Расчет заработной платы управленческого персонала ООО "Аризона"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Аннотация
• Введение
• 1. Общая характеристика предприятия
• 2. Производственная структура предприятия
• 3. Организационная структура управления предприятием
• 4. Разработка матрицы разделения административных задач управления
• (РАЗУ)
• 5. Расчет заработной платы управленческого персонала ООО «Аризона»
• Заключение
• Библиографический список

Аннотация

В данной курсовой работе проводится анализ организации управления ООО «Аризона».

Данная курсовая работа состоит из одной вводной и четырех основных частей. организационный управленческий заработная плата

Данная курсовая работа включает 38 страниц.

В работе представлено 2 схемы, 7 таблиц.

Введение

Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций. Менеджмент как современная система управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для его эффективного функционирования и развития. Речь идёт о такой организации управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рациональной организации управления предприятием.

Анализ организации управления предприятием позволяет оценить гибкость, эффективность, надёжность управления, способность к постоянным воздействиям со стороны окружающей среды.

В современных условиях становится важным информационное обеспечение для успешного функционирования аппарата управления.

В данной работе будет рассмотрена производственная и организационная структура виртуального ООО «Аризона», которое работает в сфере услуг.

Цель курсовой работы: выявить основные проблемы, которые связаны с организацией управления на предприятии, дать рекомендации.

1. Общая характеристика предприятия

Объектом исследования в курсовой работе является казино «Аризона», которое имеет организационно-правовую форму общества с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - организация, созданная по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности. Общество является юридическим лицом.

Высшим органом Общества с ограниченной ответственностью является общее собрание участников. Исполнительный орган, осуществляющий текущее руководство его деятельностью и подотчетный собранию его участников.

Исполнительный орган может быть единоличным.

Полномочия общего собрания участников:

изменение устава общества, изменение его уставного капитала;

образование исполнительных органов обществ, досрочное прекращение их полномочий;

утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества и распределение его прибылей и убытков;

решение о реорганизации или ликвидации общества;

избрание ревизионной комиссии общества.

Размер предприятия: казино «Аризона» является средним предприятием, т.к. численность работающего персонала не превышает 100 человек.

Казино представляет собой стационарный (передвижной) досуговый центр конкретного типа (открытого, закрытого), являющийся структурным подразделением головной организации (предприятия) определенной организационно-правовой формы.

Основными целями деятельности казино являются: предоставление услуг населению в области организации досуга на высоком профессиональном и культурном уровне, а также извлечение прибыли.

Порядок и условия деятельности казино определяется действующим законодательством РФ, подзаконными актами министерств и ведомств, регламентирующих деятельность досуговых центров, и настоящим Положением. Деятельность казино строится на основе проведения на его территории игр с выплатой денежных выигрышей в точном соответствии с установленными для данного казино правилами игр.

Общегородские функции.

Казино «Аризона» является казино категории Люкс.

Казино расположено в центре города.

На территории казино осуществляются следующие игры с денежными выигрышами:

1. Рулетка.

2. Карточные игры: Black jack, покер, баккара.

3. Кости.

Кроме того, администрация может по своему усмотрению организовать проведение в казино других карточных либо иных игр, известных в мировой практике ведения игорного бизнеса.

Помимо предоставления игорных услуг казино осуществляет такие сопутствующие бизнесы:

- ресторан;

- дискотека;

- стриптиз бар.

Эти бизнесы мы не будем рассматривать.

Казино работает круглосуточно, 365 дней в году.

Целевые группы: люди с высоким доходом и доходом выше среднего.

Партнеры казино обеспечивают бесперебойные поставки всех необходимых ресурсов:

1) ООО «Альпина» осуществляет поставки продуктов питания и напитков для бара, находящегося в казино.

2) ЧП «Ситиклин» является поставщиком санитарно-гигиенической продукции, бытовой химии, а так же квалифицированного персонала для уборки помещений и территории.

3) ЗАО «Бизнес-стандарт» является поставщиком финансовых ресурсов, и осуществляет банковское обслуживание.

4) ООО «Транзит» предоставляет рекламные услуги.

5) ООО «Охрана плюс» предоставляет услуги по охране.

