Действие мер мотивирования и стимулирования очень избирательно. Перефразируя известную поговорку, можно с уверенностью утверждать: «что одному хорошо - то другому смерть». Для эффективного применения мер мотивирования нужно уметь различать категории работников по типам мотивации и адресно применять имеемые в арсенале работодателя меры мотивирования и стимулирования к различным типам работников.

Мотивация по способу выбора делится на две категории - достижительная (стремление к успеху) и избегательная (стремление избегать неудач). В свою очередь, у каждой их этих категорий есть свои типы мотивации. Исследуя различия в мотивах к труду, В. И. Герчиков выделил четыре типа мотивации достижения (инструментальную, профессиональную, патриотическую, хозяйскую) и один тип мотивации избегания или люмпенизированной мотивации), предложил инструмент определения этих типов - тест «Мотайп».

Различные мотивационные типы имеют и различное влияние на эффективность работы организации. Так, например, человек, обладающий люмпенизированным типом, скорее будет оказывать отрицательное влияние на эффективность работы своего подразделения. Этот человек обладает низкой квалификацией и не стремится ее повысить, отличается низкой активностью и выступает против активности других, у него низкий уровень ответственности, которую он стремится переложить на других, он стремится к минимизации усилий [д-ра Р.Марр, 1997, стр. 97].

Человека с инструментальным типом мотивации, прежде всего, интересует заработок, ко всему остальному он относится с равнодушием. Цели организации, подразделения и такого работника расходятся, их интересы редко когда совпадают. Нормы, которые получает человек при инструментальной направленности, он стремится изменить под свое собственное удобство и индивидуальный комфорт, даже в ущерб решению задач деятельности. При возникновении затруднений в решении поставленных задач такой человек теряет значимость выполнения нереализуемой, по его мнению, нормы и прекращает работу [Мильнер, 2001, стр. 134].

Другое дело - профессиональный тип «достижительного» класса мотивации, для него главное - профессиональное признание. Его интересует, прежде всего, сама работа, он не согласен на неинтересные для него работы, сколько бы за них не платили, его интересуют трудные задания и возможность самовыражения, он ориентируется на внутреннюю самую мощную мотивацию. Такой работник важен и нужен для эффективности работы организации, его нужно постоянно поощрять и мотивировать на дальнейшее повышение качества работы.

Таким образом, желательными мотивационными типами для организации являются профессиональный, патриотический и хозяйский, значительно менее желательным - инструментальный, и нежелательным - люмпенизированный.

Если в своей повседневной хозяйственной деятельности компания не может не опираться на работников с люмпенизированным и с инструментальным типом мотивации, то для их поощрения следует применять натуральную мотивацию (оплата мобильной связи, питание за счет компании) и ее патернальную (социальную) часть (доставку на работу и с работы, предоставление путевок и абонементов, оплату детского сада и т.д.). Программа мотивации персонала организации должна быть направлена на повышение удовлетворенности группы работников с «достижительным» типом мотивации, к которой относится высокопрофессиональное ядро работников. Например, повышению удовлетворенности работника с «профессиональным» типом мотивации будет способствовать поручение ему нового или самостоятельного проекта, введение для него гибкого графика работы. Правильным ходом в отношении таких работников будет избегание негативных методов воздействия, которые особенно демотивируют «профессионалов» [Кибанов, 1997, стр. 45].

Главная награда для "патриота" - это всеобщее признание незаменимости в компании. Такие работники достаточно легко переносят увеличение нагрузки, если получают взамен достаточное моральное поощрение. На такой тип работников эффективнее всего подействуют давно проверенные способы нематериального поощрения - доски почета, уголки лучших работников, распространяемая в системе внутрифирменных коммуникаций информация об отличившихся работниках и несправедливо позабытые грамоты.

