Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Актуальность. Труд врачебного персонала во всем мире связан с высоким уровнем творчества, индивидуальным подходом, большим и разнообразным объемом информации, высокой степенью ответственности, выраженным психоэмоциональным напряжением, и именно от врачей зависит жизнь пациента. В условиях значительной трансформации казахстанского общества, в период перехода от одной общественно-экономической формации к другой, когда Республика Казахстан признана государством с рыночной экономикой, особое значение приобретает роль личности в процессах реформирования экономики страны в целом, в реформировании и развитии системы здравоохранения в частности [Назарбаев Н.А., 2004].

Кэтрин Ф. Клидэнд [Клидэнд Кэтрин Ф., 1996] особо подчеркивает, что инновационный потенциал новой системы является движущей силой реформ.

В настоящее время оплата труда врача, неадекватна ответственности, напряженности и другим специфическим особенностям профессии медицинского работника. В то же время оплата труда в здравоохранении должна стимулировать персонал к повышению качества медицинской помощи, рациональному использованию ресурсов, учитывать сложность и интенсивность их трудовых затрат.

В развитых странах мира, доля оплаты труда в стоимости медицинской услуги составляет не менее 60%, а реальный доход врачей составляет более 5 тыс. долларов в месяц.

Поэтому, чтобы достичь показателей здоровья развитых стран мира, роста средней ожидаемой продолжительности жизни, снижение смертности, в том числе, младенческой, снижение заболеваемости, особенно от социально значимых болезней и других показателей, необходимо поднять реально заработную плату врачей и привести ее в соответствие с заработной платой врачей развитых стран мира.

При переходе Республики Казахстан к рыночным условиям стоимость составляющих медицинскую услугу возросла в десятки, а в некоторых случаях и в сотни раз, такие как питание, медикаменты, оборудование, инструментарий, коммунальные и другие услуги. Руководство и собственно управление имеют исключительно важное значение для успеха предприятия, эти две родственные функции нередко сосредоточиваются в руках одного человека. И, тем не менее, роли их различны. В своей книге «Лидеры» [Dennis, W., at al, 1985] В. Беннис и Б. Нанус пишут, что управлять - означает вызывать, совершать, нести ответственность и направлять. Руководить - означает влиять на выработку курса, хода действий и мнений. Менеджеры (работники управления) - это люди, которые делают все, как нужно. А руководители - это те, кто делают то, что нужно.

Идея «управляемой» медицинской помощи основывается на концепциях «управляемой» конкуренции, впервые предложенных Пол Эллвудом и Элан Энтховеном [Enthoven A.C.,1993].

Необходимо достойно оплачивать работу врачей, чтобы достичь конкурентоспособности по состоянию показателей здоровья народа. Во всех программных документах развития Республики Казахстан особое место занимает фактор здоровья и благополучия нации, в связи с чем, система здравоохранения требует своей модернизации. Поэтому реальный акцент на экономическую и нравственную мотивацию врачей к достижению достойного уровня здоровья нации, потребует достойной, реальной оценки и оплаты труда врачебного персонала. Все выше изложенное определило цель и задачи актуального исследования.

Цель исследования: обосновать, разработать и внедрить рациональную модель дифференцированной оплаты труда врачебного персонала.

Задачи исследования:

1. Изучить теоретические аспекты управления мотивацией трудовой деятельности, связанной с повышением качества медицинской помощи.

2. Провести социологическое исследование с целью выявления психологического климата в медицинских организациях, желаний и наклонностей, работающих с последующим построением систем мотивации и стимулирования качества труда врачей.

3. Разработать основные индикаторы деятельности врачебного персонала, для внедрения дифференцированной системы оплаты труда по конечным их результатам.

4. Разработать рекомендации по внедрению рациональной модели оплаты труда врачебного персонала.

Объектом исследования является врачебный персонал медицинских организаций г. Астана: АО «Республиканский Диагностический Центр», ПХВ «Больница Управления делами Президента РК», ГККП «Городская больница № 1».

Предмет исследования

- методы мотивации и стимулирования врачебного персонала МО с целью повышения качества его труда и оказываемых медицинских услуг;

- основные медико-статистические показатели;

- показатели программно-целевого планирования деятельности служб;

- положения об оплате труда медицинских работников организаций здравоохранения;

- тарификационные листы.

Научная новизна работы состоит в том, что впервые:

- разработана сравнительная характеристика деятельности медицинских организаций, на основе которой определена приоритетная роль социальной составляющей эффекта (удовлетворенность клиентов) в общей оценке результативности медицинской помощи;

- предложен вариант стратегической карты развития МО, позволяющей связать модели мотивации качества труда врачебного персонала в современных условиях со стратегической целью (целями) организации посредством использования сбалансированной системы показателей;

- проведено исследование морально-психологического климата в МО, методов управления персоналом, удовлетворения сотрудников работой и своим положением в коллективе, оплата труда и справедливость распределения вознаграждений, карьерный рост, наличие возможностей для развития компетентности, социальное обеспечение;

- разработана система стимулирования врача МО с ориентацией на повышение качества оказываемых медицинских услуг и результативности МО в целом в соответствии со стратегической целью организации с учетом существующих нормативов, предложен набор условий оплаты труда, включаемых в контракт врача.

Практическая значимость результатов выполненного исследования состоит в том, что полученные теоретические результаты доведены до уровня практических, методических и управленческих предложений по формированию современной системы управления МО. Ориентированность на пациентов, непрерывной системе обучения персонала, погружения его в проблемы не только рабочего места каждого сотрудника, но и поиск путей их решения для МО в целом.

Положительное влияние на повышение значимости собственного труда для организации и общества в целом оказал уже сам процесс исследования при проведении бесед, анкетирования, обсуждения результатов.

Основные положения, выносимые на защиту:

1. Разработанная сравнительная характеристика деятельности организаций, определила сущность категории социально-экономической эффективности, деятельности медицинской организации, доказана возможность использования метода сбалансированной системы показателей (ССП) для стратегического планирования деятельности медицинских организаций.