Казино «Аризона» имеет трех конкурентов:

1) ООО «Техас»

2) ООО «Багира»

3) ООО «Консул»

Эти предприятия предоставляют подобные услуги, т. е. являются предприятиями игорного бизнеса.

2. Производственная структура предприятия

Производственные подразделения предприятия-цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косвенно участвующие в производственном процессе), взятые в совокупности, составляют его производственную структуру.

Построение рациональной производственной структуры предприятия осуществляется в следующем порядке:

1. устанавливается число цехов, участков предприятия, их мощность в размерах, обеспечивающих заданный выпуск продукции;

2. рассчитываются площади для каждого цеха и склада, определяются их пространственные расположения в генеральном плане предприятия;

3. планируются все транспортные связи внутри предприятия, необходимые внешние коммуникации;

4. намечаются кратчайшие маршруты передвижения предметов труда по ходу производственного процесса.

К производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготавливается, проходит контрольные проверки и испытания основная продукция, выпускаемая предприятием, комплектующие изделия, приобретаемые со стороны, материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации; преобразовываются различные виды энергии, потребляемые для технологических и иных целей и т.п.

Основная структурная производственная единица предприятия (кроме предприятий с бесцеховой структурой управления) - цех - обособленное в административном отношении звено, выполняющее определённую часть общего производственного процесса (стадию производства).

На крупном (среднем) предприятии цехи, как правило, подразделяются на четыре группы: основные, вспомогательные, побочные и подсобные.

В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции, предназначенной для реализации. Основные цехи обычно делятся на заготовительные, обрабатывающие и сборочные.

Вспомогательные или обслуживающие цехи: инструментальный, нестандартного оборудования, ремонтный, энергетический, транспортный.

Побочные цехи: утилизации и переработки используемых отходов, цехи ширпотреба.

Подсобные цехи изготавливают тару для упаковки продукции, печатают инструкции по её использованию.

Особую роль в производственной структуре предприятия занимают конструкторские и технологические подразделения. В них разрабатываются новые изделия, технологические процессы для получения этих изделий, проводятся экспериментальные и опытно-конструкторские работы.

В состав цехов входят основные и вспомогательные производственные участки.

Основные производственные участки создаются по технологическому или по предметному принципу. На участках, организованных по принципу технологической специализации, выполняются технологические операции определённого вида.

На участках, организованных по принципу предметной специализации, осуществляют не отдельные виды операций, а технологические процессы в целом. В итоге получают законченную продукцию для данного участка.

К вспомогательным относятся участки по текущему ремонту и обслуживанию оборудования; транспортная служба, мастерская по ремонту и поддержанию в исправном виде инструментов и др. При централизованной системе организации обслуживания и текущего ремонта на предприятии вспомогательные участки не создаются.

Вспомогательные участки создаются по тем же признакам, что и участки основного производства.

Функции структурных подразделений ООО «Аризона»:

1. Менеджер игрового зала распределяет посетителей по столам казино.

2. Крупье непосредственно предоставляют услуги клиентам и являются главным звеном операционной структуры.

3. Группа контроля технических средств - вспомогательное подразделение, призванное ремонтировать оборудование казино.

4. Служба безопасности - защита интересов казино от противоправных посягательств на его имущество со стороны любых лиц и защита достоинства, чести, здоровья и личной собственности посетителей казино от преступных посягательств.

3. Организационная структура управления предприятием

Деятельностью казино руководит директор. В его функции входит решение всего комплекса вопросов, связанных с деятельностью казино.

Директор имеет двух заместителей, один из которых занимается экономическими вопросами, материально-техническим обслуживанием и обеспечением деятельности казино, а другой - организацией непосредственно процесса игры.

В штате казино должно быть не менее двух менеджеров в обязанности которых - при посменной работе - входит постоянный визуальный контроль за работой игрового зала, действиями посетителей и сотрудников казино. При возникновении споров в процессе игры между сотрудниками казино и посетителями он выступает арбитром, решение которого является окончательным. Менеджер считается главным должностным лицом казино в игровом зале. Его рекомендации и указания обязательны для исполнения сотрудниками казино и посетителями.

