Способ финансирования - инвестиционный: средства будут взяты от предыдущих доходов предприятия (рассмотрев деятельность которого за прошедшие годы можно с уверенностью говорить, что возможно направление части средств не только на приобретение техники, но и на кадровые преобразования). Рассмотрев необходимые финансовые вложения можно сказать, что общая сумма, составляет 400 тыс. руб.:

· 25 тыс.руб. - это стоимость оборудования 1 рабочего места для нового сотрудника отдела кадров (монитор, процессор, клавиатура, мышь, принтер);

· 180 тыс.руб. заработная плата нового специалиста по персоналу в год.

· 135 тыс. рублей - на приобретение и внедрение программного оборудования для проведения оценки персонала, по предложенной методике и обработки полученных данных;

· 60 тыс. руб. ежегодно - на заработную плату членов экспертной группы.

Данные средства необходимо затратить не одномоментно, а течение 1 года. Первая часть расходов - покупка и сборка 1 рабочего места (25 тыс.руб.); оборудование рабочего места и поиск специалиста по персоналу в течение 2 месяцев. Общая сумма расходов в 1 год составляет 205 тыс. руб. Вторая часть расходов - приобретение и адаптация программного обеспечения в течение 2 месяцев и работа экспертной группы. Расход - 195 тыс.руб. Как показал анализ деятельности ООО «Ковчег» прибыль предприятия в 2009 г. составила 6367 тыс.руб. Таким образом, предприятию не требуется привлечение дополнительных средств для реализации данного мероприятия.

За счет предложенных мероприятий по совершенствованию кадрового планирования в ООО «Ковчег» планируется повышение мотивации персонала, повышение уровня образования персонала, сокращение затрат на подбор нового персонала за счет грамотного кадрового планирования и использования имеющихся трудовых ресурсов. В результате прогнозное увеличение прибыли предприятия должно составить 20% к уровню 2009 г., за счет роста объема продаж и повышения качества обслуживания клиентов.

Таким образом, прибыль предприятия в 2010 г. году составит:

(6367 тыс.руб. - 400 тыс.руб.)+20% = 7160 тыс.руб.

Экономический эффект от предложенных мероприятий составит:

7160 тыс.руб. - 6367 тыс.руб. = 793 тыс.руб.

Наряду с этим ожидается высокий положительный социальный эффект.

Выводы и предложения

1. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации.

2. Супермаркет «Ковчег» -- это современный торговый комплекс, ассортимент которого включает до 25 000 наименований продуктов питания и сопутствующих товаров от ведущих производителей, отвечающих самым высоким стандартам качества. В 2008 г. на 47,8% по сравнению с 2007 г. увеличилась валовая прибыль и составила 137 756 тыс.руб., чистая же прибыль увеличилась на 11 633 тыс.руб. и составила 5 858 тыс.руб. Причем в 2007 г. ООО «Ковчег» имело чистый убыток в размере - 5 775 тыс.руб. В 2009 г. валовая прибыль увеличилась по сравнению с базисным годом на 90 091 тыс.руб. Чистая прибыль также возросла на 12 142 тыс.руб. до 6 367 тыс.руб. по сравнению с 2007 г.

3. Для осуществления своих функций в ООО «Ковчег» сформирована линейно-функциональная организационная структура управления. Управление супермаркетом организовано по группам товаров. В пределах каждой товарной группы работа персонала организована по иерархическому принципу; однако между разными товарными группами и лицами, работающими с различными группами товаров, нет отношений подчиненности: они функционируют параллельно и не зависят один от другого.

4. Планирование в ООО «Ковчег» возложено на финасово-экономический отдел. Экономисты отдела осуществляют работу по экономическому планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов с целью достижения наибольшей экономической эффективности; организацию комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности продаж. В общем виде схема системы планирования в ООО «Ковчег» включает систему стратегического и текущего планирования.

5. Важным направлением в совершенствовании управления кадрами в ООО «Ковчег» должна стать организации эффективного процесса аттестации персонала. На практике многие руководители начинают заниматься планированием карьеры своих сотрудников, после того, как проводят аттестацию, так как аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, которые могут достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ).

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 29.12.2010) (с изм. и доп., вступающими в силу с 07.01.2011) .

3. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология модели // Социологические исследования, 2007, № 5.-С. 53-61

4. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2010. - 200 с.

5. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 504 с.

6. Весник В.Р. Основы менеджмента. - М.: Элит-2010, 2011. - 322с.

7. Глухов В.В. Менеджмент.-Спб.: Питер, 2007.-608 с.

8. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н.Новгород: НИМБ, 2008. - 320 с.

9. Магура М. И., «Поиск и отбор персонала», М. ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007г.

10. «Менеджмент»: Учебник для вузов / М.М. Максимцев, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.: Под ред. М.М. Максимова, А.В. Игнатьевой - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 463с.

11. Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. - Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2008. - 224 с.

12. Мыльник В.В. «Теория управления». Учебное пособие. - М.: Академический проспект, 2008. - 494с.

13. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М.. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 2008г.

14. Пугачев В.П Руководство персоналом:Учебник-М.: АспектПресс, 2007-416с.

15. Сперанский В. И. Современные технологии управления персоналом.-М.: Альфа-Пресс, 2008 г.- 496 с.

16. «Теория управления». Учебник / общ. ред. А.И. Турчинова - М.: РАГС, 2008. - 488с.

17. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2008. - 79 с.

18. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Потенциал. - 2008. - 438 с.

19. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2009. - 732 с.

20. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 240 с.

21. Управление персоналом. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я..-М.: Инфра-М, 2007. - 638 с.

22. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации.-М.: Экзамен, 2008. - 368 с.

23. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - М. ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 446 с.

24. Чепик А. Поиск, отбор и адаптация персонала // Служба кадров. - 2002. - №8. - С.53.

25. Шекшня С. Управление персоналом современной организации // Управление персоналом. - 2009. - №3. - С. 47 - 51

26. Юшина Е.А. Теоретические аспекты муниципального управления - М.: 2004.

Приложение 1

Должностная инструкция «Администратор торгового зала»

I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Администратора торгового зала и является неотъемлемой частью трудового Договора.

1.2. Администратор торгового зала назначается на должность и освобождается от должности в порядке, установленном действующим трудовым законодательством - приказом Генерального директора.

1.3. Администратор торгового зала подчиняется непосредственно Генеральному директору и Заведующему секцией.

1.4. На должность Администратора торгового зала назначается лицо, прошедшее курс специальной подготовки и испытательный срок, установленный работодателем.

1.5 Основной задачей Администратора торгового зала является организация работы отдела Информации, обеспечение эффективного функционирования торгового зала и содействие Дирекции магазина в предоставлении Покупателям услуг высокого качества, а также контроль за соблюдением порядка на территории торгового зала, культурным обслуживанием Покупателей, урегулирование конфликтных ситуаций и решение спорных вопросов.

Администратор торгового зала должен знать:

- постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы, касающиеся работы предприятия торговли («Примерные правила работы предприятия розничной торговли», «Закон о защите прав потребителей», «Правила продажи товаров по образцам», «Правила продажи отдельных видов товаров» и т.д.);

- приемы и методы работы на контрольно-кассовой машине, устройство и правила эксплуатации контрольно-кассовых машин и вычислительной техники;

- товароведение, ассортимент, классификацию, стандарты и технические условия на товары и тару, основные их свойства, качественные характеристики;

- условия хранения и эксплуатации товаров, гарантийные сроки, правила расшифровки маркировки, розничные цены на товары, выставленные в торговом зале;

- правила оформления покупки, порядок обмена и возврата товаров;

- основы этики, правила и методы организации культурного обслуживания Покупателей, способы разрешения конфликтов и принципы работы с возражениями и жалобами Покупателей;

- порядок оформления торговых помещений и витрин, правила обслуживания и эксплуатации торгового и технологического оборудования;

- план эвакуации в экстренных ситуациях и соответствующие модели поведения;

- способы сокращения товарных потерь, затрат труда, материалов и электроэнергии;

- структуру управления магазином, права и обязанности Работника и режим работы, права и обязанности, режим работы Служащих Информации и других Работников магазина;

- основы работы на компьютере.

1.6 Администратор торгового зала должен знать и неукоснительно соблюдать:

- законодательство о труде, Правила внутреннего трудового распорядка; инструкции, правила и нормы по охране труда, правила техники безопасности, противопожарной безопасности, производственной и личной санитарии и гигиены.

