Роль корпоративного навчання у формуванні компетенцій інфокомунікаційних компаній

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Більшість інфокомунікаційних компаній світу забезпечують зростання свого потенціалу завдяки інноваціям. Дане твердження є очевидним для всіх, хто має відношення до теорії і практики бізнесу у сфері інформаційних та комунікаційних технологій (ІКТ). Проте, перехід від розуміння значення і ролі інновацій у корпоративному розвитку до впровадження інноваційного підходу в управлінні діяльністю корпорації є достатньо складним та унікальним процесом для кожної окремої компанії.

В епоху інформаційної революції змінюється сутність інноваційного підходу до управління компаній. Ведучі корпорації світу на своєму досвіді показують, що їх діяльність не просто включає інновації як необхідний елемент конкурентоспроможного потенціалу, керованого окремим підрозділом, а вся їх діяльність є інноваційною. Проте, до усвідомлення цього факту прийшли ще не всі компанії. Більшість менеджерів все ще застосовують традиційний підхід до управління інноваціями, розуміючи під ними розробку і просування нового продукту на ринок.

У літературі з'явилась низка робіт, що висвітлюють ідеї переходу до нового підходу до інновацій, спрямованого на подолання фрагментарності й несистемності інноваційної практики. До них можна віднести дослідження авторів, які акцентують свою увагу на появі нового типу корпорацій, що застосовують нові підходи до менеджменту, маркетингу, інновацій та змінюють природу сучасного бізнесу, конкуренцію, ринкового механізму в цілому. Це, перш за все, роботи П. Друкера, присвячені ефективному управлінню [4], Б. Джоша, які обґрунтовують чинники створення результативної культури навчання в організації [3], Дж. Ходжа, що висвітлюють сучасні особливості теорії інноваційного розвитку [1], М. Хаммера, які розкривають сутність реінжинирінгу, та його ролі у стратегічному розвитку організації [2], І. Дейва, В. Чан Кима та Р. Мо- борна, які визначають напрями перспективного розвитку організації [5; 6], Г. Хамела та Й. Шумпетера, присвячені висвітленню сутності теорій економічного розвитку [16; 17]. Головна ідея перелічених досліджень зводиться до того, що сьогодні конкурентоспроможною є та компанія, яка є інноваційною. Водночас у наукових дослідженнях не визначено роль корпоративного навчання у формування компетенцій інфокомунікаційних компаній.

Теоретичною передумовою досліджень, присвячених вивченню діяльності інноваційних компаній, як правило, виступають положення теорії Й. Шумпетера, що виділив дві сторони господарського життя: рутинний кругообіг і розвиток, якому характерна творчість та інновації [17]. Тривалий час для досягнення економічних цілей компаніям достатньо було оволодіти методами та принципами ведення бізнесу на капіталістичних засадах, тобто шляхом концентрації виробництва й капіталу. Сьогодні, в епоху інформаційної революції, для ведення успішного бізнесу потрібно щось більше, ніж тільки наявність капіталу. Так, за даними [8, с. 87], у сучасних джерелах економічного зростання частка капіталу складає близько 35%, робочої сили - 25%, а 40% - приходиться на технології, що засновані на інноваціях.

Збільшення ролі інновацій для корпоративного розвитку потребує пошуку тих інструментів, які забезпечують формування новацій та ідей. З іншого боку, знаходження та наявність цих інструментів ще не створює для компанії унікальні конкурентні переваги, що засновані на інноваціях. Для відтворення конкурентоспроможного потенціалу компанії необхідні унікальні компетенції, які створюються та розвиваються завдяки ефективній системі управління знаннями. Мати унікальні компетенції та уміти їх розвивати - це одна з головних проблем сучасного бізнесу в умовах глобальних економічних трансформацій.

Ця проблема безпосередньо стосується діяльності інфокомунікаційних компаній, оскільки вони є носіями інформаційної революції, яка й обумовила розповсюдження компетентнісного підходу у бізнесі, що орієнтований на інновації. Однак, незважаючи на зростання значення компетенцій у діяльності інфокомунікаційних компаній, сьогодні ще недостатньо розроблені як теоретичні, так і практичні аспекти впровадження компетентнісного підходу в управлінні.

Метою даної роботи є роз'яснення основних теоретичних положень щодо формування компетенцій інфокомунікаційних компаній шляхом впровадження корпоративного навчання як одного з засобу відтворення їх конкурентоспроможного потенціалу.