Самыми многочисленными работниками казино являются крупье. Их общая численность зависит от количества игровых столов - из расчета 3 крупье на один стол BJ и 4 - на двойную рулетку. В каждый конкретный игровой день из числа крупье менеджер назначает по каждому игровому столу играющего крупье, наблюдающего крупье, и инспектора. Директор казино или его заместитель определяет график работы крупье и других сотрудников на месяц. Нормальным графиком работы крупье является работа раз в три дня (два дня рабочих, два дня отдыха), что позволяет крупье полностью восстановить силы после рабочей нагрузки. Специальные требования к крупье:

- носить одежду без карманов;

- не иметь на руках никаких украшений.

В казино имеется служба безопасности (СБ), основная задача которой - защита интересов казино от противоправных посягательств на его имущество со стороны любых лиц и защита достоинства, чести, здоровья и личной собственности посетителей казино от преступных посягательств. Руководит работой СБ ее начальник, который определяет численный состав сотрудников и распределяет между ними обязанности.

В каждый конкретный день работу казино обслуживает дежурное подразделение СБ, состоящее из начальника смены, назначаемого руководителем СБ, сотрудников двух стационарных постов СБ, бригады СБ игрового зала, группы контроля техническими средствами, резерва СБ. Количественный состав дежурного подразделения СБ определяет ее начальник.

Начальник смены осуществляет непосредственное руководство деятельностью дежурного подразделения и - в отсутствие начальника СБ - является старшим должностным лицом СБ в казино. Он подчиняется только директору казино и его заместителю по игровой деятельности, а также дежурному администратору. Его указания обязательны для исполнения всеми остальными сотрудниками казино.

Функции сотрудников СБ, работающих на стационарных постах: проверка наличия входных билетов у посетителей, соблюдение общественного порядка у входа в казино, как внутри так и снаружи, предупреждение и пресечение неправомерных попыток проникновения на территорию казино. Всего устанавливается два стационарных поста; первый - у главного входа в казино, а другой - у служебного. Первый стационарный пост обслуживают три сотрудника СБ, второй - один или два сотрудника СБ (по усмотрению начальника смены).

Функции сотрудников СБ, работающих в бригаде игрового зала: осуществление визуального контроля за порядком в игровом зале, включая ведение игр, предупреждение и пресечение любых неправомерных действий посетителей казино либо его сотрудников, нарушающих порядок в игровом зале, правила игр и требования Положения о казино.

Количество сотрудников СБ, работающих в бригаде, обслуживающей игровой зал, определяет начальник смены из расчета: не менее одного сотрудника СБ на два игровых стола. В определенных точках игрового зала установлены специальные высокие сиденья, на каждом из которых располагается один сотрудник СБ. Периодически сотрудники СБ перемещаются по игровому залу, внимательно наблюдая за поведением посетителей и сотрудников казино.

Функции группы контроля техническими средствами: слежение за процессом ведения игр на всех столах казино с целью своевременного обнаружения неправомерных попыток изъятия имущества казино, связанных или не связанных с результатами игр. Группа контроля техническими средствами расположена в отдельном помещении, примыкающем к игровому залу. В помещении установлены мониторы, на экраны которых передают изображение следящие камеры, установленные в игровом зале. При необходимости группа контроля может осуществлять аудио- и видеозапись происходящего в казино. Количество сотрудников группы контроля техническими средствами определяет начальник смены СБ.

Функции сотрудников СБ, находящихся в резерве: быть в постоянной готовности прийти на помощь сотрудникам СБ на стационарных постах и бригаде игрового зала, а также оказание помощи, если получено распоряжение начальника смены. Количество сотрудников СБ, находящихся в резерве, определяет начальник смены.

Отдел бухгалтерского учёта: учёт и контроль на предприятии за расходом денежных средств, материалов, организация финансовой деятельности на предприятии и т.д.

Планово-экономический отдел: планирование деятельности предприятия, экономический анализ результатов работы предприятия.

Зал обслуживания: реализация продукции.

Отдел материально-технического снабжения: обеспечение полуфабрикатами и продуктами согласно производственной программе.

Штат сотрудников казино включает также необходимое количество вспомогательного персонала - официантов, гардеробщиков и т.д.