1.7 Администратор торгового зала должен обладать коммуникабельностью, должен быть энергичен и позитивно настроен на выполнение своих функциональных обязанностей, присутствует на рабочем месте в форменной одежде и имеет опрятный внешний вид.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

2.1. В начале рабочей смены:

2.1.1. Оставляет личные вещи в гардеробе и надевает форменную одежду Администратора торгового зала.

2.1.2. Информирует Служащих Информации о задачах, поставленных перед отделом, разъясняет всю необходимую для работы информацию (правила и порядок работы в периоды проведения различных акций, сведения о текущих скидках, «информационный тамим» и т.д.).

2.1.3. Совершает обход торгового зала и проверяет:

наличие товаров в торговой секции;

наличие и правильность оформления ценников;

сроки годности товаров;

наличие формы у Продавцов и Кассиров торгового зала;

соответствие внешнего вида Продавцов и Кассиров торгового зала установленным нормам.

2.2. В течение рабочей смены:

2.2.1. Организует работу Служащих Информации и следит за выполнением ими своих должностных обязанностей.

2.2.2. Составляет для Служащих Информации тексты следующих объявлений:

- о рекламных акциях, проводимых в магазине;

- о товарном ассортименте, представленном в торговом зале и сопутствующих товарах;

- о качествах и особенностях товаров, представленных в торговом зале и правилах ухода;

- о новых и взаимозаменяемых товарах и т.д.;

- и следит за озвучиванием вышеуказанных объявлений.

2.2.3. Следит за своевременностью предоставления Покупателям следующей информации:

о кассах, работающих в режиме «Экспресс», (прием оплаты за покупки, состоящие не более чем из 5-ти предметов);

в случае образования очередей о наличии дополнительных свободных касс;

и других полезных для Покупателей объявлений, например:

«Уважаемые Покупатели, пожалуйста, не оставляйте без присмотра свои сумки и тележки»;

«Уважаемые Покупатели, пожалуйста, вскрывайте опечатанные вещи только после выхода их магазина»;

«Уважаемые Покупатели во избежание недоразумений, пожалуйста, сохраняйте чеки, до выхода их магазина» и т.д.

Все объявления на территории торгового зала должны озвучиваться четко и в вежливой форме.

2.2.4. Осуществляет и контролирует возврат и обмен товаров. Возврат товаров осуществляется с соблюдением следующего порядка:

составляется Акт возврата товара;

Акт возврата товара подписывается Заместителем Директора магазина, после чего передается в Кассовое Бюро.

2.2.5. Осуществляет прием и рассмотрение жалоб Покупателей, принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций. Следит за своевременностью заполнения и обновления Книги жалоб и предложений.

2.2.6. В рабочее время всем Работникам магазина запрещается употреблять на территории торгового зала и в других служебных помещениях, за исключением столовой, какие-либо продукты питания, включая жевательную резинку, шоколад и т.д.

2.3. Другие функции:

2.3.1 Следит за исправностью и правильной эксплуатацией торгового и технологического оборудования, в случае необходимости составляет и подает заявки на ремонт оборудования.

2.3.2 Принимает участие в организации прохождения ориентационной программы новыми сотрудниками отдела Информации.

2.3.3 Следит за чистотой и порядком в торговом зале.

2.3.4 По распоряжению Директора магазина участвует в проведении инвентаризации, ревизии, и иной проверке сохранности и состояния товаров.

2.3.5 Исполняет распоряжения и приказы непосредственного руководства, Дирекции магазина и Работодателя.

2.3.6 Сообщает Дирекции магазина, о случаях обнаружения товаров, несоответствующих требованиям предпродажной подготовки.

2.3.7. Поддерживает на рабочем месте атмосферу доброжелательности, подает личный пример в обслуживании Покупателей.

Продавец должен быть терпеливым, внимательным, вежливым при выборе и осмотре товаров Покупателями, при вручении покупки Покупателю, следует поблагодарить его.

2.3.8. Информирует руководство об имеющихся недостатках в обслуживании Покупателей и принимаемых мерах по их ликвидации.

2.3.9. После завершения рабочей смены Администратору торгового зала запрещается задерживаться на территории магазина более чем на 30 минут.

3. ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Администратор торгового зала обязан:

3.1 Находиться в течение рабочей смены на своем рабочем месте, и может покидать его только с разрешения Заместителя Директора магазина или Директора магазина.