2. Детализирован психологический портрет современного казахстанского врача. Исследованы модели мотивации и создана модель мотивации труда врачебного персонала.

3.Внедрена система стимулирования врачебного персонала, в одном из исследуемых МО (БУДП РК). Разработанная методика включает в себя несколько этапов последовательных расчетов: индикатор (показатели ПЦП) > стандарт > результат > оценка эффективности > ранжирование (рейтинговая оценка).

Апробация работы

Материалы диссертационной работы доложены и опубликованы:

- на 51-й итоговой научно-практической конференции молодых ученых и студентов с международным участием (Астана, 2009);

- XI Международной научно-практической конференции «Наука и современность - 2011» (Новосибирск 2011);

- XI Международной научно-практической конференции «Психология и педагогика: методика и проблемы практического применения» (Новосибирск, 2011);

- I Международной научно-практической конференции «Государственное и муниципальное управление в XXI веке: Теория, методология, практика» (Новосибирск, 2011).

Публикации

По теме диссертации опубликовано 17 научных печатных работ, из них 9 в журналах, рекомендованных Комитетом по контролю в сфере образования и науки Республики Казахстан, 1 статья в ближнем зарубежье, 3 статьи в дальнем зарубежье, 4 в сборниках и материалах конференций с международным участием.

1. Материал и методы исследования

Материалом служили результаты анализа кадрового, ресурсного обеспечения деятельности, а также социологический опрос врачебного персонала.

В программу исследования входило: исследование кадрового состава, ресурсного обеспечения и деятельность МО; сплошной опрос врачей (2010 г.); изучение динамики изменения заработной платы врачебного персонала МО (2008-2010 гг.); научное обоснование организационно-экономических механизмов формирования дифференцированной оплаты труда врачебного персонала МО (2008-2010 гг.).

Основными методами, использованными при разработке и оценке внедрения дифференцированной оплаты труда врачебного персонала, явились: метод организационного эксперимента, статистического анализа, экономического анализа, социологический опрос.

Настоящее исследование проводилось поэтапно и представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Алгоритм этапов работы

Программа исследования
Этапы	Задачи	Методы	Материалы	Объем
1	Изучить теоретические аспекты управления мотивацией трудовой деятельности, связанной с повышением качества медицинской помощи.	Библиографический, информац.-аналитический. Контент-анализ НПА. Экономического анализа.	НПА (Конституция РК, Кодекс о здоровье системы здравоохранения. Постановление правит-ва РК от 29.12.07 № 1400 и др., обзор отечественной, российской и зарубежной литературы, диссертации. Финансово-экономические документы, тарификаторы.	Изучены источники 131. Из них 107 на русском (10 интернет источника), 21 на английском языках. 5 диссертационных работ. 7 авторефератов.
2	Провести социологическое исследование с целью выявления психологического климата в медицинских организациях, желаний и наклонностей работающих с последующим построением систем мотивации и стимулирования качества труда врачей.	Социологический (анкетирование и интер-вьюиров-е). Статистический. Метод текущего наблюдения.	Респонденты (врачи) дочернего предприятия НМХ (РДЦ), ПХВ «БУДП РК», ГККП «ГБ№1» Сравнительный анализ РДЦ, БУДП РК, ГБ №1	РДЦ. 100 врачей БУДП РК - 100 врачей ГБ №1 - 100 врачей
3	Разработать основные индикаторы деятельности врачебного персонала для внедрения дифференцированной системы оплаты труда по конечным их результатам	Экспертная оценка, моделирование	Оценка промежуточных и конечных результатов деятельности.	300 карт анкетирования врачебного персонала.
4	Разработать рекомендации по внедрению рациональной модели оплаты труда врачебного персонала	Экспертная оценка, моделирование	Оценка промежуточных и конечных результатов деятельности.	Результаты математического анализа данных социологического исследования.

В задачи первого этапа входило изучить теоретические аспекты оплаты труда и управления мотивацией трудовой деятельности, связанной с повышением качества медицинской помощи отечественного и мирового опыта на современном этапе. Информационную базу исследования составили:

- кодекс о труде граждан Республики Казахстан;

- законодательные и нормативные документы Президента Республики Казахстан;

- законодательные и нормативные документы Министерства здравоохранения РК;

- законодательные и нормативные документы Министерства образования и науки РК;

- постановление Правительства Республики Казахстан от 29 декабря 2007 года № 1400 о системе оплаты труда гражданских служащих, работников организаций, содержащихся за счет средств государственного бюджета, работников казенных предприятий (с дополнениями по состоянию на 05.05.2008 г.)

- приказ № 249 от 12.04.2010 года «Об утверждении Правил оплаты труда медицинских работников»;

- положение об оплате труда работников трех исследуемых медицинских организаций (РДЦ, БУДП РК, ГККП ГБ № 1);

- положение об оплате труда работников Республиканского государственного предприятия на праве хозяйственного ведения;

- материалы квалификационных экзаменов на присвоение квалификационной категории врачам терапевтического профиля МЗ РК;

- статистические материалы Агентства РК по статистике;

- анализ методических подходов и современных тенденций оценки качества профессиональной компетенции специалистов в условиях дополнительного медицинского образования в разных странах мира.

На втором этапе к работе, после соответствующего инструктажа, были привлечены генеральный директор, главные врачи, заместители главного врача, финансисты, экономисты, юристы, бухгалтера, заведующие отделениями, врачи, старшие медицинские сестры. На этом этапе изучались отчетные данные по службам и отделениям, медико-экономические стандарты при отклонениях от них.

Проведено медико-статистическое исследование сплошным методом по отчетным данным. Исследовано 118 единиц информации.

Проведено изучение динамики показателей деятельности за период с 2000 по 2010 годы в БУДП РК и ГБ№1. В РДЦ - с 2008-2010. Показатели разделены на три группы:

- количественные или объемные;

- качественные показатели;

- финансово-экономические.