Для разработки блоков организационной структуры составим следующую таблицу:

Табл. 3.1 Руководители и подразделения предприятия

Блок	Функции, закрепленные за блоком	Руководитель, возглавляющий блок и подчиненные ему отдельные специалисты и подразделения	Численность, чел.
1	2	3	4
Общее руководство	Образует верхний уровень управления, он обеспечивает единое взаимоувязанное управление всеми направлениями деятельности предприятия	Директор	1
		Зам. Директора по экономическим вопросам	1
		Зам. Директора по общим вопросам	1
		Юрист	1
Управление экономикой и финансами	Выполняет функции экономического и финансового анализа, экономического планирования, организации бюджетирования, калькулирования, ценообразования, организации и оплаты труда, разработки и плановых нормативов.	Зам. директора по экономическим вопросам	1
		Главный бухгалтер	1
		Бухгалтерия	7
		Начальник планово-экономического отдела	1
		Планово-экономический отдел	2
Коммерческое управление	Выполняет функции маркетинга, рекламы, сбыта продукции, снабжения производства материалами, комплектующими изделиями, контроля состояния материальных складов	Начальник отдела материально-технического снабжения	1
		Маркетолог	1
		Отдел материально-технического снабжения	2
Оперативное управление	Выполняет функции управления процессом предоставления услуг и вспомогательных функций	Зам. директора по общим вопросам	1
		Начальник службы безопасности	1
		Служба безопасности	16
		Менеджер игрового зала	4
		Крупье	25
		Вспомогательный персонал	10
		Начальник группы контроля техническими средствами	1
		Группа контроля техническими средствами	3
Итого	82

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 3.1. Организационная структура ООО «Аризона».

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации - такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Для того чтобы определить, насколько, данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

3. Контроль работы подчинённых. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчинённых. Оценка действий производится на основании суммарных достигнутых результатов.

Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

1. централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счёт других или организации в целом;

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Существует ряд преимуществ и децентрализованных структур:

1. Управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;

2. Децентрализация даёт возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает;

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

Степень централизации ООО «Аризона» - средняя, т.к. функции распределены по управленческому персоналу.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает её в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются правилами.

Различают следующие виды полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее другим подчинённым.

Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчинённых на достижение поставленной цели.

Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определённые решения и действовать в определённых вопросах без согласования с другими руководителями в тех случаях, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.

Понятие штаба было впервые применено в армии Александра Македонского.

Различают следующие типы аппаратных (штабных) полномочий.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом решить тот или иной вопрос, но эти советы не являются обязательными.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать, чтобы достичь целей.

Обязательные полномочия согласования. Линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объём полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства.

Линейные полномочия внутри аппарата управления - сам штабной аппарат имеет линейную организацию внутри себя.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

Организационные схемы, таблицы. Рекомендуется построить схему структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.

Позитивная сторона использования схематичных построений. На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть подвергнута тщательному анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п.

Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации.

Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.

Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема организации может быть помещена на доске объявлений.

Недостатки использования схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Схема строения организации быстро устаревает. Она отражает организацию в определенный момент времени, в этом смысле она статична. Но так как бизнес динамичен, то, несмотря на то что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.

Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.

Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.

Наконец, нередко возникают трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус. Поэтому иногда, довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.

Руководство (справочник) по организационному построению предприятия. Такие виды документов часто называются отдельными справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием (часто в форме описания производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих принципов и практики).

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств).

Ответственность - обязательство работника выполнять имеющиеся задачи, которые присущи занимаемой им должности и отвечать за результаты этой деятельности. Ответственность исполнителя - обязательство работника выполнить делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Ответственность руководителя - обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников. Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.

Ответственность - это:

- готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение,

- готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на самостоятельные действия),

- готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и анализ не установил их личной вины.

Различают:

- собственную ответственность (обязанность отвечать за собственные действия),

- чужую ответственность (обязанность отвечать за решения или действия других),

- ответственность перед собою (случай, когда устанавливаемый нормы и исполнитель является одним лицом),

- внешнюю ответственность (по отношению к внешним сферам деятельности предприятия),

- внутреннюю ответственность (по отношению к внутренним сферам деятельности),

- ответственность перед предприятием (учет интересов предприятия и его собственников).