Сучасні інфокомунікаційні компанії розвиваються в умовах формування так званої «цифрової галузі», яка є неструктурованою, немає чітких меж та змінюється під впливом інформаційної революції та відповідних соціально-економічних перетворень. Функціонування у єдиному просторі «цифрової галузі», де компанії взаємодіють між собою та зі споживачами, потребує від них наявності унікальних корпоративних компетенцій як джерел відтворення їх конкурентоспроможного потенціалу. Очевидно, що створення та розвиток унікальних корпоративних компетенцій обумовлені наявною у компанії ефективної системи управління знаннями співробітників. У створенні такої системи ключова роль належить корпоративному навчанню.

Під корпоративним навчанням слід розуміти форму підвищення кваліфікації та розширення професійних знань і вмінь спеціалістів в рамках однієї організації для забезпечення успішного та ефективного виконання її стратегічних завдань та підвищення ефективності її діяльності [11]. Воно здатне мотивувати персонал на досягнення високих результатів, згуртувати команду кваліфікованих фахівців і зробити компанію ще більш успішною, прибутковою і конкурентоспроможною. Корпоративне навчання в нових економічних умовах вже не може собі дозволить бути експериментом і має набути системного характеру. Діапазон інструментів корпоративного навчання персоналу став значно ширше і тепер не вичерпується виключно бізнес-тренінгами. Стали доступними інструменти дистанційного навчання персоналу, з'являється культура коучингу, практика обміну та управління знаннями та управління організаційними змінами. Основна мета корпоративного навчання полягає в забезпеченні персоналу необхідними знаннями та навичками для досягнення цілей компанії. Відповідно, цілі і напрями навчання формуються з урахуванням творчого професійно-кваліфікаційного потенціалу організації.

Реалізація концепції комплексного корпоративного навчання дозволяє компанії вирішити низку завдань, серед яких виділяють такі [7]:

- підвищення ефективності діяльності компанії;

- підготовка компанії до змін, що передбачає залучення співробітників у процеси впровадження новацій;

- формування єдиних корпоративних цінностей та корпоративної культури;

- генерування ідей, знаходження неординарних управлінських та господарських рішень;

- стимулювання інноваційного розвитку компанії та ін.

Швидке поширення корпоративного навчання є однією з найбільш помітних і характерних особливостей розвитку професійної освіти і підготовки кадрів для сучасних компаній. Дослідження 2012 р. «Bersin&Associates Leadership Development Factbook» показує, що в минулому році витрати на навчання і розвиток персоналу зросли на 14%. Як не дивно, це ж дослідження показало значні зміни у розподілі таких інвестицій за різними управлінськими рівнями [5]. Дослідження «Bersin Factbook» показує, що на сьогоднішній день витрати на розвиток лідерства більш рівно розподілені між вищим керівництвом, а також менеджерами вищої і середньої ланки, що відрізняється від звичної тенденції, коли більше витрачають на топ-менеджерів. Організації, в яких культура навчання добре розвинена, мають особливі характеристики: в них на 37% вище продуктивність співробітників, вони на 32% випадків швидше входять на ринок і на 17% частіше виявляються лідерами ринку у своїй галузі [3]. Керівники компаній розуміють, що без професійно підготовлених кадрів, що постійно підтримують високий рівень своїх знань, важко побудувати успішний бізнес.

Програми навчання повинні включати в себе аспекти підвищення професійної компетенції співробітників різних рівнів, створення ефективної команди і впровадження нових технологій, створення атмосфери комфортності і повної участі в навчальному процесі. Корпоративне навчання як інструмент організаційного розвитку все частіше розглядається керівниками в якості вигідною сфери інвестування і визначається як більш ефективна сфера вкладення грошей, аніж засоби виробництва.

Витрати на навчання компаній, що прогресивно розвиваються, стоять на другому місці після витрат на оплату праці. Високотехнологічні компанії світу відомі високими витратами на корпоративне навчання (табл. 1).

корпоративний компетенція професійний співробітник

Табл. 1

Такі високі витрати західних компаній на випадкові. Дослідники стверджують, що зараз підвищення кваліфікації співробітників не економічний ефект від вкладень у розвиток персоналу більш високий, ніж від вкладень у засоби виробництва. Дослідження, які були проведені у 3200 американських компаніях Р. Земскі і С. Шамаколе, показали, що 10%-е збільшення витрат на тренінг персоналу дає приріст продуктивності праці на 8,5%, в той час як таке ж збільшення капіталовкладень дає приріст продуктивності тільки 3,8%. Фахівці Американського товариства тренінгу і розвитку (ASTD) підрахували, що 1 долар, вкладений у розвиток персоналу, приносить від 3 до 8 дол. доходу. А в компанії Motorola кожен долар, вкладений в освіту, приносить 33 дол. прибутку [10].