Базовой формой стимулирования для сотрудника с «хозяйским» типом мотивации является его участие в управлении и совладение компанией. Беспроигрышным ходом работодателя для поощрения такого типа работников станет программа опционов или передача части акций отличившимся работникам за определенные заслуги, лучшимспособом нематериальной мотивации такого работника, направленным на повышение эффективности его труда будет включение работника в коллегиальные органы управления с совещательным или решающим голосом [Травин В.В, 1997, стр. 27].

2. Практическая часть

2.1 Особенности применения разных видов и форм неденежной мотивации для различных категорий и групп персонала

Варианты нематериального стимулирования сотрудников могут быть реализованы посредством следующих элементов.

1. Мотиваторы, не требующие финансовых вложений.

Формирование обратной связи:

-- ежедневные пятиминутки;

-- еженедельные собрания персонала.

Формирование легенд в компании:

-- интервью, репортажи о руководителях, передовых, перспективных сотрудниках;

-- мастер-классы с профессионалами из смежных подразделений.

Формирование Книги почета в компании (размещение в ней проверенных отзывов клиентов о работе сотрудников).

Выпуск внутренней газеты с описанием результатов работы и размещение на ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок.

2. Мотиваторы, требующие содействия руководства и применяемые ко всем сотрудникам.

Создание и внедрение легкой для восприятия сотрудниками миссии и целей компании, формирование корпоративной целостности.

Идея такова: соблюдение ценностей и норм корпоративной культуры отразится на благосостоянии каждого сотрудника (желаемый образ -- реальная выгода).

Обучение и повышение квалификации сотрудников (планомерное внутрикорпоративное обучение).

Организация спортивных мероприятий между подразделениями (создание команд внутри компании, проведение турниров).

3. Мотиваторы, требующие финансовых затрат и применяемые в зависимости от эффективности деятельности сотрудников.

Соревнования между магазинами по качественно-цифровым показателям (лучший магазин, лучший продавец и т.д.).

Выплата единовременных пособий (оказание материальной помощи сотрудникам).

Оплата отдыха, предоставление путевок сотрудникам (по итогам результатов работы за определенный период).

Мы можем сформировать следующую систему нематериального стимулирования, разграничив ее по должностям (см. рис. 1).

Рис. 3. Варианты нематериального стимулирования сотрудников

Чтобы варианты нематериального стимулирования воплотились в жизнь, необходимо подготовить почву корпоративной приверженности, когда сотрудники действительно будут воспринимать новые идеи как само собой разумеющиеся изменения, а не как навязанные сверху никому не нужные директивы. Для этого сначала нужно сформировать и реализовать программу внутрикорпоративного PR (внутренние мотивы приверженности).

Основой нематериальной мотивации в компании должен стать принцип ?внимание к личности?. Его реализация позволит со временем перейти к более совершенной работе внутри компании, что повысит ее продуктивность и прибыльность на внешнем уровне.

"Нематериальное стимулирование", "неденежная мотивация", "немонетарная мотивация" - эти понятия будем использовать в данном контексте как идентичные, понимая их как совокупность факторов, побуждающих желательное трудовое поведение сотрудников в компании (это понятия, не включающие такие составляющие, как заработная плата, гарантии и льготы, предусмотренные ТК РФ).

Методов нематериального стимулирования достаточно много, и в большинстве компаний они используются в большей или меньшей степени. Однако, как показывает статистика, многие специалисты не могут однозначно ответить на вопрос о том, существует ли на их предприятии какая-либо устойчивая система немонетарной мотивации. Почему так происходит? Могут быть три основные причины:

Достаточно часто специалисты плохо осведомлены о спектре существующих программ нематериального стимулирования, даже на своем предприятии. (Это связано с тем, что о многих программах они узнают только тогда, когда сами попадают в поле их действия. Например, когда требуется дотация на лечение, материальная помощь в чрезвычайных обстоятельствах).

Некоторые наиболее распространенные методы нематериального стимулирования воспринимаются сотрудниками как некий обязательный атрибут компании, и срабатывает эффект привыкания.