3.2 Обеспечивать бесперебойную работу Стола Информации, а именно: осуществлять контроль за исполнением Служащими Информации своих должностных обязанностей, регулировать их режим работы и отдыха, порядок взаимозаменяемости.

3.3 Осуществлять четкое и вежливое обслуживание Покупателей, создавать для них комфортные условия, соблюдать правила торговли.

3.4. Бережно относиться к товарно-материальным ценностям, и иному имуществу Работодателя и принимать меры для предотвращения возможного ущерба.

3.5 Следить за сохранностью товаров, торгового оборудования и прочих материальных ценностей, и незамедлительно информировать Дирекцию магазина и Службу Безопасности при обнаружении случаев хищения или порчи имущества Работодателя.

3.6 Применять свои знания с целью сокращения товарно-материальных потерь, затрат труда, материалов, электроэнергии.

3.7 Предъявить при входе на территорию магазина в начале рабочей смены Службе Безопасности личные вещи, схожие с товарами, выставленными в торговом зале, для их маркировки.

3.8 Отмечать при помощи своего служебного удостоверения (магнитной карты) время прихода на рабочее место и время ухода.

4. ПРАВА

Администратор торгового зала имеет право:

4.1. Выносить на рассмотрение Работодателя предложения по улучшению работы, относящейся к функциональным обязанностям Работников магазина и всего предприятия в целом.

4.2. Требовать создания условий, необходимых для выполнения функциональных обязанностей.

4.3 Принимать решения в пределах своей компетенции.

4.4 Предпринимать соответствующие действия по устранению конфликтных ситуаций и причин, их повлекших.

4.5 Давать объяснения по существу и причинам возникших конфликтных ситуаций.

5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Администратор торгового зала несет ответственность за:

5.1 Невыполнение или нечеткое и несвоевременное выполнение своих должностных обязанностей, в соответствии с настоящей Должностной Инструкцией, трудовым Договором, Правилами внутреннего трудового распорядка, а также другими внутренними и нормативными актами.

5.2 Недостоверную информацию о выполнении полученных заданий и поручений, нарушение сроков их исполнения.

5.3 Невыполнение приказов, распоряжений непосредственного руководства, Дирекции магазина и Работодателя, а также за другие действия или бездействие, влекущие за собой причинение материального ущерба Работодателю.

5.4 Нарушение Правил внутреннего трудового распорядка, установленных Работодателем, инструкций, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной и личной санитарии и гигиены, противопожарной безопасности (включая курение в местах, где это запрещено).

5.5 Разглашение коммерческой тайны.

5.6 Утрату, порчу и недостачу товаров и иных материальных ценностей в соответствии с действующим законодательством.

Приложение 2

Положение об аттестации работников ООО «Ковчег»

Общие положения

1) Настоящим положением устанавливаются цели, задачи, принципы, формы, методы, периодичность и порядок проведения аттестации работников и специалистов ООО «Ковчег».

Аттестация проводится в целях наиболее рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело и должна содействовать дальнейшей оптимизации процессов подбора и расстановки кадров, повышению их деловой квалификации и корпоративной культуры.

При аттестации определяются деловые качества работников, делаются выводы об их соответствии занимаемой должности, а также даются рекомендации по повышению квалификации, должностной ротации, материальному и иному стимулированию труда аттестуемых.

Основными принципами проведения аттестации работников ООО «Ковчег» выступают:

- объективность оценки труда работника;

- признание его специфических достижений;

- гуманизм;

- конфиденциальность.

2) При проведении в соответствии с настоящим положением аттестации работников в обязательном порядке учитывается, что:

- аттестация поводится во всех подразделениях предприятия;

- перечень должностей, по которым проводится аттестация работников, определяется руководством ООО «Ковчег»;

- аттестация представляет собой единую двухуровневую систему, состоящую из текущей и рубежной оценки результативности труда работников.

3) Для проведения рубежной аттестации генеральный директор ООО «Ковчег» назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа руководящих работников, высококвалифицированных специалистов.

Текущая аттестация

1) Основной целью проводимой ежедневно текущей аттестации работников является оперативная корректировка переменной части оплаты труда.

2) Аттестация проводится непосредственным начальником аттестуемого без образования аттестационной комиссии.

