Новый подход к диагностике кадровой ситуации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Новый подход к диагностике кадровой ситуации

К.Ю. Артемина

Аннотация

кадровый ситуация политика организация

В работе проанализированы известные подходы к трактовке понятия «кадровая ситуация»; акцентированы принципиальные отличия авторской позиции; представлены модернизированный методический инструментарий и типовая модель диагностики кадровой ситуации в организации, реализующей активную кадровую политику.

Ключевые слова: кадровый менеджмент, кадровая ситуация, кадровая политика, методический инструментарий.

Annotation

K. Y. Artemina New approach to diagnostics of a personnel situation

In work known approaches to treatment of the concept "personnel situation" are analysed; fundamental differences of an author's position are accented; are presented the modernized methodical tools and standard model of diagnostics of a personnel situation in the organization realizing active personnel policy.

Keywords: personnel management, personnel situation, personnel policy, methodical tools.

Основная часть

Не секрет, что повышение значимости кадрового ресурса в обеспечении конкурентоспособности предприятий актуализировало потребность в диагностике и мониторинге кадровой ситуации. Подтверждением отмеченному явилась активизация в последние 5-7 лет исследований, посвященных указанной проблематике. Между тем, анализ профильной литературы выявил неоднозначность трактовок понятия «кадровая ситуация» и, как следствие, малочисленность и несовершенство профильных методик, преимущественно обусловленное высоким уровнем субъективизма, а главное несоответствием предлагаемой оценочной процедуры обоснованной теоретико-методологической основе.

Актуальность данного исследования определяется следующими обстоятельствами:

1. позиционирование кадровой ситуации как индикатора социально-психологического климата;

2. признание кадровых ресурсов важным компонентом конкурентоспособности;

3. отсутствие профильного методического инструментария по диагностике кадровой ситуации.

С учетом отмеченного, актуальность проблемы не вызывает сомнения.

Целью данного исследования является разработка нового подхода к диагностике кадровой ситуации.

Для достижения поставленной цели, необходимо выполнить следующие исследовательские задачи:

1. провести терминологический анализ понятий анализируемой сферы;

2. провести критический анализ методик диагностики кадровой ситуации;

3. разработать методику, адекватную поставленной цели.

Объект исследования: предприятия, входящие в состав НП «Алтайский биофармацевтический кластер».

Предмет исследования: кадровая ситуация на предприятиях НП «Алтайский биофармацевтический кластер».

Для подтверждения дискуссионных трактовок понятия «кадровая ситуация» представляется логичным привести «типовые определения».

По мнению О.В. Лещинской [1, с. 13]: «Кадровая ситуация организации определяется численностью и квалификацией персонала».

Согласно позиции И. Шацкой [2, с. 54]: «В промышленности весьма важным для изучения кадровой ситуации показателями являются: численность рабочих базовых профессий основного и вспомогательного производств; численность специалистов технологических структур (отделы главного технолога, главного конструктора, главного механика и др.); качественный состав линейных работников (мастера, начальники участков, начальники цехов, и др.); качественный состав работников маркетинговых, коммерческо-сбытовых структур (маркетологи, специалисты по рекламе, специалисты по продажам и др.)».

По утверждению Е.Л. Богдановой [3, с.4]: «Под кадровой ситуацией понимается совокупность экономических, социальных и социально-психологических характеристик трудового коллектива при данном уровне организации отношений производства и труда на предприятии (фирме)».

С точки зрения Д.Ю. Федоркевич [4, с.14]: «Кадровая ситуация представляет собой совокупность определенных количественных и качественных характеристик персонала и параметров, характеризующих качество его занятости, определяющих уровень текущей устойчивости организации по кадровой компоненте».

По мнению ученых [5, с.21]: «Кадровая ситуация обусловливается совокупной компетентностью персонала (компетентностным потенциалом) организации».

Очевидно, что все представленные определения объединяет единый сущностный аспект, позиционирующий кадровую ситуацию как совокупность характеристик персонала. Дифференциация позиций обусловлена разнообразием содержательных аспектов, разъясняющих и конкретизирующих сущностный, поясняющих: «Каких именно характеристик персонала?».