Неактуальность программ немонетарной мотивации для тех сотрудников, к которым они применяются. (Для разных специалистов востребованными являются различные составляющие компенсационного пакета, это зависит от направления деятельности компании, специфики построения работы, графика рабочего дня, половозрастных показателей специалистов и др. факторов).

В качестве примера рассмотрим четыре мотивационных пакета: 1) желаемый мотивационный пакет менеджеров по работе с регионами; 2) желаемый мотивационный пакет менеджеров по продаже в офисе; 3) желаемый мотивационный пакет торговых представителей (менеджеры активных продаж); 4) реальный мотивационный пакет менеджеров по продаже на рынке.

1. Желаемый мотивационный пакет менеджера по работе с регионами.

Специфика работы такого специалиста заключается в следующем: менеджер по работе с регионами занимается продажей продукции по России и СНГ (70% своего рабочего времени он проводит в офисе за телефонными переговорами с клиентами, 30% рабочего времени - в командировках). Как правило, данную позицию занимают мужчины в возрасте от 24 до 35 лет.

Компенсационный пакет, указанный специалистами как желаемый:

Оплата сотовой связи

Оплата ГСМ (командировки в регионы)

"Белая" заработная плата

Тренинги, корпоративное обучение

Корпоративные мероприятия

Медстраховка

2. Желаемый мотивационный пакет менеджера по продаже в офисе.

Специфика работы такого специалиста заключается в следующем: менеджер по продажам в офисе занимается продажей продукции по городу и области (80% своего рабочего времени он находится в офисе, ведя телефонные переговоры с клиентами, 20% рабочего времени тратится на личные встречи с клиентами). Как правило, данную позицию занимают женщины в возрасте от 22 до 35 лет.

Компенсационный пакет, указанный специалистами как желаемый:

Оплата сотовой связи

Предоставление корпоративного транспорта

Частичная или полная компенсация отдыха детей

Корпоративные мероприятия

Подарки детям к Новому году и другим праздникам

Медстраховка

"Белая" заработная плата

3. Желаемый мотивационный пакет торговых представителей (менеджеры активных продаж).

Специфика работы такого специалиста заключается в следующем: торговый представитель занимается продажей продукции по городу и области (70% рабочего времени проводит в разъездах по городу и области, переговорах с клиентами, поиске новых потенциальных клиентов, 30% рабочего времени - в офисе на телефонных переговорах). Как правило, данную позицию занимают мужчины в возрасте от 24 до 30 лет.

Компенсационный пакет, указанный специалистами как желаемый:

Оплата ГСМ и амортизации

Оплата сотовой связи

Тренинги, корпоративное обучение

Дополнительные выходные

Корпоративные мероприятия

Медстраховка

4. Реальный мотивационный пакет менеджеров по продаже на рынке.

Оплата сотовой связи

Оплата ГСМ

Медстраховка

Тренинги, корпоративное обучение

"Белая" заработная плата (полностью или частично)

Если сравнить все эти четыре мотивационных пакета, то мы увидим, что желаемый и реальный мотивационные пакеты не совпадают по многим пунктам. Это происходит потому, что во многих компаниях при создании мотивационных программ не учитываются: специфика работы специалиста, его потребности, половозрастные показатели и другие факторы.

Также следует учитывать, что приведенный реальный мотивационный пакет используется далеко не во всех компаниях.

Немонетарная мотивация на данный момент является одним из самых эффективных инструментов в конкурентной борьбе за квалифицированный персонал. В компаниях, где существует устойчивая система нематериального стимулирования, ориентированная на потребности работающих специалистов, значительно ниже процент текучести кадров и выше производительность труда. Сотрудники привержены к компании, проявляют личную инициативу в работе, активно участвуют в разработке инновационных проектов в компании.

Затраты на немонетарную мотивацию позволяют сократить другие затраты, возникающие при ее отсутствии. Это те, что связаны: а) с подбором персонала; б) с обучением нового персонала.