3) Основанием для текущей аттестации работника является деятельность, осуществляемая им в течении дня.

4) Трудовые споры по вопросам уменьшения переменной части оплаты труда работников рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядке рассмотрения трудовых споров.

5) Результаты текущей аттестации накапливаются в электронной базе данных отдела стратегического развития и маркетинга и используются при проведении рубежной аттестации.

Рубежная аттестация

1) Рубежная аттестация проводится периодически, один раз в год, в два этапа. При рубежной аттестации определяются деловые качества работников и делаются выводы об их соответствии занимаемой должности. Сроки и график проведения аттестации утверждаются генеральным директором ООО «Ковчег» и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее, чем за один месяц до проведения аттестации. В очередную аттестацию не включаются лица, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, молодые специалисты, беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет.

2) Аттестации должна предшествовать необходимая подготовительная работа. На каждого работника, подлежащего аттестации, его непосредственным руководителем составляется характеристика, в которой отражается его производственная деятельность, квалификация, соблюдение им производственной дисциплины, участие в общественной жизни. Характеристика вместе с планом карьеры сотрудника, а также отчетом по исполнению плана предыдущего года представляется в аттестационную комиссию не позднее, чем за три недели до аттестации.

Аттестуемый работник должен быть заранее, но не менее, чем за неделю до аттестации, ознакомлен с представленной на него характеристикой.

3) Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует руководитель подразделения, в котором работает аттестуемый. При неявке аттестуемого на заседание комиссии без уважительных причин, комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и производства, соблюдения трудовой дисциплины, квалификации и исполнения должностных обязанностей, участия в общественной жизни.

На основе этих данных, с учетом обсуждения результатов работы и деловых качеств работника аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная комиссия может давать рекомендации о продвижении отдельных работников по работе или о других поощрениях за достигнутые успехи, а в необходимых случаях рекомендации по улучшению деятельности аттестуемых работников, повышению их деловой квалификации и другие рекомендации. Голосование членов аттестационной комиссии по результатам обсуждения проводится в отсутствие аттестуемого.

4) В голосовании участвуют члены аттестационной комиссии, присутствующие на данном заседании. В проведении аттестации и голосования должно участвовать две третьих числа членов утвержденного состава аттестационной комиссии. Результаты голосования определяются большинством голосов и заносятся в протокол заседания. При равенстве голосов в оценке деятельности аттестуемый признается соответствующим занимаемой должности.

5) Решение аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист, составленный в двух экземплярах. Результаты аттестации сообщаются аттестуемому работнику сразу по окончании аттестации.

6) Материалы аттестации передаются генеральному директору ООО «Ковчег» для принятия решения. Генеральный директор с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в установленном порядке применяет к работникам соответствующие меры поощрения и, в надлежащих случаях, в срок не более двух месяцев со дня аттестации, может принять решение о переводе работника, признанного не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия, при невозможности перевода работника с его согласия на другую работу генеральный директор ООО «Ковчег» может в тот же срок расторгнуть трудовой договор. По истечении указанного срока перевод на другую работу или расторжение трудового договора не допускается.

Дополнение к слайдам

Слайд 2. Целью прохождения практики является анализ кадрового планирования в ООО «Ковчег».

Поставленная цель определила задачи исследования:

1. Дать общую характеристику деятельности ООО «Ковчег»;

2. Изучить кадровое планирование в ООО «Ковчег».

Объектом исследования является супермаркет ООО «Ковчег».

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе управления кадрами в организации.

Слайд 3. Благодаря становлению системного менеджмента возникло новое направление кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами.

Выделяют три основные модели кадрового менеджмента.

1. Менеджер по кадрам как попечитель работников организации, который заботится о благоприятных условиях труда, а так же благоприятной моральной и психологической атмосферы в организации. Статус менеджера по кадрам при использовании данной модели очень низкий - клерк, который имеет подготовку в области промышленной социологии и помогает руководителям проводить кадровую политику.

2. Менеджер по кадрам - специалист по трудовым договорам. В крупных организациях, которые используют низкоквалифицированный труд, менеджер по кадрам выполняет две роли:

1. контролирует соблюдение персоналом условий заключенного трудового договора, учитывает должностные перемещения;

2. регулирует трудовые отношения в организации в процессе взаимодействия с профсоюзами.

