= *Фв* Кприд * Мвід *Тпрод * Ко б.з* *Тз.п л	6,1	3,8	4,4

Показник ефективності управління виробничою діяльністю є позитивним. З метою оцінки ефективності управління комерційною діяльністю пропонується керуватися такими показниками, як коефіцієнт рентабельності реалізації продукції, рівень надійності поставок, рівень затоварення складів готовою продукцією, середні терміни погашення дебіторської та кредиторської заборгованості. Вищезазначені індикатори дають змогу оцінити прибутковість реалізації продукції, якість збутової діяльності та роботи із споживачами підприємства.Вони відображені у таблиці 2.4.

Ефективність управління фінансовою діяльністю підприємства пропонується оцінювати за вибраними, найбільш репрезентативними індикаторами фінансового стану, зокрема: коефіцієнтами рентабельності активів, загальної ліквідності, автономії, фінансового левериджу. Вищезазначені показники дають змогу ідентифікувати прибутковість та інтенсивність використання капіталу підприємства, структуру капіталу і платоспроможність. Вони відображені у таблиці 2.5.

Таблиця 2.4 Дані для розрахунку інтегрального показника оцінки ефективності управління комерційною діяльністю

Показник	Позначення	2014 р.	2015 р.	2016 р.
Рентабельність реалізації	Рр	32,4	30,0	30,9
Оборотність запасів готової продукції	Об гот	18,6	6,4	10,0
Середній термін погашення дебіторської заборгованості	Тд	9,9	4,9	5,6
Середній термін погашення кредиторської заборгованості	Ткр	9,3	7,0	8,1
Sком.= *Обгот *Тд *Ткр	14,8	8,5	10,4

Таблиця 2.5 Дані для розрахунку інтегрального показника оцінки ефективності управління фінансовою діяльністю

Показник	Позначення	2014 р.	2015 р.	2016 р.
Рентабельності активів	Ра	65	24	36
Загальна ліквідність	Кп	2,73	1,61	2,73
Коефіцієнт автономії	Кавт	0,78	0,84	0,81
Показник фінансового левериджу	ФЛ	12,3	0,55	6,52
Sфін.= *Кп *Кавт *ФЛ	2,1	0,62	1,53

Однією з найважливіших характеристик фінансового стану підприємства є фінансова стійкість.

Фінансова стійкість характеризує ступінь фінансової незалежності підприємства щодо володіння своїм майном та його використання. - рівнем покриття матеріальних обігових коштів (запасів) стабільними джерелами фінансування; - платоспроможністю підприємства (його потенційною спроможністю покрити термінові зобов'язання мобільними активами); - часткою власних або стабільних джерел у сукупних джерелах фінансування. Обчислення показників забезпеченості запасів і витрат джерелами їхнього формування дозволяє класифікувати фінансові ситуації по ступені їхньої стійкості.

Розділ 3. Обґрунтування основних шляхів Покращення стратегічного управління підприємством ПАТ «Крюківський вагонобудівний завод»

3.1 Напрями виправлення недоліків в здійсненні процесу стратегічного управління підприємством

За експертною шкалою показники, що наведені у попередньому розділі,переводять у бальні оцінки, їм також надають вагових значень, що дає змогу отримати інтегральні рівні різних складових при оцінці вартісно-орієнтованого управління. Ці показники наведені у таблиці 3.1.

Таблиця 3.1 Дані для розрахунку інтегрального показника оцінки ефективності стратегічного управління ПАТ «КВБЗ»

Показник	Бал	2014 р.	2015 р.	2016 р.
Sвир.=*Фв*Кприд*Мвід* *Тпрод* Коб.з *Тз.пл	2,5	6,1	3,8	4,4
Sком.= *Обгот *Тд *Ткр	2,0	14,8	8,5	10,4
Sфін.= ? Кп? Кавт?ФЛ	2,5	2,1	0,62	1,53
Sінт	7	7,31	4,1	5,2

На підставі узагальнення значень цих рівнів найбільший бал шкали оцінки кожного показника (7 балів) доцільно використати при формуванні шкали оцінки ефективності управління підприємства на базі інтегрального показника та її графічній інтерпретації. Вони відображені у таблиці 3.2.

