Методический аппарат оценивания и формирования качества стратегических альтернатив предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Методический аппарат оценивания и формирования качества стратегических альтернатив предприятия

А.П. Мищенко

кандидат технических наук, доцент

С.С. Яременко

старший преподаватель кафедры маркетинга

Днепропетровского университета имени Альфреда Нобеля

Работа посвящена формированию методического аппарата информационной поддержки принятия стратегических решений. Наиболее детально рассмотрен аспект оценивания и формирования качества стратегических альтернатив отдельного предприятия. Детально проанализированы следующие методики оценивания: концептуальные направления роста; базовые конкурентные стратегии; модели (матрицы) портфельного анализа; методики оценки качества стратегических альтернатив. Для иллюстрации возможностей описанных методик в работе приведен пример разработки стратегии предприятия на основе детального маркетингового анализа.

Ключевые слова: методический аппарат, стратегия, модель, методика, предприятие, конкурентная стратегия, портфельный анализ, сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы.

Робота присвячена формуванню методичного апарату інформаційної підтримки прийняття стратегічних рішень. Найбільш детально розглянуто аспект оцінювання і формування якості стратегічних альтернатив окремого підприємства. Детально проаналізовано наступні методики оцінювання: концептуальні напрями зростання; базові конкурентні стратегії; моделі (матриці) портфельного аналізу; методики оцінки якості стратегічних альтернатив. Для ілюстрації можливостей описаних методик у роботі наведено приклад розробки стратегії підприємства на основі детального маркетингового аналізу.

Ключові слова: методичний апарат, стратегія, модель, методика, підприємство, конкурентна стратегія, портфельний аналіз, сильні та слабкі сторони підприємства, можливості та загрози.

The work focused on the formation of the methodological apparatus of information support strategic decision making. Aspect of evaluation and quality formation of strategic alternatives separate enterprise is examined the most thoroughly. There is detailed analysis of the following assessment methods: conceptual growth direction, the basic competitive strategies and models (matrix) of the portfolio analysis, methodology for assessing the quality of strategic alternatives. The example of the development strategy of the company based on a detailed market analysis is described to illustrate the possibilities of techniques.

Key words: methodological apparatus, strategy, model, method, company, competitive strategy, portfolio analysis, the strengths and weaknesses of the enterprise, opportunities and threats.

Стратегическое планирование на уровне предприятия является сложным процессом, требующим привлечения знаний и специалистов из различных функциональных подразделений предприятия. Подготовка необходимой для принятия стратегических решений информации в наибольшей степени касается маркетингового подразделения. Весьма важной при этом становится задача формирования соответствующего методического аппарата информационной поддержки принятия стратегических решений.

Методический аппарат стратегического планирования состоит из совокупности моделей и методик и рекомендаций по их применению для решения конкретных задач. В соответствии с этапами процесса стратегического планирования выделяют следующий комплекс методик [1, 7]: методики анализа целевых установок; методики анализа внутренней среды; методики комплексной оценки соответствия рыночным условиям и конкурентоспособности предприятия; методики (модели) формирования и оценки стратегических альтернатив.

В данной работе рассмотрены методики (модели) формирования и оценки стратегических альтернатив. Эти методики предназначены для выявления возможных вариантов стратегического развития предприятия и оценки их качества с учетом определенных критериев. Поэтому они могут рассматриваться как базовые концепции при решении задач стратегического планирования средствами маркетинга. Среди основных методик оценивания и формирования качества стратегических альтернатив выделяют следующие:

- концептуальные направления роста;

- базовые конкурентные стратегии;

- модели (матрицы) портфельного анализа;

- методики оценки качества стратегических альтернатив.