Выполнение указанных выше функций требует от менеджера по кадрам юридических знаний и обеспечивает ему довольно высокий профессиональный статус.

3. Менеджер по кадрам как проектировщик кадрового потенциала, который является ведущим специалистом, разрабатывающим и реализующим долговременную стратегию предприятия. Его задача - обеспечение организационной и профессиональной когерентности частей кадрового потенциала компании. Менеджер по кадрам в данном случае находится в числе высшего руководства предприятия, имеет профессиональную подготовку в данной области.

Основной задачей планирования персонала является перевод имеющихся целей и планов организации в потребности в персонале, то есть определение неизвестного количества работников которые требуются для предприятия, а так же определение времени, в котором данные работники потребуются.

Кадровым планированием называют постановку целей в области управления кадрами, а так же определение сопутствующих задач, мероприятий, выработка стратегий, которые направлены на удовлетворение потребности фирмы в работниках, обеспечение занятости людей, создание нормальных условий труда.

Важнейшей задачей управления персоналом является планирование объема трудовых ресурсов, которые могут быть необходимы для работы организации.

Кадровое планирование в организации преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Слайд 4. Задачи кадрового планирования:

• анализ состояния рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период;

• разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

• организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

• проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

• содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

• оценка затрат на формирование и поддержание штатов, а также на реализацию мероприятий, предусмотренных кадровой политикой;

• улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Выделяют следующие уровни кадрового планирования:

• стратегическое;

• тактическое;

• оперативное.

Чертами стратегического кадрового планирования являются[1]:

• проблемно-ориентированный, долгосрочный характер;

• ориентированность на конкретные проблемы;

• высокий уровень зависимости от внешних факторов (экономических, технологических, социальным);

• концентрация на своевременном распознавании главных тенденций развития, их качественной оценке;

• согласованность с технической политикой организации и долгосрочной производственной программой.

Черты тактического кадрового планирования:

• среднесрочность планов;

• ориентированность на решение конкретных проблем управления персоналом;

• реализация кадровых программ руководителями среднего звена.

Черты оперативного кадрового планирования:

• имеет краткосрочный характер;

• ориентировано на достижение отдельных оперативных целей;

• основной план - оперативный план - содержит точно обозначенные цели и указания на конкретные цели и указания на конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей.

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов.

На слайде №5 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей.

Цели кадрового планирования показаны на слайде №6. Седьмой слайд содержит таблицу, в которой отображены взаимосвязи в планировании потребности в персонале.

Слайд 8: Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ковчег» за 2007 - 2009 гг. Из данных видно, что наибольший объем годовой выручки от реализации приходится на 2009 год, когда она составила 913 531 тыс. руб. В базисном году выручка от реализации составляла 348 949 тыс. руб., что на 161,8 % меньше, чем в 2009 г. В 2008 г. объем выручки (537 163 тыс. руб.) увеличился на 53,9 % по сравнению с базисным 2007 годом. Графически эти данные изображены на рисунке слайда 10.

Слайд 11 содержит информацию о динамике валовой и чистой прибыли. В 2008 г. на 47,8% по сравнению с 2007 г. увеличилась валовая прибыль и составила 137 756 тыс.руб., чистая же прибыль увеличилась на 11 633 тыс.руб. и составила 5 858 тыс.руб. Причем в 2007 г. ООО «Ковчег» имело чистый убыток в размере - 5 775 тыс.руб. В 2009 г. валовая прибыль увеличилась по сравнению с базисным годом на 90 091 тыс.руб. Чистая прибыль также возросла на 12 142 тыс.руб. до 6 367 тыс.руб. по сравнению с 2007 г.

На слайде 12 показана организационная структура ООО «Ковчег». Управление супермаркетом организовано по группам товаров. В пределах каждой товарной группы работа персонала организована по иерархическому принципу; однако между разными товарными группами и лицами, работающими с различными группами товаров, нет отношений подчиненности: они функционируют параллельно и не зависят один от другого. Управление супермаркетом организовано по группам товаров. В пределах каждой товарной группы работа персонала организована по иерархическому принципу; однако между разными товарными группами и лицами, работающими с различными группами товаров, нет отношений подчиненности: они функционируют параллельно и не зависят один от другого.