Таким чином, оцінка ефективності управління ПАТ «КВБЗ» знаходиться в діапазоні «достатній». Отже, незважаючи на всеохоплюючий характер кризових явищ в економіці, ПАТ «КВБЗ» проявило здатність отримані позитивні результати діяльності в попередніх періодах спрямувати на розвиток потенціалу різних напрямків діяльності, а не на поточне споживання. Рівень ефективності стратегічного управління ПАТ «КВБЗ» можна оцінити як достатній.

Таблиця 3.2. Шкала оцінки ефективності стратегічного управління ПАТ «Крюківський вагонобудівний завод»

Оцінка ефективності	Значення узагальнюючого показника	Характеристика
Високий	8,0-10,0	Результат діагностики характеризується позитивною динамікою показників за всіма оцінними показниками
Достатній	2,0-7,9	Показники можуть мати тимчасову негативну динаміку
Низький	0-1,9	Характеризується суттєвим зниженням показників за всіма складовими

3.2 Стратегії розвитку ПАТ «Крюківський вагонобудівний завод»

В ході дослідження діяльності та стратегічного управління підприємством ПАТ «КВБЗ» було виявлено, що для успішної діяльності підприємства в умовах ринкових відносин, постає питання у якісному та ефективному плануванні діяльності. Підприємство розробляє стратегію своєї поведінки на ринку, вивчає конкурентів, виявляє свій потенціал, визначає вплив внутрішнього та зовнішнього середовища. На діяльність підприємства ПАТ «КВБЗ» впливають фактори зовнішнього середовища. Вплив зовнішнього середовища на підприємство змінний. Тому воно вимушене прилаштовуватись до середовища, щоб вижити і зберегти ефективність. Підприємство весь час знаходиться під прямим або непрямим впливом зовнішніх факторів. До факторів прямого впливу слід віднести трудові ресурси, закони і впровадження державного регулювання, споживачів і конкурентів, а до факторів непрямого впливу - стан економіки, науково-технічний прогрес, політичні зміни.

Як і в інших підприємств, в умовах кризи н у даного підприємства є нестача грошових коштів, та з отриманням дебіторської заборгованості. Щодо джерел отримання грошових коштів, то до них відносяться:

1. Реалізація продукції з негайною оплатою.

2. Отримання дебіторської заборгованості.

3. Продаж резервних грошових активів.

4. Продаж матеріальних і нематеріальних активів.

5. Отримання банківських кредитів.

6. Залучення інвестицій, приватного капіталу та інших внесків.

Перші чотири шляхи є більш доцільні, тому що не приводять до збільшення валюти балансу. В цих випадках грошові кошти формуються шляхом реструктуризації активів. Два останніх - можуть використовуватись для підтримки поточної платоспроможності в крайніх випадках, тому що вони приводять до відволікання залучених фінансових ресурсів від цільового використання.

Для поповнення власного капіталу потрібно, перш за все, оцінити вартість його залучення з різних джерел. До того, як звертатися до зовнішніх джерел формування власного капіталу, повинні бути реалізовані всі можливості його формування за рахунок внутрішніх джерел. А основні внутрішні джерела - прибуток та спеціальні фонди.

Процес управління вартістю залученого капіталу за рахунок зовнішніх джерел характеризуються високим рівнем складності і потребує відповідної кваліфікації виконавців. Не слід нехтувати позиковим капіталом. Необхідність кредиту як джерела поповнення фінансових ресурсів підприємства визначається характером кругообігу основних і оборотних активів. Як джерело фінансування, позиковий капітал має свої особливості:

1. Відносна простота формування базових показників оцінки вартості;

1. Виплати по обслуговуванню боргу відносяться на собівартість, що зменшує розмір оподатковуваної бази підприємства, тобто розмір вартості позикового капіталу зменшується на ставку податку на прибуток;

2. Вартість залучення позикового капіталу має високу ступінь зв'язку з рівнем кредитоздатності підприємства, оціненого кредитором. Чим вище кредитоздатність підприємства по оцінці кредитора, тим нижче вартість залученого позикового капіталу;

3. Залучення позикового капіталу пов'язано із зворотним грошовим потоком по обслуговуванню боргу та по погашенню зобов'язань по основній сумі боргу.