Все показатели имеют цифровые выражения.

Источником для получения показателей в абсолютном исчислении и расчетных данных явились учетные и отчетные формы документации.

Для сравнительного анализа показателей деятельности МО, использовались обобщенные показатели по данным годовых отчетов МО г. Астаны.

Изучение влияния новых методов управления на результаты деятельности предприятия осуществлялось по ряду показателей, отражающих количественную и качественную стороны медицинской деятельности, финансово-экономические характеристики.

Для изучения объемных показателей стационара использованы учетные формы 001у "Журнал учета приема и отказов больным в госпитализации", ф. 066у "Статистическая карта выбывшего из стационара", ф.016у "Сводная ведомость учета движения больных и коечного фонда по стационару", отчетные формы ф.14 "Отчет о деятельности стационара".

Показатели работы койки стационара рассчитаны по соответствующим формулам.

Объемные показатели работы диагностических отделений получены путем сплошной выкопировки данных из статистического отчета ф.30 здравоохранения, журналов учета услуг в подразделениях 050/у, 247/у, 203/у и другие.

Средняя длительность лечения больных по классам болезней получена путем деления числа койко-дней, проведенных больными с различными заболеваниями, на число больных, выписанных с данной патологией. Эти данные получены сплошной выкопировкой из учетных форм - ф.66у и статистического отчета ф.14 за пять лет.

Для оценки качественных изменений в деятельности МО изучены некоторые традиционные показатели, отражающие конечные результаты.

Экспертная оценка качества оказания медицинской помощи, т.е. качества услуг, лечения конкретного больного проводится в МО в соответствии с положениями.

Проанализированы послеоперационные осложнения, расхождения клинико-патологоанатомических диагнозов, количество жалоб от населения.

Источником информации для показателя летальности послужил отчет МО по ф.14, ф.-066у "Статистическая карта больного, выбывшего из стационара". Показатель рассчитан из соотношения числа умерших больных на общее число выбывших больных. Аналогично рассчитан показатель послеоперационной летальности.

Послеоперационные осложнения в абсолютном исчислении получены из учетной формы ф.066у, рассчитаны путем деления числа осложнений после операции на общее число операций.

Расхождения клинико-патологоанатомических диагнозов вычислены из специальной разработки ф.- 003у "Медицинской карты стационарного больного", умерших больных, протоколов патологоанатомических вскрытий. Показатель отражает процентное соотношение числа клинических диагнозов, не совпадающих с патологоанатомическими к общему числу умерших больных.

Число жалоб представлено в абсолютном исчислении. Источником информации послужил "Журнал учета письменных обращений и жалоб пациентов".

Информация о числе работающих сотрудников получена из формы 17 "Отчет о медицинских кадрах". Стоимость лечения одного больного вычислена делением годовых затрат по стационару на число пролеченных больных, стоимость койки - делением на число среднегодовых коек. Средняя заработная плата - делением фактических расходов на зарплату на число работающих.

Индексы финансово-экономических показателей МО рассчитаны аналогично индексу роста цен, соотношением с данными предыдущего года в процентах. Кратность роста показателей за пять лет рассчитана путем перемножения ежегодной кратности роста.

Показатели деятельности МО отработаны математически.

На третьем этапе было проведено социологическое исследование среди врачебного персонала 3-х МО: АО «Республиканский Диагностический Центр», ПХВ «Больница Управления Делами Президента РК», ГККП «Городская больница №1». Анкетирование проводилось анонимно. Изучено 300 анкет. Особый интерес для исследования работы представлял психологический портрет современного казахстанского врача. Всего участвовало в социологическом опросе 300 врачей трех медицинских организаций: Республиканский Диагностический Центр (РДЦ), Больница Управления делами Президента РК (БУДП РК), ГККП Городская больница №1. В каждой группе было по 100 врачей.

Разработанная комплексная анкета состояла из 37 вопросов, и была ориентирована на:

- получение объективного социально-демографического сведения о врачах (стаж, специальность, пол, возраст и другое);

- определение уровня текучести кадров и установление причин желания сменить работу, выявления интересов работников оставшихся неудовлетворенными;

- изучение трудовой дисциплины и уровня конфликтности;

- изучение социальной удовлетворенности персонала организации: мотивация (стимулированием) трудовой активности, развитие трудового потенциала персонала обучению, повышению квалификации, переподготовки, оценкой трудового потенциала персонала;

- изучение характера взаимоотношений в коллективе;

- выявление значимости факторов, влияющих на трудовой потенциал;

- оценку потенциала работника на основе сопоставления требований к должности и ожидаемых результатов деятельности работников.

На четвертом этапе были разработаны выводы и предложения. Разработана сравнительная характеристика деятельности медицинских организаций, детализирован психологический портрет современного казахстанского врача. Исследованы модели мотивации и создана модель мотивации труда врачебного персонала. За основу мы взяли предложенную МЗ РК и планируемое внедрение стимулирующей составной подушевого норматива. Оно послужило основой для разработки проекта приказа по дифференцированной оплате труда, где принимала участие в составе рабочей группы.

2. Результаты исследования и обсуждение

Вариант для выхода из ситуации в исследуемых МО - изучить психологический портрет врача, и только после приступить к построению модели мотивации (и стимулирования) качества труда и как следствие - качества медицинской помощи. Особый интерес для работы представляет психологический портрет современного казахстанского врача. Проведенный социологический опрос респондентов (врачебный персонал) показал следующие результаты:

По возрасту необходимо отметить, что коллективы МО преимущественно зрелые: лица от 21до 30 лет составили 15,3%; 31-40 лет -30,3%; 41-50 лет - 34,8 %; 51-60 лет -17,3%; старше 60 лет - 3,0%. Это помогает обмену знаниями с опытными специалистами, помощи более молодым специалистам. Со стороны молодых специалистов проявляется уважение к старшим членам коллектива и не вызывает у них агрессивного настроя.