В данном контексте внимания заслуживает подход [6, с.95], выделяющий три варианта позиционирования анализируемого понятия:

1) чрезмерно формализованный подход (кадровая ситуация - совокупность количественных и качественных характеристик персонала);

2) полуформализованный подход (кадровая ситуация - совокупность конкретных количественных и качественных характеристик персонала);

3) конкретно-обоснованный подход (кадровая ситуация - совокупность определенных экономических, психологических, физиологических и др. характеристик персонала с конкретизацией условий реализации).

Отличительной особенностью авторской позиции выступает понимание под кадровой ситуацией диагностированного состояния индикаторов кадрового менеджмента, отражающего уровень текущей устойчивости организации по кадровой компоненте. Представляется, что, основываясь на различии ключевых (сущностных) аспектах, правомерно выделить два подхода к трактовке понятия «кадровая ситуация»:

1) кумулятивный, позиционирующий кадровую ситуацию как совокупность различных кадровых индикаторов;

2) результативный, представляющий кадровую ситуацию как индикатор результативности кадрового менеджмента.

Последнее из отмеченных обстоятельств обосновало ряд ключевых моментов, положенных в основу предлагаемой методики диагностики кадровой ситуации:

1. Во-первых, кадровая ситуация должна отражать результативность реализации кадровой политики в целом или, по меньшей мере, ее основных составляющих.

2. Во-вторых, ключевыми составляющими кадровой политики [2, 5, 7, 8] выступают: политика в области численности персонала; политики в области мотивации и оценки персонала; политика в области восприятия персоналом общих ценностей.

3. В-третьих, выбор в качестве индикаторов результативности анализируемых политик уровневых показателей, позволяющих избежать «эффекта масштабности» и привести результаты оценки в сопоставимый вид.

4. В-четвертых, позиционирование в качестве индикатора результативности политики в области численности уровня обеспеченности персоналом (У_ОП), представляющего средневзвешенную частных (допустим, по функциональным категориям) уровней. Предположим, что были выявлены следующие частные уровни обеспеченности персоналом, представляющие соотношение фактической и потребной численности: рабочих - 0,85 (доля в структуре персонала 62%); руководителей - 1,00 (доля 10%); специалистов - 0,94 (доля 20%); служащих - 0,90 (доля 8%). Очевидно, что интегральный (средневзвешенный по структуре) уровень обеспеченности персоналом составит: То есть, нехватка персонала составляет 11,0%.

5. В-пятых, использование в качестве индикатора результативности политики в области мотивации и оценки персонала уровня профессионального развития персонала (У_ПР), исчисляемого по формуле:

где У_ТМ - уровень трудовой мотивации персонала;

У_КП - уровень профессиональной компетентности персонала.

Для диагностики составляющих У_ПР - уровня профессионального развития персонала (У_ТМ и У_КП) правомерно использовать типовые методики [7], базирующиеся либо на использовании трехмерной шкалы Лайкерта (детализированная диагностика), либо номограммы Харрингтона (укрупненная, ориентировочная диагностика, как правило, применяемая при экспресс-оценке).

Поскольку оба уровня (трудовой мотивации персонала и профессиональной компетентности персонала) гипотетически могут находиться в диапазоне от 0,20 до 1,00, в том же диапазоне будет находиться и уровень профессионального развития (табл. 1), разграниченный на 6 градаций, обосновывающих следующие оценки политики в области мотивации и оценки персонала: 1) абсолютно результативная; 2) высоко результативная; 3) достаточно результативная; 4) средне результативная; 5) удовлетворительно результативная; 6) неудовлетворительно результативная. Безусловно, указанные градации У_ПР могут корректироваться под влиянием факторов внешней и внутренней среды предприятия.