Вартість внутрішньої кредиторської заборгованості при визначеності вартості капіталу враховується по нульовій ставці, тому що це, фактично, безплатне фінансування підприємства. Щодо позикового капіталу, то у підприємства при існуючій структурі кошті і низькій рентабельності активів у порівнянні з процентними ставками за кредит є дуже незначні можливості по його залученню. Потрібно в першу чергу вирішувати збутові проблеми і підвищувати кредитоздатність підприємства.

Основними шляхами зниження витрат є економія всіх видів ресурсів, що споживаються у виробництві: трудових та матеріальних. Значну долю в структурі витрат виробництва займає оплата праці. Тому актуальною є задача зниження трудомісткості продукції, що виготовляється, зростання продуктивності праці, скорочення чисельності персоналу.

Зниження трудомісткості продукції, збільшення продуктивності праці можна досягнути різними шляхами. Найбільш важливі з них - механізація та автоматизація виробництва, розробка та застосування прогресивних, високопродуктивних технологій, заміна та модернізація застарілого обладнання.

Наполегливість у реалізації стратегії - це загальне бачення, ідея, що живе не один рік, а десяток і більш років і іде в далеке майбутнє. Основні ділові здібності й інфраструктуру, необхідні для того, щоб стати кращими, не можна чи придбати створити за один день, а після того, як вони з'явилися, їхній необхідно постійно адаптувати до змін і удосконалювати. Труднощі полягають у тім, що деякі з людей здатні зберігати ентузіазм і вірність цілям, що будуть досягнуті через десять-двадцять років. Тому вищі менеджери компанії розробляють програму, що включає послідовність етапів, розрахованих на короткострокову перспективу й у той же час сприятливих досягненню кінцевої мети. Постановка чи задачі розробки короткострокових програм дозволяють безупинно адаптувати стратегію компанії. Наполегливість у реалізації стратегії - це широке бачення обріїв компанії, а не докладна карта з указівкою маршруту. Сучасне ринкове середовище занадто непередбачене для точних довгострокових прогнозів ситуації на ринку, появи нових товарів і технологій. Однак, плануючи проходження нових і нових етапів, вищий менеджмент одержує можливість «точного настроювання» стратегії компанії на можливості, що відкриваються, і нові технології.

Без необхідних навичок і умінь наполегливість компанії в реалізації стратегії означає розтрату ресурсів. Щоб розробляти товари, що перевершують по багатьом характеристикам продукцію міжнародних конкурентів, вимагаються глибокі знання і здібності до навчання. Тут потрібно наявність знань у двох областях. Перша область зв'язана з інтересами і цінностями споживачів, друга - відноситься до технологічних навичок, необхідним для створення і надання цих цінностей. Основні ділові здібності організації, її основні компетенції - це унікальні навички і майстерність її співробітників, що дозволяють придбати стійкі конкурентні переваги.

Ключові компетенції в області спеціалізації підприємства забезпечують основу для інноваційної діяльності і відкривають доступ до широкого, розмаїтості нових товарів і ринків. Багато компаній помилково вважають, що їхні основні ділові здібності полягають в умінні робити кінцеві товари й організовувати бізнесу-одиниці. Однак в умовах сучасних, що швидко змінюються ринків і товари і підрозділи, по суті, носять тимчасовий характер. Справжня основа підприємства - це портфель її потенційних можливостей і здібностей.

Задача вищого керівництва компанії - визначення ринкових можливостей, що насамперед залежать від ділових компетенції підприємства і представлень про розвиток ринків, від того, які здібності забезпечать йому лідируюче положення на ринку. Як тільки здатності компанії визначені, їхній наступний розвиток вимагає повної віддачі всіх членів організації й інвестицій. Подібно товарам, здатності і можливості не є чимось застиглим, а повинні постійно удосконалюватися й адаптуватися до умов, що змінюються.