Концептуальные направления роста предприятия

Идентификация стратегических вариантов и определение критериев выбора лучших из них осуществляется на основе результатов внешнего и внутреннего анализа [2, 6]. Выделяют три способа идентификации стратегических альтернатив: первый заключается в выборе товарных рынков, которые будет обслуживать предприятие, и в решении об объеме инвестиций для каждого из них; второй предполагает разработку функциональных стратегий; третий состоит в определении основ устойчивых конкурентных преимуществ на выбранных товарных рынках. Разрабатывая стратегию, важно занять динамическую позицию (в противовес статической). Возможность реализовать такую позицию предоставляет матрица продуктово-рыночных комбинаций И. Ансоффа [3].

Данная методическая наработка является одной из общих формулировок направлений развития предприятия. Структура альтернативных стратегий состоит из следующих комплексов стратегий роста: первый комплекс стратегий роста связан с актуальными товарными рынками; следующие два относятся к разработке новых товаров и новых рынков; четвертый включает в себя стратегии диверсификации; а пятый - стратегии вертикальной интеграции. Четкие границы между некоторыми из этих стратегий отсутствуют. Однако такая структура может быть эффективно использована для сужения множества возможных стратегических альтернатив. К примеру, в случае нецелесообразности заниматься разработкой нового продукта как альтернативы развития предприятия обращаются к анализу «рынка». Кроме того, данный подход дает возможность сформулировать возможные варианты поведения предприятия на выбранных рынках (целевых сегментах) применяя следующие стратегии охвата рынка [4]: стратегия концентрации (фокусирования); стратегия функционального специалиста; стратегия специализации по клиенту; стратегия селективной специализации; стратегия полного охвата. Здесь следует уточнить, что в реальной практике стратегии охвата рынка могут быть сформулированы, в большинстве случаев, только по двум измерениям: функциям и группам потребителей. Поэтому для правильного определения базового рынка следует учитывать и такое измерение как технологии. Совместный учет таких измерений как функции, потребители и технологии возможен на основе разработанной Эйбеллом модели, которая кроме правильного определения базового рынка дает возможность обнаружить новые потенциальные целевые сегменты [5].

Базовые конкурентные стратегии

Термином «бизнес-стратегия» обозначают план управления отдельной сферой деятельности предприятия нацеленный на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции предприятия на рынке. Разработка бизнес-стратегии связана в наибольшей степени с разработкой конкурентных подходов, которые нейтрализовали бы конкурентные меры противников. Среди способов достижения конкурентного преимущества можно назвать такие: выпуск высококачественных товаров; отличное обслуживание клиентов; более низкие цены на товары, чем у конкурентов; владение уникальной технологией; разработка и внедрение товаров в короткие сроки и др. Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии (БКС). Концепция базовых конкурентных стратегий предложена М.Портером [6]. Расширенная версия БКС состоит из таких стратегий: стратегия лидерства по издержкам; стратегия дифференциации; стратегия оптимальных издержек; сфокусированная стратегия низких издержек; сфокусированная стратегия дифференциации.

Указанные стратегии по существу являются альтернативными, поэтому любое предприятие должно четко понимать при выборе конкурентной стратегии какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере.

стратегическое решение конкурентный

Модели (матрицы) портфельного анализа

Анализ портфеля бизнесов предприятия (портфельный анализ) является важнейшей составляющей стратегического планирования. При проведении портфельного анализа оценивают привлекательность рынков и конкурентоспособную возможность предприятия действовать на этих рынках. Для проведения анализа конкретного вида бизнеса предприятия с учетом его дальнейшего развития применяют следующие модели: BKG, GE/McKinsey, Shell/DPM, ADL/LC, Портера, Ансоффа, Макдональда и др.

Портфельный анализ предназначен для эффективного решения ряда вопросов: согласования и увязка стратегий отдельных стратегических бизнес-единиц (СБЕ); распределения материальных финансовых и кадровых ресурсов между СБЕ; формирования перечня стратегических задач для каждой СБЕ; изменения структуры управления отдельных предприятий, развития или сворачивания бизнеса. В целом анализ сводится к построению различных матриц, с помощью которых бизнес-единицы сравниваются между собой.

