Методичний інструментарій антикризового управління підприємствами машинобудівного комплексу

Сєрікова А.А.

Виходячи з даних табл. 1, бачимо, що значний ріст позитивного фінансового результату простежується у 2011 р., у 2012 р. - незначне зменшення прибутку, а в 2013 р. рівень прибутку зменшився у 2,5 рази. Негативною є подальша тенденція до зменшення рівня прибутку: за даними Державної служби статистики України, чистий збиток підприємств машинобудування у 2014 р. становив 22 380 млн. грн. Позитивним є зменшення від'ємного результату діяльності підприємств, однак до 2016 р він так і не став позитивним. Зазначимо, що за січень-червень 2017 р. чистий прибуток підприємств машинобудування мав позитивне значення, а саме 3 491,2 млн. грн.

Таким чином, стан машинобудівної галузі зумовлює необхідність упровадження в діяльність підприємств машинобудівного комплексу організаційно-економічних змін для забезпечення їх сталого розвитку.

Сучасний менеджмент має широкий арсенал анти- кризових інструментів, які дають змогу діагностувати ознаки та ймовірність кризових явищ на підприємствах, стабілізувати критичне становище, розробити та запровадити дієві програми подолання стану кризи, забезпечити стійке зростання. Отже, за несприятливого бізнес-середовища розроблення та впровадження антикризових заходів повинні стати одними з ключових завдань, що стоять перед менеджментом підприємств машинобудування [3].

Під інструментами антикризового управління слід розуміти сукупність методів та засобів у системі управління, які використовуються для прийняття ефективних управлінських рішень у стані кризових явищ на підприємстві, допомагають знайти доцільний шлях вирішення конкретних проблем і оптимальний шлях розвитку компанії [4].

Науковці розглядають неоднозначний комплекс інструментів антикризового управління підприємством. Так, В.В. Коваленко вважає, інструменти антикризового фінансового управління суб'єктом економічної діяльності слід розглядати як сукупність із двох блоків: діагностики фінансово-економічного стану суб'єктом економічної діяльності; державних та спеціальних інструментів антикризового фінансового управління. До блоку «діагностика фінансово-економічного стану» автор відносить такі складники, як: експрес-діагностика, фундаментальна діагностика, комплексна діагностика та моніторинг. До державних та спеціальних інструментів антикризового фінансового управління належать: надання пільгових кредитів та державних позик на впровадження прогресивних технологій; субсидії; дотації; субвенції; гарантії повернення коштів; послуги з управління (оплата інформаційного забезпечення, професійна підготовка кадрів, науково-технічне забезпечення); контролінг; санація; реорганізація.

С.В. Грибан класифікує інструменти антикризового управління так: фінансово-економічні: скорочення витрат виробництва, жорсткість контролю всіх видів альтернативних витрат, оптимізація оподаткування, інкасація дебіторської заборгованості, впровадження нових форм розрахунків із контрагентами, оптимізація руху грошових потоків; організаційно-технологічні: передача на аутсорсинг окремих процесів, оптимізація та оновлення технологічних процесів, жорсткість кадрової політики, продаж або здача в оренду нерентабельних основних фондів, розпродаж запасів готової продукції на умовах попередніх платежів; стратегічні: горизонтальна та вертикальна інтеграція, реструктуризація підприємства, диверсифікація діяльності, реінжиніринг [6].

Т.В. Булович розглядає інструменти антикризового управління в трьох напрямах: діагностика кризових явищ; санація балансу; санаційні заходи. Причому найбільшої ваги надає процесу санаційних заходів, визначаючи їх як сукупність контролінгових та реструктуризаційних заходів [7].

Л.О. Лігоненко класифікує сучасний антикризовий інструментарій за метою проведення та часовими обмеженнями, суб'єктами антикризового процесу, джерелами фінансування, функціональним спрямуванням [8, с. 548]. Звичайно ж, вибір того чи іншого інструменту визначається комплексом чинників: видом кризи, її глибиною, стадією та тенденціями розвитку, особливостями поєднання кризових явищ, потенціалом підприємства, динамікою та спрямованістю змін зовнішнього середовища тощо [8].

Серед наявних інструментів антикризового управління через свою доступність підприємствам машинобудування, на нашу думку, особливе місце займають: досудова санація; реструктуризація; бенчмаркінг; контролінг; реінжиніринг.