Известно, что коллектив, состоящий из лиц среднего возраста более сплоченный. Работников объединяют общие интересы, увлечения, ценностные ориентиры, личные проблемы, т.е. им гораздо больше найти общий язык друг с другом, чем с сотрудниками старшего возраста, когда люди на многие вещи смотрят по-другому. Это, конечно же, положительно влияет на желание работать в данном коллективе и формирует благоприятный климат. Однако социологи утверждают, что преобладание молодежи отличается таким проявлением, как текучесть кадров. В нашем случае этого не наблюдается. Средний уровень образования в коллективе очень высок, сформированы зрелые коллективы.

Среди опрошенных было 71,4% женщин, 29,7% мужчин. Данное распределение свидетельствует о значительном преобладании врачей-женщин, составляющих в некоторых медицинских организациях 74,5% (РДЦ и БУДП РК).

Распределение опрошенных по стажу работы в медицинских организациях выявило следующее: 11-20 лет имело 38,4 % опрошенных; 33,5% сотрудников были со стажем более 20 лет; 17,1% сотрудников имело стаж 6-10 лет; 11,4% сотрудников -1-5лет; наконец, 1,2% сотрудников - меньше года.

Полученные данные свидетельствуют о значительной доли (33,8%) врачебного персонала, имеющего большой стаж, что говорит о достаточно зрелом в возрастном аспекте коллективе.

Опыт врачебного персонала в основном оценивают по квалификационной категории. Среди респондентов высшая категория отмечена у 38,6% РДЦ; у 59,3% в БУДП РК; 22,8% - ГБ №1. Но есть врачи и без категории: 22,3% в РДЦ; 3,6% в БУДП РК; 45,1% в ГБ №1. В целом, следует констатировать, что уровень «категорийности» находится на достаточно высоком уровне.

Таким образом, следует констатировать, что врачебный персонал в БУДП РК более компетентный.

В социологическом опросе в основном участвовали врачи-ординаторы: 89,9% - РДЦ; 95,1% - БУДП РК; 87,7% - ГБ №1. Этот факт позитивен, ибо основную массу врачебного персонала составляют именно врачи-ординаторы, а не руководители учреждения.

Распределение респондентов по заработной плате показало, что свыше 100.000 тенге имеют 12,0% работников РДЦ; 26,5% - БУДП РК; 1,0% - ГБ№1. Наибольший процент врачебного персонала с высоким доходом отмечен в БУДП РК. Но среди опрошенных оказался небольшой процент и с минимальным окладом: до 30.000 тенге - 1,4% РДЦ; 1,1 % - БУДП РК; 8,5 % - ГБ№1. В основном это молодые врачи, приступившие к работе сразу после окончания ВУЗа, не имеющие стажа и категории, за которые начисляется заработная плата. Эти данные позволяют говорить о том, что врачи не относятся к высокооплачиваемым категориям трудящихся в Казахстане. Таким образом, имеет место несоответствие между оплатой труда врачей с одной стороны и качеством и сложностью выполняемой работы - с другой.

Неудовлетворенность размером заработной платы подтверждается высокой долей в ней расходами на питание, жилье и другие, жизненно необходимые потребности. Более 80% отмечают, что на эти цели приходится тратить до 70% и более своего дохода. Учитывая отмеченный выше небольшой уровень заработной платы, следует отметить совсем незначительную денежную величину, которую можно отложить.

Важное значение для получения социологической характеристики врачей может дать оценка респондентом будущего, которая позволяет оценить степень позитивного настроя, уровень оптимизма. Уверенность в завтрашнем дне отмечают лишь 22,6% в РДЦ, 36,3% в БУДП РК и 27,5% в ГБ №1.

Интересные данные были получены при ответах на вопрос о том, зависит ли размер заработной платы от каких-либо факторов. Ответы распределились следующим образом:

- от личных качеств - около 7% врачей ответили положительно;

- от образования и опыта - 48,3% опрошенных:

- от статуса организации- 20,4% в РДЦ, 38,8% в БУДП РК, 15,3% в ГБ №1.

Полученные данные позволяют выстроить систему ценностей, на первом ранговом месте в которой стоят образование и опыт, а также статус организации.

Полную удовлетворенность работой демонстрируют 24,6% респондентов РДЦ, 30,8% БУДП РК и 33,2% ГБ №1. Однако среди удовлетворенных работников настораживающим является наличие многочисленной группы лиц, не исключающих переход на другое место работы (56,6% в РДЦ, 52,8% в БУДП РК, 37,2% в ГБ №1). То есть, при, безусловно, более предпочтительных условиях оплаты труда, врачи готовы ее покинуть.

Условиями работы удовлетворена небольшая часть респондентов (23,5% в РДЦ, 52,2% в БУДП РК, 21,9% в ГБ №1) (рисунок 19). Полученный разброс мнений не позволяет дать обобщенную характеристику удовлетворенности нынешней работой, хотя большинство ответивших либо вполне удовлетворены, либо удовлетворены наполовину.

Оценка перспектив профессионального роста в целом положительна. На соответствующий вопрос ответили «Да» 33,3% в РДЦ, 51,6% в БУДП РК, 38,7% в ГБ №1.

Наибольшую неудовлетворенность вызывает размер заработной платы. На вопрос «Устраивает ли Вас величина Вашего дохода?» ответили отрицательно 76,5% в РДЦ, 72,8% в БУДП РК, 76,2% в ГБ №1. Однако около 25% всех опрошенных отмечают рост своего дохода (рисунок 1).



Рисунок 1 - Мнение респондентов о заработной плате

Заработная плата в рамках окладно-премиальной системы оплаты не способна стать для работника действенным стимулом увеличению темпов роста производительности труда. Ведь стабильный оклад (тариф) не стимулирует работника к постоянной рационализации труда. Эту функцию приходится возлагать на премию, что автоматически приводит к ослаблению ее стимулирующего воздействия на работника в деле интенсификации труда. Именно эти два негативных явления и свидетельствуют о противоречивости окладно-премиальной системы оплаты.