Слайд 13 отражает среднесписочное количество работников на предприятии по категориям занятых. Структура персонала на протяжении анализируемого периода значительных изменений не претерпевала. В структуре преобладают рабочие (60% в 2009 г.); доля специалистов и служащих выросла с 23,2% в 2007 г. до 26% в 2009 г.; доля руководителей увеличилась до 6 % в 2009 г.; доля младшего обслуживающего персонала сохранялась на уровне 8% . графически указанные данные отражены на слайде 14.

Слайд 15 содержит данные анализа возрастной структуры персонала предприятия. По данным таблицы видно, что за анализируемый период на предприятии наблюдается явная тенденция к омолаживанию коллектива. Так, в 2009 г. на 55,9% по сравнению с 2007 г. увеличилось число сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет с 34 до 53 человек.

При этом в 2009 г. на 11 человек сократилась численность персонала возрастной группы 30-40 лет, и на 7 человек - в группе 40-50 лет по сравнению с 2007 г.

Данная тенденция положительно сказывается на деятельности супермаркета, так как при обслуживании клиентов приветствуется молодой персонал, который и составляет часть продавцов и охраны, а при управлении необходимы более опытные кадры, которые и составляют аппарат управления супермаркетом.

На слайдах 16 и 17 показана динамика профессионального уровня сотрудников. Анализ профессионального уровня персонала ООО «Ковчег» показал, что за анализируемый период на предприятии наблюдается положительная тенденция увеличения доли сотрудников, имеющих высшее образование (увеличение в 2008 г. на 20,6%, 2009 г. на 35,3% по сравнению с 2007 г.). В 2009 г. показатель достиг 46 человек. При этом в 2009 г. на 13 человек снизилось количество сотрудников со средне-специальным образованием. Средне-техническое образование в 2009 г. имело 16 сотрудников. Таким образом, около 50% персонала супермаркета не имеют высшего образования.

Слайд 18 отражает показатели численности работников. Анализ движения рабочей силы показал, что наибольшее количество увольнений произошло в 2009 г., когда выбыло 18 сотрудников, что на 80% больше, чем в 2007 г. Наибольшее количество поступивших зафиксировано также в 2009 г., когда было принято 18 человек. При этом за рассматриваемый период на предприятии наблюдается рост текучести кадров. Коэффициент текучести составляет в 2007 г. 0,10, в 2008 г. - 0,15, в 2009 г. - 0,18. Так, в 2008 г. было принято 13 человек, в 2009 г. - 18 человек, выбыло 15 и 18 человек соответственно.

Слайд 19. Выводы и предложения

1. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации.

2. Супермаркет «Ковчег» -- это современный торговый комплекс, ассортимент которого включает до 25 000 наименований продуктов питания и сопутствующих товаров от ведущих производителей, отвечающих самым высоким стандартам качества. В 2008 г. на 47,8% по сравнению с 2007 г. увеличилась валовая прибыль и составила 137 756 тыс.руб., чистая же прибыль увеличилась на 11 633 тыс.руб. и составила 5 858 тыс.руб. Причем в 2007 г. ООО «Ковчег» имело чистый убыток в размере - 5 775 тыс.руб. В 2009 г. валовая прибыль увеличилась по сравнению с базисным годом на 90 091 тыс.руб. Чистая прибыль также возросла на 12 142 тыс.руб. до 6 367 тыс.руб. по сравнению с 2007 г.

3. Для осуществления своих функций в ООО «Ковчег» сформирована линейно-функциональная организационная структура управления. Управление супермаркетом организовано по группам товаров. В пределах каждой товарной группы работа персонала организована по иерархическому принципу; однако между разными товарными группами и лицами, работающими с различными группами товаров, нет отношений подчиненности: они функционируют параллельно и не зависят один от другого.

4. Планирование в ООО «Ковчег» возложено на финасово-экономический отдел. Экономисты отдела осуществляют работу по экономическому планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов с целью достижения наибольшей экономической эффективности; организацию комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности продаж. В общем виде схема системы планирования в ООО «Ковчег» включает систему стратегического и текущего планирования.

5. Важным направлением в совершенствовании управления кадрами в ООО «Ковчег» должна стать организации эффективного процесса аттестации персонала. На практике многие руководители начинают заниматься планированием карьеры своих сотрудников, после того, как проводят аттестацию, так как аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, которые могут достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности.

Размещено на Allbest.ru

...