Для ефективного розроблення стратегії необхідно розробляти такий план дій:

1. Надання найвищого прiоритету розробцi i виконанню стратегічних дiй, що забезпечують конкурентне становище протягом тривалого часу. Сильна постійна конкурентна позиція дає результати рiк за роком, у той же час при спрямованостi на досягнення кварталъних і рiчних фiнансових цiлей вона швидко зникає. Найкращим шляхом збереження довгострокової прибутковості підприємства є стратегiя, що пiдсилює довгострокову конкурентоспроможнiсгь підприємства.

2. Добре розроблена і виконана конкурентна стратегiя, створює репутацiю i визнану позицiю в галузi; часто мiнлива стратегiя, нацiлена на освоєння короткострокових ринкових можливостей, приносить лише незначнi вигоди.

3. Необхідно уникати стратегiй, що являють собою компромiси між низькими витратами і широкою диференціацією i мiж широкою i вузькою ринковою нiшею. Компромiсні стратегiї рiдко приводять до стiйкої ринкової переваги чи виняткової ринкової позиції.

4. Інвестування засобів в стійку конкурентну перевагу. Це єдиний найбiльш надiйний шлях досягнення прибутковостi вищий за середнiй рiвень.

5. Потрібно уникати стратегiй, здатних забезпечувати успiх тiльки в найбiльш сприятливих умовах.

6. Потрібно виходити на найбільш значні відмінності в якості чи сервісі, чи особливостях виконання при використанні стратегії диференціації.

Головними перевагами стратегічного управління є:

§ зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;

§ орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

§ визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

§ свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;

§ розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

§ Переваги стратегічного управління не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне управління має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впровадженню стратегічних планів.

Недоліками стратегічного управління є:

§ підміна змісту стратегічної діяльності формою, забюрократизованість процедур розробки стратегій і планів;

§ надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;

§ розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;

§ завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об'єкта планування та можливостей (у тому числі - швидкості) здійснення змін;

Навіть якщо підприємство обійшло всі «пастки», воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в організації планової діяльності.

Головні недоліки практичного застосування системи стратегічного управління:

§ відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обгрунтованості планових документів;

§ відсутність альтернативних планів:

§ недостатнє використання науково-методичного арсеналу управління: сценаріїв і методів ситуаційного підходу;

§ слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригування стратегічних планів;

§ недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;

Висновки

Механізм управління є рушійною частиною системи управління, що забезпечує дієвий вплив на фактори, стан яких обумовлює результат діяльності об'єкта управління, що складається з певних елементів. Особливості функціонування підприємств в Україні виставляють нові вимоги до формування організаційно-економічного механізму управління підприємством, ефективність функціонування якого повинна забезпечуватися як під впливом удосконалення організації виробництва, праці та управління, так і спроможністю його пристосування до сучасних умов господарювання. Оцінюючи ефективність управління підприємством необхідно на базі комплексного підходу сформувати визначену множин показників економічної ефективності організації загалом та показників, що характеризують ефективність процесів управління. Їх визначають як співвідношення між економічним ефектом діяльності організації загалом і затратами ресурсів на його досягнення. Наведена методика оцінки ефективності управління заснована на діагностичному обстеженні всієї системи управління підприємством. На основі послідовного аналізу згрупованих по блоках проблем стратегічного управління підприємством, дана методика є підґрунтям оцінки економічної ефективності заходів щодо раціоналізації процесу управління.

Список використаних джерел

1. Закон України “Про власність” // Відомості Верховної Ради України. -1991. - № 20.

2. Закон України “Про господарські товариства” // ДІБП. - 1992. - № 2.

3. Закон України “Про підприємства в Україні ” № 887 - ХІІ від 27. 03. 1991. // Відомості Верховної Ради України. - № 24.

4. Андрушків Б.М. Основи теорії та практики управління. - Львів: Світ, 1993. - с. 204.

5. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління підприємством: Навч. посібник. - Вид. 2-ге, виправл. і доп. За ред.. Василенка В.О. - К.: ЦНЛ, 2004. - с. 400.

6. Виноградський М.Д. Менеджмент персоналу: Підручник. - К.: КДТЕУ, 1994. - с. 214.

7. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Менеджмент організації: Навч. посібник. - К., 2002. - с.430.

8. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2000. - с. 360.

9. Дмитренко Г.А. Стратегічний менеджмент: цільове управління персоналом організації: Навч. посібник. - К.: МАУП, 1998. - с. 188.