Нами изучен также вопрос, относящийся к мотивации эффективной работы размером заработной платы (рисунок 2) .

Рисунок 2 - Элементы мотивации эффективной работы размером заработной платы

Проведение анкетирования важно потому, что из данных отчетности организаций не всегда можно узнать реальное положение дел по причинам текучести кадров, не говоря уже о потенциальной текучести, в том числе по таким важным причинам, как неудовлетворенность реализацией трудового потенциала. Анализируя показатели, характеризующие уровень взаимоотношений в коллективе, сотрудники МО высоко оценивают компетентность и авторитет, как непосредственных Начальников отделов, так и руководителя отделения. А это свидетельствует о благоприятном социально-психологическом климате. Заметим, что требовательное отношение со стороны руководителя оценено членами коллективов выше, чем требовательность по отношению друг к другу. Эти данные могут свидетельствовать о наличии автократического стиля руководства. Но говорить о том, что это основной и единственный стиль, применяемый руководителем в процессе работы - невозможно. Работа руководителей характеризуется некоторой централизацией власти, обеспечивающей оперативность в принятии необходимых мер.

В коллективах установлена строгая дисциплина, исполнительность и аккуратность. Наряду с этим; часть своих полномочий руководитель делегирует подчинённым. Информация, касающаяся деятельности коллектива, доводится до всех членов, поэтому каждый работник ясно представляет себе перспективы своего отделения, осознает своё место в нём, принимает активное участие в жизни коллектива. Тем самым в коллективе создаются благоприятные условия для развития инициативы работников и их удовлетворённости работой. Руководитель МО стремится к созданию обстановки взаимопонимания и способствует этому личными примерами обращения к подчинённым, что является примером преимущественного демократического стиля.

Таким образом, социологические исследования показали неудовлетворительную мотивацию качества труда, отсутствие четкой и согласованной с коллективом системы стимулирования. Справедливости ради надо отметить, что и в том и в другом МО есть положения о премировании. Однако они построены, преимущественно, на оценке экстенсивных факторов и (иногда) недочетов в работе, отмеченных во время проверок (например, при выборочной оценке лечебных карт). Ни о каком стимулировании качества медицинских услуг не идет и речи. Именно уравниловка, чисто количественный подход к формированию доходов и вызывают нарекания опрошенных. Это еще раз доказывает необходимость стратегического планирования, применения ССП и разработки действенной системы стимулирования, как составной части дифференцированной модели мотивации труда.

Исследуя можно выделить две группы черт характера, на которые и следует опираться при построении полного портрета: негативные и позитивные. Данные социологического исследования в трех МО, показали результаты в среде врачебного персонала: готовность работать больше времени ради заработка показывают более 80% респондентов.

Первым негативным элементом в психологическом портрете врача является неспособность принимать стратегически важные решения и, соответственно, нести индивидуальную ответственность (71,5% респондентов). Другими словами 71,5% опрошенных могут работать только под чьим-то руководством - в качестве ведомых. Преодоление пассивности - одна из важнейших задач управления и мотивации. Если в организации слишком много пассивных людей, она не выживает.

Второй негативной чертой вырисовывается картина супергибкости (74,6% респондентов). Она проявляется переходом в другие организации, в любой момент специалист уходит, причем уходит зачастую в конкурентную организацию, ссылаясь на более высокий заработок, предоставления жилья, перспективы карьерного роста.

Третий недостаток - зависимость от мнения окружающих (58,7% респондентов).

Таким образом, большой доле врачебного персонала присущи перечисленные выше серьезные недостатки, не учитывать которые при построении модели управления и модели мотивации качества труда просто нельзя.

Анализируя, заметим, что врачебный персонал трудноуправляем, т.к. ему присущи скудность мотивации и неразвитость потребностей, удовлетворяемых посредством труда, с обедненной мотивацией, с низким уровнем профессионализма, которые не смогли адаптироваться в новых условиях.

Во многом итог будет зависеть от мер, принимаемых в организациях по построению систем управления, новых моделей мотивации с опорой на позитивные, положительные черты характера большинства нашего населения.

Важнейшей положительной характеристикой врачебного персонала является коллективизм и взаимопомощь (60,8 % респондентов), особенно в таких видах деятельности как медицина, где важны все компоненты - диагностика, лечение, выхаживание, консультация, общение, т.е. коллективное участие в выздоровлении больного.

У этой группы людей личность доминирует над имиджем - это свобода общения, искренность, способность открыться другому человеку, способность понять суть событий, отбрасывание масок, склонность к учету мнения других при принятии решений.

Одной из главнейших положительных черт портрета врачебного персонала является приверженность духовным ценностям. Наличие таких ценностей присуще 90,5 % населения. Духовные ценности являются стержнем личности, значимой мотивацией. Они сильнее любой мотивации придают смысл деятельности и жизни, составляют основу нематериальной мотивации, способствуют развитию человека, а значит и системы, в которой он находится. Маслоу назвал духовные ценности человека мегамотиваторами и основой мощнейшей теории "Z".

Важной положительной чертой является умение полагаться только на себя (45,7 % респондентов).

Таким образом на основании проведенного социологического исследования врачебного персонала (анкетирование и интервьюирования) детализирован психологический портрет современного врача (рисунок 3).

Рисунок 3 - Психологический портрет современного врача

При разработке модели управления через мотивацию особое внимание нужно уделить позитивным сторонам портрета, т.к. они многократно сильнее негативных. Модель управления должна быть прозрачной и жесткой по содержанию, но мягкой по форме (особенно это относится к управлению высококомпетентными людьми).