Досудова санація означає проведення санації суб'єкта права, який лише має намір стати боржником, або фактичного боржника для уникнення можливого і прогнозованого стану неплатоспроможності, який, вірогідно, може виникнути під час виконання певних господарських зобов'язань. Для початку (відкриття) цієї форми санації потрібне лише вільне волевиявлення сторін - учасників (суб'єктів) санації. Санацію боржника може бути передбачено договором, на підставі якого виникло грошове зобов'язання боржника. Ініціатива проведення санації може виходити як від боржника (потенційного боржника), так і від кредитора [9, с. 152-153]. Досудова санація - це система заходів щодо відновлення платоспроможності підприємства-боржника, які може здійснювати власник майна або орган, уповноважений управляти майном боржника, у тому числі Державне агентство України з управління державними корпоративними правами та майном, для запобігання банкрутству боржника до початку порушення провадження у справі про банкрутство [10].

Реструктуризація - це цілеспрямований комплекс змін в організаційно- функціональній структурі підприємства, які здатні підвищити ефективність його діяльності. Як правило, реструктуризацію підприємства здійснюють за таких умов: по-перше, коли підприємство знаходиться в стані глибокої кризи; по-друге, коли наявний стан підприємства є задовільним, але прогнози на найближчий час свідчать про певні проблеми та загрозу життєдіяльності, і, по-третє, реструктуризація може застосовуватися до благополучних підприємств, які швидко розвиваються, метою такої реструктуризації є нарощування відриву від конкурентів і створення унікальних конкурентних переваг [11, с. 36-37].

Професор Норвезького університету науки й технології Бьерн Андерсен стверджує, що бенчмаркінг - це постійний вимір і порівняння окремо взятого бізнес-процесу з еталонним процесом провідної організації для збору інформації, що допоможе підприємству визначити мету свого вдосконалювання й провести заходи щодо поліпшення роботи [12]. Можна виділити два основних завдання, які допомагає вирішувати бенчмаркінг. По-перше, порівнювати свої показники з показниками інших організацій - конкурентів і лідерів ринку. По-друге, вивчати й застосовувати чужий успішний досвід у себе в організації. Фактично бенчмаркінг - це альтернативний метод стратегічного планування, в якому завдання визначаються не від досягнутого, а на основі аналізу показників конкурентів. Технологія бенчмаркінгу об'єднує в єдину систему розроблення стратегії, галузевий аналіз та аналіз конкурентів.

У складі основних характеристик бенчмаркінгу доцільно виділити: системність, складність, структурованість, ієрархічність, стохастичність, унікальність, адаптивність. Складність процесу зумовлена великою кількістю видів і потоків інформації, що збирається й аналізується, ланок і сфер її пошуку в різних структурах господарювання і взаємовідносин між ними, різноспрямованим і різнокритеріальним управлінням. Системність процесу бенчмаркінгу і його розгляд як специфічної системи визначається формуванням системних знань і розумінням концептуальних основ процесу бенчмаркінгу як інструменту ринкової економіки й практики його розвитку та набуття вмінь і навичок ефективного стратегічного управління. Структурованість процесу забезпечується низкою взаємозалежних елементів, ланок і мереж, у яких формуються різні види аналізованої інформації за певний період часу. Ієрархічність процесу проявляється у підпорядкованості елементів вищого порядку елементам нижчого, наявності їх прямих і зворотних зв'язків. Характеристика стохастичності процесу формується за рахунок великої кількості стохастичних факторів зовнішнього середовища, що впливають на висновки бенчмаркінгового дослідження. Риси унікальності бенчмаркінгу виявляються в процесі пошуку нових, ефективних способів господарювання та їх нових комбінацій, які здатні сформувати унікальні властивості операційних і управлінських систем, що підвищують ефективність їх діяльності. Адаптивність системного процесу бенчмаркінгу пояснюється порівняно легким пристосуванням до застосування у внутрішньому і зовнішньому середовищі будь-яких соціально-економічних і операційно-виробничих систем, у їх функціональних сферах і процесах, у т.ч. міжсекторальному, міжгалузевому, міжрегіональному, глобально-світовому середовищі [13].

Одним з актуальних останнім часом у всьому світі управлінських інструментів, спрямованих на забезпечення підвищення ефективності управління діяльністю підприємницької структури, є контролінг. Під контролінгом доцільно розуміти особливу функцію управління, що синтезує, інтегрує і координує основні функції управління діяльністю підприємства для досягнення стратегічних цілей на основі сформованого в процесі інформаційного забезпечення [14]. У системі антикризового управління контролінг забезпечує реалізацію стратегічного потенціалу діяльності підприємства і досягнення поточних цілей щодо ліквідності та прибутковості. У сучасних умовах нестабільності економіки здійснення відповідних заходів дає підприємству змогу забезпечити стабільність і довгострокові перспективи [15]. Служби контролінгу прагнуть так управляти процесами поточного аналізу й регулювання планових і фактичних показників, щоб за можливості виключити помилки, відхилення й прорахунки як сьогодні, так і в майбутньому. Контролінг як інструмент антикризового управління підприємством дає можливість уникнути неузгодженості під час прийняття управлінських рішень і своєчасно виявити прихований потенціал у системі управління.