Отже, у сучасних умовах, де людина та її знання відіграють основну роль на підприємстві, корпоративне навчання - це найважливіша сфера управління персоналом. Фахівці вважають, що сьогодні треба створювати необхідні умови для залучення співробітників в управлінські процеси компанії. Це потребує відповідної професійної кваліфікації та майстерності своїх працівників, рівень яких постійно підвищується.

Мова йде про створення культури, яка формує лідерів, здатних передбачати майбутнє компанії, визначити стратегію його досягнення, надихнути і повести за собою команду. Цей шлях обирають всі ведучі високотехнологічні корпорації світу. Кожна компанія сфери ІКТ впроваджує концепцію управління знаннями у своїй діяльності, яка є базовим компонентом розвитку їх корпоративної культури та формує трудову, мотиваційну, управлінську, інноваційну та інші складові конкурентоспроможного потенціалу. Для реалізації цієї концепції та створення умов для розвитку професійних, управлінських та корпоративних компетенцій інфокомунікаційні компанії застосовують різноманітні форми корпоративного навчання, починаючи з проведення спеціалізованих тренінгів до створення корпоративного університету в організаційній структурі. Яскравим прикладом останнього є компанія IBM та її корпоративний університет Global Learning, у склад якого входить понад 3400 викладачів, що працюють у 55 країнах та читають 10000 спеціалізованих курсів. 126000 співробітників IBM вже пройшли навчання у цьому корпоративному університеті.

У вітчизняному інфокомунікаційному бізнесі компанії, які здебільшого через систему участі акцій є складовими міжнародних високотехнологічних корпорацій, також спостерігається тенденція до активізації підрозділів управління персоналу у напрямку створення системи управління знаннями, в якій виявляються, формуються та розвиваються необхідні для компанії компетенції.

Вважається, що чим більше грошей компанія витрачає на навчання та розвиток персоналу, тим більше прибутку вона зможе отримати у перспективі. Проте у кризисні часи це стає неможливим, і деякі компанії навіть припиняють будь-які корпоративні заходи щодо підвищення кваліфікації персоналу за рахунок компанії. Це є головною помилкою. Практика показує, що ті компанії, які не припинили приділяти увагу співробітникам та їх навчанню навіть у період кризи, мають тенденцію до стійкого розвитку.

Прикладом такої компанії в Україні є компанія «Київстар». Аналіз звітів для інвесторів компанії з 2005 по 2012 рр. показує щорічне зменшення частки витрат на навчання у загальних витратах на персонал з 4,57% до 0,07% (табл. 2). Очевидно, що різке падіння рівня витрат на навчання персоналу почалось у період посилення економічної кризи в Україні, починаючи з 2008-2009 рр., що можна спостерігати на рис. 1.

Табл. 2

Рис. 1

Суттєве зменшення витрат на навчання персоналу компанії бачимо у 2011 р. Так, витрати на навчання персоналу становили 1094 тис. грн., що помітно менше суми відповідних витрат 2005 р., яка становила 15430 тис. грн. Це також можна пояснити подіями 2010 р.: компанія «Київстар» та компанія під торговою маркою «Beeline» об'єднали свої активи. На наш погляд, це один із чинників зменшення витрат на навчання персоналу, адже на даному етапі злиття у компанії не вистачає коштів для розвитку персоналу.

Тим не менш, зниження витрат на навчання персоналу не означає, що компанія «Київстар» припинила займатись питаннями розвитку компетенцій. В умовах реорганізації бізнесу (внутрішньої трансформації), економічної, політичної, соціальної криз в Україні, фінансово-валютної кризи у світі та інших зовнішніх для компанії трансформацій, компанія продовжує розвивати корпоративне навчання. Для цього застосовуються сучасні прогресивні методи навчання, які в той же час дозволяють оптимізувати витрати на організацію навчання співробітників.

Можна відзначити розвиток електронного навчання як один із найбільш економних методів навчання персоналу. Так, згідно з [14; 15] на сайті «Київстару» є спеціальна програма самонавчання, яка дозволяє при низьких витратах здобути необхідні навики і перевірити їх на практиці. Ефективними навчальними заходами є ділові ігри, які традиційно проводяться у компанії (наприклад, гра «Київстарія»). Ця ділова гра розроблена у режимі online, що також дає змогу зменшити витрати на навчання персоналу.