Следует иметь в виду, что преимущества за совмещенной моделью мотивации: индивидуальной и групповой. Особое значение приобретает групповая мотивация с преимуществом нематериальных форм поощрения, что особенно важно в таких отраслях как образование, здравоохранение, где низкий уровень оплаты труда стал практически традиционным. Нематериальная мотивация должна базироваться на видении каждого человека как личности, работа должна соответствовать интересам и способностям работника. Большое значение имеет система льгот, причем как индивидуальных, так и групповых. Для эффективного управления коллективом необходимо соблюдение принципа балансирования индивидуальной и групповой мотивации. Его сущность заключается в следующем: по мере усиления групповой мотивации и укрепления (сплочения) группы происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у каждого участника группы групповыми или даже организационными, при непременном условии справедливого распределения денежной части поощрения между членами группы.

Каковы же наиболее важные отличия модели мотивации образованных работников обусловленной не только особенностями казахстанской экономики, но и традициями и сильнейшим воздействием позитивных черт казахстанского работника -- в частности, стремления к сплоченности коллектива и поддержки высокоморальных отношений внутри группы. Это, в первую очередь, потребность в работе (в признании, уважении, причастности, успехе, общении), несмотря на низкую степень удовлетворения потребностей с помощью оплаты труда.

Вторым отличием является практическая неприемлемость управления с помощью страха и угроз. Главное - наличие общей цели, при этом условии включаются внутренние стимулы, которые многократно сильнее внешних. Однако не следует совсем откачиваться от "кнута" с целью укрепления дисциплины, учитывая склонность индивида к лени и иждивенчеству.

Третьей особенностью являются условия появления (формирования) общих целей: если они будут достаточно высокими и, главное, если позволят достичь удовлетворения индивидуальных потребностей, в т.ч. духовных, высших. Политика поощрений должна быть максимально разнообразной, понятной, связанной с эффективностью труда и, желательно, отраженной в контракте. Обозначим главные виды поощрений:

-- повышение в должности: действует практически на всех, но особый шанс продвинуться имеют творческие личности;

-- повышение заработной платы: оно не должно происходить автоматически, главное - этот метод позволяет выделить работника без повышения его в должности;

-- единовременные премии за достижение специфических целей;

-- участие в прибыли: это либо наличные выплаты, либо (в последнее время, применимо для частных МО) продажа сотруднику акций по преференциальным ценам;

-- дополнительные выплаты нерегулярного характера: беспроцентные займы, личное страхование, пользование служебными автомашинами, снижение цен в столовых и буфетах, форменная бесплатная одежда;

-- улучшение условий труда: иногда это - увеличение отпуска, сокращение рабочего дня, гибкий график работы, отдельный кабинет и др.;

-- благодарность устная и тем более, письменная, возможно письмо семье; трудовой мотивация врач

-- премиальная система, главным условием ее действенности является количественные и качественные характеристики качества труда;

-- негарантированный оклад (надбавка) - эта мера зависит от качества выполнении обязанностей и наличия ошибок, при появлении которых надбавка может снижаться;

-- бонус - это разовое вознаграждение за успешно выполненное задание, может быть определен как процент от суммы заключенной сделки;

-- сдельная оплата труда -- зависящая от количества клиентов (количества услуг), эта мера может сочетаться с гарантированным окладом;

-- система социальных льгот: оплата стоимости проезда до места работы, частичная или полная оплата путевок - в качестве премий, выделение материальной помощи;

-- социальное партнерство: участие персонала в управлении и владении предприятием без права контроля (Япония) и полное участие - участие работников в прибыли и во владении собственностью, эта мера наиболее способствует повышению эффективности труда, росту доходов и более справедливому их распределению.

В построении системы мотивации очень важным является учет силы и длительности мотиваторов. Ниже приводятся некоторые значения силы и длительности воздействия мотиваторов (таблица 2).

Таблица 2 - Сила и длительность воздействия мотиваторов

№ п\п	Мотиватор или группа мотиваторов	Сила и длительность воздействия на поведение человека	Комментарии
1	Денежное вознаграждение в форме оклада.	2 недели при удвоении оклада.	Удвоенный оклад - значительная величина. Реально оклад удваивается крайне редко, особенно если оплата осуществляется официально. Удвоением оклада руководитель будит ожидания работника, но получает позитивный эффект только на 2 недели, а на другое время - недовольство как результат признания работника к новому доходу и роста его потребления.
2	Денежное вознаграждение в форме доли совокупного дохода (например: проценты, бонус)	Действует 2 месяца дискретно: месяц после обещания и месяц после получения. При частом применении может стать демотиватором.	Такой доход также подчиняется правилу удвоения: при исследовании чиновников среднего уровня казахстанских нефтяных компаний в качестве справедливого бонуса ими рассматривался удвоенный годовой заработок, что совершенно неадекватно получаемому ими годовому результату труда (который как правило совсем не изменяется). При частом использовании такой формы оплаты в условиях невозможности точного определения выработки в компании зарождается иждивенчество и опекающая модель.
3	Очень большое денежное вознаграждение (гонорар)	Действует 2-3 месяца в начале выполнения работ (после обещания)	Может применяться только при выполнении сложных, рискованных, креативных заданиях, но не оказывает длительного эффекта.
4	Потребность в экономической безопасности	Определяется уровнем стабильного дохода индивидуально	Угасает при достижении необходимого человеку уровня дохода. Возобновляется, но с появлением запасов угасает окончательно.
5	Имидж (социальная безопасность - исключение отторжения человека социумом)	Определяется уровнем дохода, который позволяет человеку сформировать определенный имидж	Угасает при достижении определенного уровня дохода или развитии личности (человек становиться выше маски и сильнее социума)
6	Потребность уважения со стороны коллектива	Действует в течение 3-3,5 года(половину устойчивого социального жизненного цикла для групп)	Не имеет значения для сильных людей. Может стать демотиватором при наличии механизмов социального контроля (члены коллектива следят друг за другом)
7	Потребность в принадлежности к группе или слою.	Действует в течении 1-1,5 года до момента формирования устойчивой групповой структуры.	Только для слабых людей. Для сильных может стать демотиватором.
8	Потребность в признании заслуг коллективом (социумом).	Действует только до момента признания	Только для слабых людей. Для сильных может стать демотиватором.
9	Потребность в успехе как доведение дела до конца.	Длится до момента окончания проекта, дела или операции. Этот момент устанавливается испонителем (инициатором)	Если момент окончания дела наступил, то заставить человека что-либо переделать практически невозможно. Средний срок современных казахстанских проектов - до 2,5 лет.
10	Самореализация (воплощение самого себя в определенных результатах своей деятельности)	Действует только до достижения результата.	Может вызвать усталость, склонность к рутинной работе и процессному существованию.
11	Метамотиваторы	Действуют в течении жизни.	Могут и должны изменяться; но являются стержнем бытия человека как личности. При отсутствии метамотиваторов человек деградирует и разрушается как личность, подвержен заболеваниям.