Безусловно, любые программы немонетарной мотивации требуют временных и финансовых затрат на их разработку и внедрение, но сложно не согласиться с тем фактом, что немотивированные сотрудники обходятся компании значительно дороже.

2.2 Выводы

Неденежные методы мотивации персонала весьма многообразны. Они включают в себя видимые вознаграждения, отчасти подобные льготам и компенсациям, и публичные вознаграждения: благодарности в приказе, почётные звания и т. п. Среди публичных вознаграждений стоит особо выделить призы за победы в соревновании и конкурсах. Ещё одним важным видом нематериальной мотивации является социальное вознаграждение, проявляющееся, в частности, таких формах как поздравления с юбилеями и днями рождения.

Неотъемлемой частью системы мотивационных факторов в любой организации являются факторы, определяемые организацией и условиями труда на рабочих местах сотрудников. Традиционно наибольшее внимание уделяется условиям труда на рабочем месте. Однако современные исследования показывают, что на мотивацию сотрудника влияет уровень таких характеристик работы как разнообразие навыков, однозначность рабочего задания, значимость рабочего задания, автономность, обратная связь. Наконец, всё большее внимание организации уделяют обучению и развитию сотрудников, что помимо непосредственного влияния на улучшение работы повышает и мотивацию сотрудников.

Существует два типа мотивации: материальная и нематериальная. К материальным стимулам традиционно относят зарплату, премии и бонусы. Остальные факторы можно условно отнести к нематериальной мотивации. Хотя для компании «нематериальная» не означает «бесплатная». Так, социальные льготы чаще относят к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги. Однако компания тратит средства на эти социальные льготы (дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи и т. д.). Дополнительных затрат требуют и такие виды мотивации, как, например, корпоративные мероприятия. Наконец, существуют действительно нематериальные стимулы -- это любые виды поощрений: устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, конкурс «Лучший работник месяца», Доска почета, награждение грамотами и отличительными знаками (например, в некоторых компаниях приклеивают на мониторы передовых сотрудников знак отличия).

Многие ценные работники в России считают нормальным работать преимущественно из соображений самореализации, значимости их труда и т. п., отодвигая на второе место материальный фактор. С такими людьми мы сталкиваемся постоянно, например, в среде учителей, врачей, ученых и специалистов других профессий интеллектуальной и творческой сферы. Исторически сложилось уважительное отношение к идейной составляющей труда и на производственных предприятиях. Этот факт подчеркивает значение нематериального стимулирования в России и предполагает обязательный индивидуальный подход к сотрудникам при разработке и внедрении системы нематериального стимулирования.

В нашей культуре традиционно большое значение имеет неформальное общение, дружба между коллегами. Особо восприимчивы к разным аспектам взаимоотношений на предприятии женщины. Они в большей степени учитывают эмоциональный климат, поэтому при работе с женским коллективом нематериальному стимулированию следует уделять особое внимание.

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные стимулы. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу, на которую рассчитывает Генеральный Директор. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше? Человек перестает трудиться эффективно и начинает держаться за место любыми средствами, часто -- во вред бизнесу.

Для российских предприятий проблема нематериального стимулирования персонала актуальна вдвойне, поскольку нам часто приходится действовать в условиях ограниченных материальных ресурсов, преодолевать очередной кризис или параллельно решать более важные вопросы выживания компании. Нематериальное стимулирование в России имеет свои нюансы. Так, у нас в стране встречаются успешные компании, которые не применяют методы нематериальной стимуляции персонала. Как правило, это происходит в фирмах, чью продукцию разбирают с колес. Но как только предприятие вступит в жесткую конкурентную борьбу, при прочих равных условиях участь компании, отказавшейся от нематериальной стимуляции, по сравнению с предприятием, на котором она есть, будет незавидной. Другими словами, систему нематериальной стимуляции нужно рассматривать как одно из конкурентных преимуществ компании (наравне с удачным географическим положением, высокой квалификацией работников или использованием передовых технологий).

Заключение