В случае ответственности в смысле обязанности отвечать за последствия, принятие ответственности выступает в следующих формах:

1. Определение отрицательных результатов в результате контроля.

2. Определение персональной ответственности в результате анализа отклонений.

3. Персональные меры поощрения и взыскания:

- поощрения (премии, продвижения, укрепление авторитета),

- уменьшения содействия (вознаграждение, влияние на карьеру),

- санкции (снижение окладов, возмещение ущерба, потеря компетенции, отставка, увольнение, уголовное преследование).

Оценку рациональности ОСУ можно провести на основе следующих принципов:

1. Ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;

2. Основу организационной структуры составляют группы специалистов или команды, а не функции и отделы;

3. Ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля;

4. Ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы.

Ниже приведены принципы, которые были сформулированы А. Файолем.

- Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.

- Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

- Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.

- Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.

- Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.

- Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.

- Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

- Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

- Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.

- Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.

- Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.

- Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.

- Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования.

- Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Оценка рациональности (эффективности) ОСУ является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводиться с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

ОСУ казино «Аризона» линейно-функциональная. Она является эффективной, потому что отвечает необходимым показателям. В первую очередь тем, которые характеризуют эффективность системы управления: наблюдается увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, улучшение качества продукции.

Во-вторых, характеризующим содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда: расходы на содержание аппарата управления, содержание зданий и помещений, переподготовка и подготовка.

Данная ОСУ характеризуется производительностью аппарата управления, адаптивностью системы управления, оперативностью принятия решений, что в свою очередь говорит об эффективности данной ОСУ.

Для оценки эффективности управления значение имеет и определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. В данном случае - соответствует. Наблюдается сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности и состава работников объему и сложности работ, мощности и быстродействие. Полнота отражения достигаемого эффекта.

На основе разработанной организационной структуры рассчитывают показатели численности персонала предприятия и рациональности структуры, данные представлены в таблице 3.2.

Табл. 3.2 Показатель рациональности организационной структуры

Показатель	Значение показателя
1	2
1. Численность управленческого персонала, чел., в т.ч.: руководителей исполнителей	21
	8
	13
2.Средняя норма управляемости - отношение числа исполнителей к числу руководителей	1,6
3. Численность производственного персонала, чел	30
4. Общая численность работников, чел	82
5. Доля управленческого персонала, %	25,6

4. Разработка матрицы разделения административных задач управления (РАЗУ)

Матрица РАЗУ - это графический способ описания и согласования структуры ответственности за выполнение работ. При помощи матрицы РАЗУ описывают состав и исполнителей служебных функций - как всего персонала предприятия, так и его отдельных подразделений (блоков).

Служебные функции - это операции, составляющие в совокупности деятельность организации.

Наличие матрицы делает прозрачным и согласованным весь процесс управления организацией, показывая соответствие полномочий и ответственности управленческого персонала.

Матрицу РАЗУ составляют в виде таблицы, строки которой содержат перечень исполняемых служебных функций, а столбцы - исполнителей с указанием их числа в скобках. Перечень служебных функций составляют для каждого подразделения и для каждого отдельного сотрудника. Этот перечень отражают в положениях о подразделениях и в должностных инструкциях.

При этом используют следующие условные обозначения:

У - утверждение документов;

К - контроль исполнения и координация;

Р - разработка документов;

С - согласование (визирование документов);

И - информационное обеспечение.

Табл. 4.1 Матрица РАЗУ ООО «Аризона»

Исполнители (чел.) Служебные функции	Директор (1)	Бухгалтерия (8)	ПЭО (3)	Отдел материально-технического снабжения (3)	Маркетолог (1)
1	2	3	4	5	6
1. Заключение договоров на поставку комплектующих и сырья	УК	С	С	Р
2. Разработка текущих и перспективных планов	УК	И	Р	Р	ИР
3. Расчет и обоснование тарифов и цен на оказываемые услуги	У		Р	И	ИР
4. Анализ результатов деятельности предприятия	УК	Р	Р	Р	Р
5. Оценка качества труда работников	К		Р

5. Расчет заработной платы управленческого персонала ООО «Аризона»

В настоящее время наиболее прогрессивной системой в расчете заработной платы является так называемая «гарцбургская» модель, распространенная на предприятиях Германии.