Вывод из приведенной в таблице данных сводится к следующему: основой мотивационной системы (активаторами, мотивации - мотиваторами) должны быть метамотиваторы и сама работа, приносящая человеку психологическое удовлетворение. Все остальные мотиваторы могут использоваться периодически, т.к. действуют только определенное время. Предлагаемая нами модель мотивации труда и система стимулирования врачебного персонала в виде схемы показана на рисунке 4.

Рисунок 4 - Модель мотивации врачебного персонала

Система стимулирования врачебного персонала.

В мировой практике широко используется целый арсенал методов и средств обеспечения и улучшения качества, среди которых особое место занимает системы управления качеством, основанное на международных стандартах, устанавливающие международные требования, а также философию и принципы всеобщего управления качеством.

В основу международных стандартов ИСО серии 9001:2000 положены восемь принципов управления качеством: 1) Ориентация на потребителя медицинских услуг; 2) Лидерство; 3) Вовлечение персонала; 4) Процессный подход; 5) Системный подход; 6) Непрерывное улучшение; 7) Подход к принятию решений на основе фактов; 8) Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Руководствуясь, указанными принципами управления качеством в БУДП РК, проводился мониторинг и оценка медицинских организаций и структурных подразделений больницы по индикаторным показателям программно-целевого планирования (ПЦП). Эта система успешно внедрена и работает в БУДП РК с 2008 года. В основу данного метода был положен метод программно-целевого планирования деятельности здравоохранения по основным направлениям в целях улучшения состояния здоровья населения, качества медицинской и санаторно-курортной помощи.

Разработанная методика включает в себя несколько этапов последовательных расчетов: «индикатор (показатели ПЦП) --» стандарт --> результат --> оценка эффективности --> ранжирование (рейтинговая оценка) (рисунок 5).

Рисунок 5 - Система мониторинга и оценка деятельности МО

Для оценки деятельности медицинских организаций использовались интегрированные коэффициенты:

1) Коэффициент соответствия стандартам (КС) по каждому критерию, определяем по формуле:

КС = ФхКпр/П,

где Ф - фактическое значение показателя, Кпр - коэффициент приоритетности, П - плановый показатель ПЦП;

2) Коэффициент результативности (КР), определяемый формулой:

КР=СФ/СП,

где СФ- суммарное фактическое значение показателя,

СП - суммарное значение плановых показателей ПЦП;

3) Коэффициент эффективности (КЭф), вычисляемый по формуле:

КЭф = КР / КРс,

где КР - коэффициент результативности, КРс - коэффициент ресурсного обеспечения.

Применение интегрированного оценочного коэффициента позволяет сопоставлять результаты деятельности лечебно-диагностических организаций или его структурных подразделений различного профиля и проводить их ранжирование. По результатам оценки деятельности МО руководителем принимается управленческое решение, предусматривающее моральное и материальное поощрение. Эта же методика может применяться в рамках отдельной медицинской организации относительно его структурным подразделениям по дифференцированной оплате труда медработников, в соответствии с достигнутым конечным результатом.

Для качественной оценки деятельности МО, использовалась следующая система классификации (таблицу 3).

Таблица 3 - Оценка степени эффективности медицинской деятельности МО экономическая мотивация труда медработников

№	Значение показателя (суммарный коэффициент результативности)	Оценка эффективности	Дифференцированная оплата труда
1.	2,0-1,9 (95-100% от норматива)	Высокая (Кэф -0.95-1,0)	2,5-3,0 ст.
2.	1,9-1,8 (90-95% от норматива)	Выше среднего (Кэф - 0,9-0,95)	2,0-2,5 ст.
	1,8-1.7 (90-85% от норматива)	Средняя (Кэф = 0,85-0,9)	1.5-2.0 ст.
4.	1,7 и ниже (85% и ниже от норматива)	Низкая (Кэф = до 0,85)	1,0 ст.

Таким образом, разработанная система интегральной оценки и управления качеством медицинской помощи позволяет:

на основе выбранных индикаторов оценивать динамику изменения объемов и структуры оказываемой на различных этапах оказания медицинской помощи; отслеживать медико-организационную эффективность деятельности медицинских организаций, их отдельных служб, подразделений, отдельных медицинских работников, а также территориальных органов управления и осуществлять их сравнительную оценку.

система получения коэффициентов результативности позволяет сравнивать между собой разные по структуре и функциям МО и их подразделения, определить их рейтинговые места;

сравнение основных показателей оценки деятельности учреждений здравоохранения, которые дают возможность, руководителю и организатору любого ранга, анализировать эффективность управления, а также принимать конкретные меры по улучшению качества деятельности медицинских учреждений, т.е.

вовлекать в управленческую деятельность равномерно все уровни управления;

осуществлять контроль над правильностью принятого решения, эффективность которого проверяется в динамике показателей оценки по конечному результату;

проводить дифференцированную оплату труда медицинских работников в зависимости от конечных результатов.

Заключение

По результатам проведенного исследования сформированы следующие выводы:

1. Изучение теоретических аспектов мотиваций медицинских работников и сравнительная характеристика деятельности медицинских организаций, позволила определить сущность категории социально-экономической эффективности деятельности медицинской организации, и возможность использования метода сбалансированной системы показателей (ССП) для стратегического планирования деятельности медицинских организаций.