Аналізуючи особливості компетентнісного підходу компанії «Київстар» можна зробити висновок, що корпоративне навчання компанії орієнтовано на розвиток таких компетенцій, як: лідерство в команді, системне мислення, стратегічний підхід, управління змінами, делегування, розвиток підлеглих, прийняття відповідальних рішень, орієнтація на кращий результат, планування та організація.

Згідно підходу М. Белбіна («Типи ролей в командах менеджерів»), компанія «Київстар» наближається до самонавчання, в якій лідер - Конструктор, Вчитель та Служитель. У першу чергу, мова йде про командного лідера, який вибирає для себе роль у колективі; отримує вигоду з безлічі думок і цінує відмінності між людьми; шукає таланти і не боїться людей з особливими здібностями; перетворює колег у своїх прихильників і заохочує їх розвиток; формулює задачу, пропонує власне бачення цілей, над досягненням яких люди працюють своїм шляхом.

Велика увага приділяється розвитку лідерства. Виходячи з потреб компанії, формується відповідне наповнення програм розвитку, застосовуються відповідні методи і інструменти. На етапі бурхливого зростання, коли вчорашні фахівці стають керівниками - в першу чергу потрібні базові навики управління: планування, постановка завдань, розподіл ресурсів, а також контроль і мотивація. Крім цього, як зазначають представники менеджменту, компанія працює над розширенням бази знань і доповнює досвід у професійному плані, наприклад, у продажах та обслуговуванні. Компанія «Київстар» виділяє такі п'ять головних якостей лідера: бути кращим, тримати слово, надихати, розуміти, дарувати радість.

На етапі зрілості в умовах насиченого ринку фокус розвитку лідерства спрямований на зміну мислення. У компанії декілька років реалізується Програма надихаючого лідерства, яка заснована на цінностях компанії. Першим елементом програми є заходи, що залучають керівників усіх рівнів в усвідомлення оновлених цінностей компанії і розуміння нового лідерського профілю. Топ-менеджери компанії приймають особисту участь у всіх заходах. В умовах постійних змін запорукою успіху є гнучкість та експериментування.

Цільовою аудиторією програм, в більшості випадків, є управлінці різних рівнів. Однак, існують спеціальні програми по виявленню та розвитку лідерів і серед фахівців - наприклад, Програма розвитку талантів. Вона виступає в якості підготовчого рівня до Програми надихаючого лідерства, з одного боку, а з іншого - системою оцінки співробітників. Комплексні програми, які спрямовані на розвиток лідерства, були запущені ще в 2004 р. Повністю система вибудувана вже в 2006 р., але її розвиток досі триває.

Про успіх програми розвитку лідерів свідчить визнання досягнень компанії та її топ-менеджерів, які є переможцями та лауреатами різноманітних конкурсів та рейтингів. Так, «Київстар» неодноразово був визнаний кращим мобільним оператором, компанією, що найбільш динамічно розвивається, і найбільш інноваційною компанією.

Компанія «Київстар» надає можливість кожному співробітникові підвищувати свій професійний рівень, вчитися новому і розвиватися як особистість. Для цього в компанії реалізується ряд комплексних програм. Одна з них - Програма розвитку компетенцій (ПРК) - удосконалює менеджерську і функціональну складову. Щорічно кожен другий співробітник компанії проходить тренінгові програми в межах ПРК. Ця програма покликана підвищувати ефективність співробітників за рахунок ключових менеджерських і функціональних компетенцій.

Як відмічалось, з 2011 р. компанія почала суттєво зменшувати витрати на навчання персоналу. Відповідно, у ПРК змінилися формати проведення навчальних заходів і підходи до формування груп [8]. Для підвищення ефективності програми «Київстар» поєднав дві складові: навчання та ігровий формат. Наприклад, квест для розвитку компетенції «Новаторство» або формат дебатів для розвитку комунікативних навиків. Формування груп відбувається з більш індивідуальним підходом відповідно рівню розвитку компетенцій учасників.

Результатом тренінгу є не тільки нові знання, інструменти і підходи, але й розуміння того, яким чином слід розвивати вибрану компетенцію далі, яка фіксується учасником в індивідуальному плані розвитку. Окрім цього, керівник отримує звіт з індивідуальними рекомендаціями по кожному зі своїх співробітників, які взяли участь у тренінгу. Це забезпечує підтримку ефекту від навчання після тренінгу з боку безпосереднього керівника. Також після кожної події в рамках ПРК передбачене післятренінгове завдання для учасників.