Согласно этому подходу расчет заработной платы происходит следующим образом. Весь персонал подразделяется на восемь уровневых ступеней в зависимости от значимости труда людей и их ответственности за судьбу и доходы предприятия.

В рамках каждой отдельно взятой уровневой ступени могут выполняться различные по сложности работы, поэтому сделано дополнительное ранжирование должностей (работ) на квалификационные разряды в зависимости от характера труда и требуемой квалификации. Таких разрядов установлено 10, причем количество квалификационных разрядов на каждой ступени свое. Так, для первой ступени «рабочие» установлены четыре разряда - с первого по четвертый, для второй ступени «техники и служащие» - один разряд - второй, для третьей степени «специалисты всех направлений» - три разряда: третий, четвертый и пятый и т.д.

Распределение состава работников по уровневым ступеням и квалификационным разрядам показано в табл. 5.1.

Таблица 5.1 Распределение должностей работников по уровневым ступеням и квалификационным разрядам

Уровневая ступень	Состав работников по должностям	Квалификационный разряд
Первая	Рабочие основные и вспомогательные. Вспомогательный обслуживающий персонал	1-4
Вторая	Техники и служащие в основных и вспомогательных цехах	2
Третья	Специалисты всех направлений деятельности (инженеры, экономисты, бухгалтеры, маркетологи, наладчики, испытатели, исследователи и т.д.)	3-5
Четвертая	Руководители и заместители руководителей подразделений (цехов, отделов, служб и др.)	4-6
Пятая	Главные специалисты (главный технолог, главный конструктор, главный бухгалтер, главный экономист и т.д.), директора производства, заместители технического директора (главного инженера)	7
Шестая	Заместители генерального директора (директора по направлениям деятельности)	8
Седьмая	Первый заместитель генерального директора	9
Восьмая	Генеральный директор	10

Каждому квалификационному разряду поставлено в соответствие среднее значение коэффициента выполняемой работы К_соз. Минимальное среднее значение К_соз равно единице, максимальное - восьми.

Экономический смысл коэффициента сложности, ответственности и значимости заключается в том, что с его помощью обеспечиваются правильные соотношения между заработками (окладами и ставками) разных категорий работников и должностей с учетом их значимости в производственной деятельности, профессионального уровня и меры ответственности.

Введение данных коэффициентов делает систему оплаты труда демократичной, так как поддерживаются постоянные пропорции между заработками руководителей и рядовых работников при любой ситуации, в которой оказывается предприятие. Например, если при неблагоприятной обстановке фонд зарплаты уменьшается вдвое, то вдвое уменьшится заработок и директора и простых рабочих.

В табл. 5.2 приведены значения коэффициента сложности, ответственности и значимости для разных квалификационных разрядов.

Таблица 5.2. Шкала коэффициента сложности, ответственности и значимости

Квалификационный разряд	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Среднее значение 1Чсоз	1Д	1,8	2,2	2,7	3,2	3,9	4,4	6,0	7,5	8,0
Интервал Ксоз	0,6-1,5	1,4- 2,1	1,7- 2,7	2,2-3,2	2,5-3,9	3,2-4,6	.3,8-4,9	6,0	7,5	8,0

Распределение должностей по квалификациям и присвоение коэффициента сложности, ответственности и значимости для ООО «Аризона» представлено в табл. 5.3.

Таблица 5.3 Распределение должностей по квалификациям и присвоение коэффициента сложности ООО «Аризона»

Должность	Квалификационный разряд	Коэффициент сложности, ответственности и значимости
Уборщица	1	0,6
Дворник	1	0,6
Охранник	1	1,5
Крупье	4	2,7
Контролер технических средств	4	2,7
Менеджер игрового зала	4	2,7
Менеджер по снабжению	4	2,7
Экономист	5	2,9
Бухгалтер	5	2,9
Юрист	5	2,9
Маркетолог	4	2,7
Начальник планово-экономического отдела	5	3,2
Начальник отдела валютных операций	5	3,2
Начальник отдела организации обслуживания юр.лиц	5	3,2
Начальник отдела материально-технического снабжения	5	3,2
Начальник службы безопасности	5	3,2
Начальник операционного управления	5	3,2
Начальник группы контроля технических средств	5	3,2
Главный бухгалтер	7	4,4
Зам. директора	8	6
Директор	10	8

На сегодняшний день минимальная зарплата составляет 4300 руб. Минимальную зарплату получает неквалифицированный работный с минимальным коэффициентом сложности, ответственности и значимости.