Практическое применение авторами статьи некоторых из перечисленных выше моделей позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

1. Применение той или иной модели требует ее обязательной модификации и адаптации к конкретному предприятию и конкретным условиям.

2. Портфельные модели дают наиболее точный результат, если объект исследования функционирует в относительно стабильной внешней среде.

3. Рассматриваемые модели предназначены в основном для выявления взаимосвязей между различными бизнесами предприятия. Поэтому их применение для анализа отдельного бизнеса зачастую может дать только оценочный результат.

Методики оценки качества стратегических альтернатив

При практическом применении описанных выше методик необходимо детально проанализировать возможные перспективы каждой из них. Одним из инструментов такого анализа является методика оценки вариантов стратегий по показателям качества [1]. При этом используются следующие основные показатели: отличие от стратегий конкурентов; возможность повторения конкурентами; концентрация ресурсов предприятия в направлении реализации данной стратегии; степень соответствия стратегии квалификации персонала; уровень риска; совместимость стратегии с корпоративной культурой предприятия и др. Сравнение может проводится как по отдельным показателям так и по интегральному показателю качества.

Качество вариантов стратегий может быть рассмотрено также с помощью применяемой концепции исследования. Например, варианты стратегий, выдвинутые при применении SWOT-концепции, можно оценить с помощью таких критериев: уровень опоры на сильные стороны предприятия; степень учета слабых сторон предприятия; степень использования возможностей внешней среды и устойчивость к выявленным угрозам.

Пример разработки стратегии предприятия на основе маркетингового анализа

Для иллюстрации применения вышеописанного методического аппарата рассмотрим предприятие под условным названием «Стратег», которое специализируется на выполнении общестроительных и строительно-монтажных работ, а также занимается ремонтом, эксплуатацией и обслуживанием автодорог. В условиях кризиса предприятие стало испытывать серьезные трудности с привлечением новых заказов и с управлением бизнесами. В связи с этим руководство предприятия обратилось за помощью к специалистам консалтинговой фирмы.

Предварительный анализ состояния предприятия «Стратег» позволил указать на причины создавшегося положения: возросшая конкуренция на приоритетном для предприятия рынке; резкое снижение инвестиций в строительную отрасль; «слабый» менеджмент на предприятии; отсутствие стратегического планирования и действий, связанных с маркетинговыми исследованиями состояния и тенденций развития высоко конкурентного рынка.

В рамках общей задачи разработки стратегии предприятия были сформулированы и решены следующие задачи анализа: анализ целей предприятия; анализ готовности предприятия к использованию технологий стратегического менеджмента; стратегический анализ внутренней и внешней среды предприятия. Особенности применения ряда рассмотренных выше моделей, на примере различных предприятий, приведены в [8, 9, 10]. Поэтому в данной публикации опишем применение SWOT-концепции для оценки качества стратегических альтернатив для предприятия «Стратег».

При определении объекта анализа воспользуемся моделью «сектор/сегмент». На ее основании определим, какие именно направления деятельности предприятия будут подвергаться исследованию (табл.1).

Перед проведением SWOT-анализа необходимо определить исследуемый период, в рамках которого будет изучаться взаимодействие предприятия с внешней средой. Это может быть как текущий период, краткосрочная перспектива (1-2 года), среднесрочная перспектива (в пределах 3-5 лет) или долгосрочная перспектива (более чем на 5 лет). Для предприятия «Стратег» прогноз составлялся на предстоящие 1-2 года.

Таблица 1

Модель бизнеса «сектор/сегмент» для предприятия «Стратег»

* направления, которые будут анализироваться при проведении SWOT-анализа

Для проведения количественной оценки использовался экспертный метод (всего было пять экспертов). Каждый эксперт оценивает предложенные варианты по каждой категории (сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы), используя следующую систему оценки:

- ранг выставлялся по степени важности от 1 до 4 баллов (4 - наименее важная характеристика, 1 - наиболее важная);

- количественная оценка выставлялась по степени соответствия предприятию от 1 до 4 баллов (4 - наиболее соответствует предприятию, 1 - наименее соответствует предприятию).