Інформація про корпоративні навчальні заходи компанії зустрічається у відкритих джерелах у мережі Інтернет, зокрема на сторінках спеціалізованих форумів, у матеріалах аналітичних агенцій, професійних журналів з менеджменту персоналу, в інтерв'ю фахівців компанії, публікується на сайті «Київстар» та ін. Розповсюдження подібної інформації позитивно впливає на рівень залучення співробітників у діяльність компанії, на лояльність споживачів, на імідж компанії в цілому, що, відповідно, створює необхідні умови для відтворення конкурентоспроможного потенціалу компанії.

Отже, аналіз впровадження прогресивних методів корпоративного навчання, здатних зменшити витрати, показує, що це є актуальний та компромісний шлях реалізації компетентнісного підходу до управління діяльністю інфокомунікаційних компаній, які в силу своєї специфіки потребують постійного оновлення знань співробітників та генерування нових ідей.

Згідно досвіду компанії «Київстар», можна зробити висновок, що навіть у складних соціально-економічних умовах у компанії повинна проводитись політика підтримки культури проактивності і саморозвитку співробітників. Слід відмітити, що перед тим як розроблювати модель компетенцій, представникам менеджменту компаній необхідно вивчати теоретичні узагальнення кращих практик та детальні рекомендації з опису компетенцій. Також, проводячи аналіз моделі компетенцій, слід враховувати те, що кожна корпоративна модель є унікальною і вона повинна відповідати індивідуальним характеристикам компанії, особливостям її корпоративної культури, здібностей співробітників тощо.

Література

1. Hage J. Post-Industrial Lives: Roles and Relationships in the 21st Century / J. Hage, Ch.H. Powers. - Newbury Park, CA: Sage Publications, 1992. - 248 p.

2. Hammer M. Beyond Reengineering. How the Process-Centered Organization Is Changing Our Work and Our Lives / M. Hammer. - N.Y.: Harper Business, 1997. - 304 p.

3. Джош Б. Создать результативную культуру обучения / Б. Джош [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.smart- edu.com/sozdat-rezultativnuyu-kulturu- obucheniya.html.

4. Друкер П. Эффективное управление / П. Друкер; [пер. с англ. М. Котельниковой]. - М.: ООО «Издательство Астрель», 2004. - 284 с.

5. Дэйв И. Тренды в развитии лидерства - 2013 / И. Дэйв [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.smart-edu.com/leadership- trends-2013.html.

6. Ким В. Чан. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков / В. Чан Ким, Р. Моборн [пер. с англ. И. Ющенко]. - М.: Манн, Иванов и Фер- бер, 2012. - 304 с.

7. Костицын Н.А. Эффективность корпоративного обучения / Н.А. Косицын [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://hr- portal. ru/ article/effektivnost-korporativnogo- obucheniya.

8. Кохно П. Модели финансирования инновационных проектов / П. Кохно // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 1. - С. 87-94.

9. Кучерова С. Модель компетенций на службе эффективной работы организации / С. Кучерова // [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.content-review.com/articles /16240/.

10. Лиховцева Е. Интеллектуальный капитал [Электронный ресурс] / Е. Лиховцева // Эксперт Северо-Запад. - 2013. - №22 (619). - Режим доступа: http://expert.ru/northwest/2013/22 /intellektualnyij -kapital/.

11. Насибуллин Э.Н. Корпоративное обучение как фактор повышения интеллектуального потенциала персонала организации / Э.Н. Насиббулин [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ifets.ieee.org/russian/depository/v 13_i2/html/3.htm.

12. Нордстрем К. Бизнес в стиле фанк / К. Нордстрем, Й. Риддерстрале [пер. с англ.]. - СПб: Стокгольмская школа экономики, 2005. - 279 с.

13. Прахалад К.К. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями / К.К. Прахалад, М. Рамасвами; пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. - 352 с.

14. Система оценки работы в компании «Киевстар» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/sistema-ocenki-raboty-v-kompanii-kievstar.

15. Садовая Н. Case Study компании «Киевстар»: как построить комплексную программу обучения [Электронный ресурс] / Н. Садовая. - Режим доступа: http://www.trainings.ru/library/ exclusive/?id=9453.

16. Хамел Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Г. Хамел, К.К. Прахалад; [пер. с англ.]. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002. - 288 с.

17. Шумпетер Й. Теория экономического развития. Капитализм, социализм и демократия / Й. Шумпетер; предисл. В.С. Автономова. - М.: ЭКСМО, 2007. - 864 с.

Размещено на Allbest.ru