Таблица 1

Диагностика результативности политики в области мотивации и оценки персонала

6. В-шестых, использование в качестве индикатора результативности политики в области восприятия персоналом общих ценностей предприятия У_РОК - уровня развития организационной культуры, исчисляемого аналогично У_ТМ и У_КП [7], изменяющегося в том же диапазоне (от 0,20 до 1,00).

Согласно энциклопедической трактовке [9, с. 222]: «Организационная культура (корпоративная культура) - характерная для организации совокупность ценностей, норм, убеждений, принципов, правил, разделяемая членами организации и влияющая на их поведение».

Необходимость учета У_РОК при диагностике кадровой ситуации акцентируется многими учеными. Например, Д.Б. Олянич [10, с. 57] отмечает: «Необходимо учитывать двойственный характер организационной культуры. С одной стороны, на культуру корпорации влияют цели, господствующие идеи и ценности, выдающиеся лидеры, принятые нормы, стандарты и правила; с другой - она сама формирует систему корпоративных ценностей… Пренебрежение философией предприятия ведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, к ухудшению кадровой ситуации, к снижению имиджа предприятия, а в дальнейшем - к кризису и разорению».

Иллюстрация процедуры диагностики и управления кадровой ситуацией, базирующейся на результативном подходе, представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 Иллюстрация процедуры диагностики и управления кадровой ситуацией, базирующейся на результативном подходе

Целесообразно представить методический инструментарий в виде визитной карточки. (табл. 2)

Таблица 2

Визитная карточка методики «Методика диагностики кадровой ситуации организаций»

Необходимо подчеркнуть, что модернизированная методика диагностики кадровой ситуации получила одобрение администрации НП «Алтайский биофармацевтический кластер» и, как следствие, разрешение на ее апробацию.

Среди организаций, вошедших в 2008 г. в состав некоммерческого партнерства «Алтайский биофармацевтический кластер» (НП «АБФК»), доминировали промышленные предприятия, не только «реально осознавшие», а «де-факто» внедряющие «мотивационные рычаги» повышения эффективности труда в практику персонал-менеджмента. Отмеченное обстоятельство и обосновало выбор НП «АБФК» в качестве организаций «базового эксперимента», предназначенных для первоначальной апробации методического инструментария по диагностике кадровой ситуации.

Необходимо подчеркнуть, что основной целью создания Алтайского биофармацевтического кластера являлось содействие возрождению отечественной фармацевтики посредством организации на территории Алтайского края производства инновационных лекарств и субстанций, а также расширения производства качественных недорогих препаратов - дженериков и биологически активных добавок (БАДов) в рамках замкнутой производственной цепочки.

Особенность сформированного кластера заключается в том, что он состоит из трех компонент: химико-фармацевтическое производство, биофармацевтическое производство и производство продуктов питания с заданными полезными свойствами. Естественными конкурентными преимуществами кластера выступают биофармацевтика и биопарафармацевтика - направления, основанные на использовании уникальных природных ресурсов Алтая. Для координации продвижения кластерной инициативы при участии Администрации Алтайского края и было создано НП «АБФК», первоначально объединившее 20 предприятий.

В мониторинг параметров кадровой ситуации в настоящий момент вовлечены 5 предприятий (ОАО «ФНПЦ «Алтай», ЗАО «Эвалар», ЗАО «Алтайвитамины», ЗАО “Бахташ”, ООО «Доктор Корнилов»).

Информационную базу исследования сформировали материалы опросной статистики директората, объединяющего две категории респондентов: 1) руководителей анализируемых предприятий; 2) начальников служб управления персоналом, условно называемых «кадровиками».

Комплексная оценка кадровой ситуации сводилась к следующим ключевым моментам:

1) к выявлению характера изменения кадровой ситуации за анализируемый период;

2) к укрупненной количественной оценке, сопряженной с исчислением достигнутого уровня кадровой ситуации (У_КС);

3) к выявлению приоритетности анализируемых кадровых проблем.