Найбільш вагомий внесок у розвиток технології реінжинірингу бізнес-процесів здійснив М. Хаммер, який розглядав реінжиніринг як фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотних зрушень у таких ключових для сучасного бізнесу показниках, як витрати, якість, рівень обслуговування й оперативність [16]. Можливості застосування технології реінжинірингу бізнес-процесів на підприємствах машинобудування як інструмента антикризового управління потребують врахування низки аспектів, що пов'язано як з особливостями технології, так і наявністю певних передумов ефективності її застосовування, а також особливостями галузі. Реінжиніринг передбачає фактично впровадження процесного підходу до управління підприємством, отже, його застосування потребує комплексного обґрунтування. Реінжиніринг являє собою технологію процесного управління, в основі якого - виділення в організації бізнес-процесів та управління ними. Підприємство, у якого не було ефективної стратегії, мала місце розбалансована, тактично зорієнтована система управління, володіє дуже обмеженими можливостями ефективного застосування даної технології.

Висновки

Таким чином, усі розглянуті інструменти антикризового управління підприємствами машинобудівної галузі дають змогу своєчасно й ефективно дати оцінку діяльності підприємства та звести до мінімуму негативні наслідки тяжкого фінансового становища. Отже, основна мета антикризового фінансового управління - швидке відновлення платоспроможності, фінансової стійкості підприємства для того, щоб запобігти його банкрутству. У кризових ситуаціях дуже важливо бути зібраним, необхідно дочекатися моменту стійкого стану підприємства.

Список використаних джерел

1. Антикризове управління підприємством: навч. посіб. / З.Є. Шершньова, В.М. Багацький, Н.Д. Гетманцева; за заг. ред. З. Є. Шершньової. К.: КНЕУ, 2007. 680 с.

2. Супрун В.О. Моделі антикризового управління машинобудівним підприємством в умовах довготривалої економічної кризи. Фінансовий простір. 2015. № 2(18). С. 417-421.

3. Ляшенко Н.В. Причини виникнення, функції та вплив кризових явищ на управління підприємством. URL: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=958.

4. Гончар І.О. Інструменти антикризового менеджменту як фактор виживання ТНК. URL: http://www.sworld.com.ua/ коПе1т1/67^Ј

5. Антикризове фінансове управління в системі суб'єктів економічної діяльності: методи та інструменти оцінювання: монографія / В.В. Коваленко, М.В. Суганяка, В.І. Фучеджи. Одеса, 2013. 381 с.

6. Грибан С.В. Система антикризового управління підприємством. URL: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=2467.

7. Булович Т.В. Характеристика інструментів антикризового управління. Вісник Хмельницького національного університету. 2010. Т 3. № 4(157). С. 259-264.

8. Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством: підручник. К.: КНТЕУ, 2005. 824 с.

9. Пригуза П.Д., Пригуза А.П. Науково-практичний коментар Закону України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом» у редакції з 18 січня 2013 року (доктринальне тлумачення норм права неплатоспроможності та статей 1-21). Херсон: ТДС, 2013. 304 с.

10. Гаврильченко О.В. Сучасні інструменти антикризового управління підприємством. URL: http://repository.hneu.edu.ua/ jspui/bitstream/123456789/13155/1/Gavrilchenko.pdf.

11. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альпина Паблишер, 2002. 287 с.

12. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования; науч. ред. Ю.П. Адлер; пер. с англ. М.: Стандарты и качество, 2003. 272 с.

13. Бобровська О.Ю. Методологічні засади використання технології бенчмаркінгу в стратегічному аналізі й прогнозуванні розвитку регіонів. Проблеми економіки транспорту. 2013. Вип. 5. С. 7-14.

14. Матвієнко-Біляєва ГЛ. Контролінг підприємницької діяльності. Глобальні та національні проблеми економіки. 2017. Вип. 16. С. 381-384.

15. Пустовіт Л.Є. Система контролінгу як чинник стабільності діяльності підприємства. URL: http://www.nbuv.gov.ua/portal/ soc_gum/Staptp/2012_53/files/ST53_38.pdf.

16. Хаммер М., Чампі Д. Реінжиніринг корпорації: маніфест революції в бізнесі. СПб., 2000. 332 с.

Размещено на Allbest.ru