Для ООО «Аризона» минимальный К_соз = 0,6.

Имея эти данные можем рассчитать зарплату, соответствующую К_соз = 1.

Таким образом, получаем:

4300 ч 0,6 = 7167 руб.

Умножая заработок 7167 руб. на значения К_соз для разных должностей, получим месячный заработок по всем должностям. Результаты расчетов представлены в табл.5.4.

Табл. 5.4 Результаты расчетов заработной платы работников ООО «Аризона»

Категория и группы работников	Количество работников	Калифика-ционный разряд	Ксоз	Месячный заработок одного работника	Месячный фонд зарплаты
1	2	3	4	5	6
Руководители
Директор	1	10	8	57336	57336
Заместители	2	8	6	43002	86004
Руководители подразделений	1	7	4,4	31535	31535
	5	5	3,2	22934	114670
Итого месячный фонд зарплаты	289545
Годовой фонд зарплаты	3474540
Отчисления на социальные нужды (35,6%)	1236936
Специалисты и обслуживающий персонал
Специалисты	10	5	2,9	20784	207840
	35	4	2,7	19350	677250
Обслуживающий персонал	16	1	1,5	10750	172000
	10	1	0,6	4300	4300
Итого месячный фонд зарплаты	1061390
Годовой фонд зарплаты	12736680
Отчисления на социальные нужды(35,6%)	4534258

Заключение

В Российской Федерации игорный бизнес - молодая отрасль. По сути, он находится в начальной стадии развития. На сегодняшний день практически отсутствует какая-либо открытая образовательная информация по методологии ведения работы казино. И даже компании, которые занимаются обучением и консультациями в этой области, зачастую не отвечают тем требованиям, которые диктует время. Это в первую очередь сказывается на уровне работы персонала, менеджерского состава игорных домов - людей, от которых зависит успешность предприятия.

Основное заблуждение операторов казино в том, что они считают, что, когда игрок обналичил в кассе деньги и ушел - убыток. Это не так. Конечно, подводя итог, любой уважающий себя менеджер смены хотел бы видеть максимально плюсовой результат. Но выигрыш только способствует улучшению связи между казино и игроком. Последний, во-первых, считает казино честным предприятием (чего очень трудно добиться в существующих реалиях), во-вторых, ничто так не манит играть вновь, как память о выигрыше (причем не только своем). В-третьих, дополнительные финансы могут помочь игроку наладить свой бизнес (редко кто-нибудь отважится потратить на рисковое дело деньги, заработанные потом и кровью). А это в свою очередь может перенести его из разряда лоу-роллеров (играющий по минимальным ставкам) в хай-роллеры (играющий по максимальным ставкам, VIP-клиент).

Хороший менеджер казино знает, что результаты игры основаны на математике, а не на обнаружении «удачливого дилера» или «удачливого шафла». Хотя удача - фактор, это - не детерминант в решении. Математическая формула: «Преимущество казино умножается на количество раздач и на среднюю ставку». Это довольно простая вещь. Клиент делает ставку на результат случая. Вероятность случая диктует преимущество казино.

Библиографический список:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2001.- 501 с.

2. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. М.: СОФИТ, 1994.

3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 1992.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Т.Д. “Элит-2000”, 2001-440 с.

5. Колесник М. Менеджмент. М.: “ Издательство ПРИОР”, 1998.-192 с.

6. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие- Мн.: ИП “ Экономика” ; 1999- 239 с.

7. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К. А., Рогачёва Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ науч. Редактор А.А. Радугин. - М: Центр, 1998- 432 стр.

9. Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы- М., 1992.

10. Маркетинг./ Под ред. проф. Уткина Э. А. -М.: Ассоциация авторов и издателей “ ТАНДЕМ”. Издательство ЭКМОС, 1998.-320 с.

Размещено на Allbest.ru

...