Для идентификации анализируемых предприятий НП «АБФК» при анализе составляющих кадровой ситуации была использована цифровая символика, соответствующая их нумерации: № 1 - ОАО «ФНПЦ «Алтай»; № 2 - ЗАО «Эвалар»; № 3 - ЗАО «Алтайвитамины»; № 4 - ЗАО “Бахташ”; № 5 - ООО «Доктор Корнилов».

Важнейшей задачей мониторинга параметров кадрового менеджмента выступал анализ остроты проявления анализируемых кадровых проблем (табл. 3).

Таблица 3

Анализ кадровых проблем предприятий НП «АБФК»

Примечание (балльная оценка): от 1 - наиболее значимая, до 15 - наименее значимая.

Таким образом, проведенное исследование определило «лидерство» трех кадровых проблем предприятий НП «АБФК»:

1) низкая трудовая мотивация персонала;

2) низкий уровень заработной платы;

3) нехватка средств на переподготовку и развитие персонала.

Сводные результаты диагностики кадровой ситуации на предприятиях НП «АБФК» отражены в таблицах 4, 5, 6, 7 и 8.

Таблица 4

Результаты диагностики кадровой ситуации ОАО «ФНПЦ «Алтай»

Таблица 5

Результаты диагностики кадровой ситуации ЗАО «Эвалар»

Таблица 6

Результаты диагностики кадровой ситуации ЗАО «Алтайвитамины»

Таблица 7

Результаты диагностики кадровой ситуации ЗАО “Бахташ”

Таблица 8

Результаты диагностики кадровой ситуации ООО «Доктор Корнилов»

Таким образом, выявленный средний уровень кадровой ситуации по анализируемым предприятиям НП «АБФК» (У_КС=0,85), позволяет определять кадровую ситуацию на данных предприятиях как «благоприятную».

В ходе исследования была подтверждена актуальность и проблемность диагностики кадровой ситуации.

По результатам терминологического анализа подтверждена дискуссионность трактовок понятия «кадровая ситуация», что связано с тем, что все представленные определения объединяет единый сущностный аспект, позиционирующий кадровую ситуацию как совокупность характеристик персонала. Дифференциация позиций обусловлена разнообразием содержательных аспектов, разъясняющих и конкретизирующих сущностный, поясняющих: «Каких именно характеристик персонала?».

Апробация методики диагностики кадровой ситуации организации на примере предприятий НП «АБФК» (апрель-март 2015 г.):

1) подтвердила ее адекватность своему предназначению;

2) выявила средний (по всем анализируемым предприятиям НП «АБФК») уровень кадровой ситуации (У_КС - 0,85), что позволяет говорить о ней, как о «благоприятной»

Список использованной литературы

1. Лещинская О.В. Методические аспекты управления параметрами кадрового менеджмента: автореф. дис. … канд. экон. наук. Саратов, 2012.

2. Шацкая И. Кадровая политика предприятия, переживающего кризис // Человек и труд. 2007. № 2.

3. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996.

4. Федоркевич Д.Ю. Обоснование теоретико-методических подходов к диагностике кадровой политики организаций: автореф. дис. … канд. экон. наук. Омск, 2011.

5. Клименкова Т.А., Щедрина И.В. Использование компетентностного подхода в оценке имиджа руководителя предприятия // Экономика, предпринимательство, право. 2013. № 4 (21). С. 20-25.

6. Миляева Л.Г., Федоркевич Д.Ю. Анализ кадровой ситуации в организациях: теоретический и методический аспекты // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2010. № 3 (71). С. 94-97.

7. Миляева Л.Г., Федоркевич Д.Ю. Методический инструментарий кадрового менеджмента организаций: монография. Новосибирск: «Сибирское университетское издательство», 2014. 200 с.

8. Невраева И.В. Алгебраический подход к анализу кадровой ситуации в организации // Вестник Томского государственного педагогического университета. 2007. № 7.

9. Экономика и управление персоналом: энциклопедический словарь / под ред. проф. С.И. Сотниковой. Новосибирск: НГУЭУ, 2012. 468 с.

10. Олянич Д. Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. -- Ростов н/Д: Феникс, 2008. 408 с.

Размещено на Allbest.ru