10. Довгань Л.Є. Праця керівника або практичний менеджмент: Навч. посібник. - К.: Екс Об, 2002. - с. 384.

11. Жигалов І.Т. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. - К.: Вища школа, 1994. - с. 224.

12. Жмальов В.Г., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності. - К.: Україна, 1994. - с. 454.

13. Забродська Л.Д. Стратегічне управління: реалізація стратегії: Навч. посібник. - Харків: Консум, 2004. - с. 208.

14. Завадський Й.С. Менеджмент. - К.: В-во Європейського університету. - 2001. - с. 542.

15. Зозульов О., Длігач А. “Сучасні проблеми менеджменту українських підприємств” // Економіка України//, №6, 2002. - с. 41.

16. Кіндрацька Г.І. Основи стратегічного менеджменту: Навч. посібник. Вид. 2-ге. - Львів: КІНПАТРІ ЛТД, 2003. - с. 264.

17. Клімова О.І. “Методики проведення аналізу стратегічного розвитку підприємства” //Економіка та держава//, №4, 2008. - с. 54.

18. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2003. - с. 416.

19. Лахтіонова Л.А. Монографія. Фінансовий аналіз суб'єктів госодарювання.-К.,2002.

20. Лихота У.П. “Фінансова стратегія управління підприємством” // Фінанси України//, №2, 2001. - с.86.

21. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой: Учеб. пособ. - М.: Финпресс, 1997. - с. 254.

22. Мізюк Б.М. Стратегічне управління підприємством. - Львів: Коопосвіта ЛКА, 1999. - с. 388.

23. Мізюк Б.М. “Особливості стратегічного управління підприємствами” // Фінанси України//, №12, 2002. - с. 31.

24. Міщенко А.П. Стратегічне управління: Навч. посібник. - К.: ЦУЛ, 2004. - с. 336.

25. Могилевська О.Ю. “Специфіка стратегічного управління промисловим підприємством” // Економіка і держава//, №2, 2007. - с. 30.

26. Мошек Г.Є., Гомба Л.А., Піддубна Л.П. Менеджмент підприємства: Підручник. - К.: КНТЕУ, 2002. - с. 370.

27. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент. ТОВ “УВПК “Екс Об”, 2001. - с. 560.

28. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник для студентів ВНЗ. - К.: Кондор, 2003. - с.556.

29. Осовська Г.В., Фіщук О.Л., Жалінська І.В. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. - К.: Кондор, 2003. - с.196.

30. Охріменко А.Г. Основи менеджменту: Навч. посібник. - К.: ЦУЛ, 2006. - с. 130.

31. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. - с. 240.

32. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія. - К., 2002. - с. 302.

33. Пастухова В.В. “Аналіз системи стратегічного управління підприємством: методологічний аспект” // Фінанси України//, №10, 2000. - с. 69.

34. Покропивний С.Ф., Колот В.М. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність. - К.: КНЕУ, 1998. - с. 352.

35. Пономаренко В.С. Стратегічне управління підприємством. - Харків: Основа, 1999. - с. 620.

36. Портер М., Майкл Е. Стратегія конкуренції: Пер. з англ.; Олійник А., Скільський Р. - К.: Основи, 1998. - с. 390.

37. Савицька Г.В. Економічний аналіз діяльності підприємства: Навч. посібник. - К., 2004. - с. 340.

38. Сердюк О.Д. Теорія та практика менеджменту: Навч. посібник. - К.: Професіонал, 2004. - с. 432.

39. Скiбiцъка Л.І., Скiбiцъкий О.М. Менеджмент. Навч. посiбник. - К.,

2007. - с. 416.

40. Скібіцький О.М. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. - К.: ЦНЛ, 2006. - с. 312.

41. Спіріна М.В. “Стратегія управління конкурентоспроможністю підприємства” // Актуальні проблеми економіки//, №8, 2004. - с. 176.

42. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посiбник. - К.: Академвидав, 2003. - с. 464.

43. Сухарський В.С. Менеджмент. - Тернопіль: Астон, 2004. - с. 528.

Додаток А

Додаток Б

Додаток В

Размещено на Allbest.ru

...