Далее необходимо перемножить ранг на количественную оценку, суммировать результаты по строке и рассчитать среднюю оценку. После этого рассчитывается суммарное значение по всему полю, сравниваются значения по четырем полям и отбираются характеристики, которые получили наиболее высокую оценку. Из этих характеристик и будет складываться заключительная таблица - «проблемное поле», которое представляет собой сочетание различных вариантов стратегических действий, которые могут быть взяты предприятием на вооружение. В табл. 2 и 3 приведены результаты количественной оценки.

Таблица 2

Количественная оценка сильных и слабых сторон предприятия «Стратег»

Таблица 3

Количественная оценка возможностей и угроз для предприятия «Стратег»

На основе результатов представленных в табл. 2 и табл. 3 было разработано «проблемное поле» для предприятия «Стратег». Анализ этого поля позволил сделать такие выводы (табл.4): на предприятии преобладают сильные стороны; категория «возможности» получила высокую оценку экспертов.

Таблица 4

Стратегическая матрица для предприятия «Стратег»

Рассмотрев категорию «возможности» в проблемном поле можно отметить, что наиболее высокую оценку экспертов получил вариант «выхода на новые рынки». Сопоставив этот вариант с сильными сторонами предприятия, был предложен комплекс стратегических действий:

1. Производство продукции/услуг высокого качества.

2. Завоевание большей доли целевого рынка за счет увеличения объема продаж.

3. Ориентация на применение базовой конкурентной стратегии «лидерство по издержкам».

Но при этом важно учитывать и слабые стороны предприятия и обратить внимание на:

1. Разработку эффективной стратегии роста предприятия.

2. Формирование маркетингового структурного подразделения.

3. Совершенствование кадровой политики с учетом требований рыночных условий.

В целом для предприятия «Стратег» оптимальным является стратегия развития бизнеса, при условии правильного и своевременного реагирования на внешние угрозы.

В конечном итоге, на основе полученной в ходе стратегического анализа информации, специалистами консалтинговой фирмы совместно со специалистами предприятия «Стратег» были разработаны ряд вариантов стратегических альтернатив развития предприятия и оценено их качество.

Список использованной литературы

1. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика: Монография / В.Д. Шкардун. - М.: Дело, 2005. - 376 с.

2. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление / Д.А. Аакер. - СПб.: Питер, 2006. - 544 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление / И.Ансофф. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

4. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж. Ж. Ламбен. - СПб.: Питер, 2004. - 800 с.

5. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Ж. Ж. Ламбен. - СПб.: Наука, 1996. - 589 с.

6. Мищенко А.П. Стратегическое управление: Учебное пособие / А.П. Мищенко. - Днепропетровск: Изд-во: ДУЭП, 2007. - 332 с.

7. Мищенко А.П. Особенности применения методического аппарата маркетинга при анализе стратегических целей предприятия / А.П. Мищенко, А.Д. Лобанок, И.П. Корчевский. - Днепропетровск: Зб. Економіка: проблеми теорії та практики, ДНУ, вип. 266, 2010.

8. Мищенко А.П. Назначение и отличительные особенности моделей портфельного анализа / А.П. Мищенко. - Днепропетровск: Зб. Економіка: проблеми теорії та практики, ДНУ, вип. 222, 2007.

9. Мищенко А.П. Основные подходы к оценке результатов деятельности предприятия / А.П. Мищенко, С.С. Яременко. - Днепропетровск: Зб. Економіка: проблеми теорії та практики, ДНУ, вип. 238, 2010.

10. Мищенко А.П. Компоненты корпоративной стратегии и их роль в обеспечении конкурентного преимущества компании / А.П. Мищенко, С.С. Яременко. - Днепропетровск: Изд-во: ДУЭП, вып.2, 2008.

Размещено на Allbest.ru