2. На основании проведенного социологического опроса респондентов трех МО, детализирован психологический портрет современного казахстанского врача, который характеризуется позитивными (коллективизм и взаимопомощь - 60,8 %, приверженность духовным ценностям - 90,5 %, умение полагаться только на себя -45,7 %) и негативными (неспособность принимать стратегически важные решения нести индивидуальную ответственность - 71,5%, супергибкость - 74,6 %, зависимость от мнения окружающих - 58,7 %) элементами.

3. На основании исследования мотивации врачебного персонала, предложена модель управления, через мотивацию труда врачебного персонала уделяя особое внимание позитивным сторонам портрета.

4. В целях стимулирования деятельности врачебного персонала разработаны основные индикаторы по управлению качеством медицинской помощи, предусматривающие улучшение клинической результативности, экономической эффективности и социальной полезности лечения. Разработанная система управления качеством основана на стандартах, устанавливающие международные требования, а также философию и принципы всеобщего управления качеством.

5. Разработанная и внедренная рациональная модель оплаты труда врачебного персонала с использованием метода ПЦП и рейтинговой системы в организациях БУДП РК позволила улучшить основные показатели здоровья населения, качество медицинской и санаторно-курортной помощи прикрепленного контингента.

Практические рекомендации.

Для достижения максимального эффекта использования, выше указанных результатов рекомендуется придерживаться в следующей последовательности действий.

1. Проведение социологического исследования в МО для выявления психологического климата в коллективе, методов и стиля руководства, потребностей и пожеланий персонала.

2. Составление стратегического плана МО с использованием ССП с привлечением к работе всего коллектива, для чего необходимо:

- четко сформулировать миссию и стратегию организации и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач;

- установить соответствие между целями и показателями их достижения;

- проинформировать все подразделения организации и всех работников;

- планировать, поощрять и улавливать все инициативы;

- расширять стратегическую обратную связь и информированность.

3. Обсуждение вариантов контракта врача с разным набором стимулов и условий.

4. Коллегиальное формирование и адаптация конкретных моделей стимулирования.

5. Разработка внутриучрежденческих нормативных положений об оплате труда, о льготах, о системе стимулирования и др.

6. Формирование обратной связи посредством периодического внесения поправок в стратегический план (ежегодно) и в систему стимулирования персонала и внутриучрежденческие нормативные положения.

7. Регулярно подводить итоги рейтинговой оценки деятельности врачебного персонала и структурных подразделений для мотивации их к качественному конечному результату труда.

Литература

1. Балтабаева Ш.А., Ибраев С.Е., Джалкибаев Ж.В., Айгужин Б.К.

2. Дифференцированная оплата труда медицинских работников НМХ//Астанамедициналык журналы, 2009.- №5 - С.66.

3. Балтабаева Ш.А. Дифференцированная оплата труда медицинских работников // Сборник материалов 51-й итоговой научно-практической конференции молодых ученых и студентов с международным участием, 2009.- С. 154.

4. Балтабаева Ш.А., Джалкибаев Ж.В., Айгужин Б.К. Инновационные подходы к заработной плате и премирование в системе здравоохранении РК Валеология, 2010.-№ 4. - С.301.

5. Балтабаева Ш.А. Современный отечественный и международный опыт управления организациями здравоохранения // Жаршысы, 2010. - № 4.- С.103.

6. Балтабаева Ш.А., Ибраев С.Е. Механизм эффективной мотивации - путь эффективного управления // Жаршысы, 2010. - № 4.- С.151.

7. Балтабаева Ш.А.. Современные подходы к дифференцированной оплате труда медработников // Государственное управление и государственная служба, 2010. - №4. - С. 164

8. Балтабаева Ш.А., Ибраев С.Е. Современный опыт стимулирования и повышения качества труда медицинских работников // Век науки и образования, 2010. - № 7-9. - С. 4.

9. Балтабаева Ш.А., Ибраев С.Е. Эффективная система управления организацией и персоналом // Век науки и образования, 2010. - № 7-9. - С. 28.

10. Балтабаева Ш.А., Ибраев С.Е., Джалкибаев Ж.В.. Внедрение Рацио-нальной Модели в организации здравоохранения РК // Астана медициналы? журналы, 2011. - № 1. - С. 35.

11. Ибраев С.Е., Тумарбаева А.К., Кайырлыкызы А., Балтабаева Ш.А.

12. Совершенствование управления услугами организаций здравоохранения на основе рейтинговой оценки их деятельности // Денсаулык сактауды дамыту журналы, 2011. - №1. - С. 9.

13. Балтабаева Ш.А. Психологический портрет современного казахстанского врача // Хирургия Кыргыстана, 2011. - №1.- С.40.

14. Sholpan Baltabaeva. The Psychological Portrait of a Modern Doctor // Eurasian journal of biomedicine, 2011. Volume 4, №1, International Medical Association. Japan. ISSN 1882-7632. page 1.

15. Sh. Baltabaeva, S. Ibraev.. Modernization of Effective Motivation of the Medical Personnel in the Republic of Kazakhstan // Eurasian journal of biomedicine, 2011. Volume 4, №2, International Medical Association. Japan. ISSN 1882-7632. Page 7.

16. Sh. Baltabaeva 1* , S. Ibraev2 , Nailay DeLellis3 . Modernization of Effective Motivation of the Medical Personnel in the Republic of Kazakhstan // Eurasian journal of biomedicine, 2011. Volume 4, №3, International Medical Association. Japan. ISSN 1882-7632. Page 1.

17. Балтабаева Ш.А.Современные подходы к заработной плате и премированию в системе здравоохранения Республики Казахстана. // Сборник материалов ХI Международной научно-практической конференции «Наука и современность -2011» г. Новосибирск, 24 мая 2011.- С. 137. ISBN 978-5-7782-1695-2.

...