Выбор партнеров для внедрения VMI технологии в сети распределения производственных компаний

Размещено на http://www.allbest.ru/

Выбор партнеров для внедрения VMI технологии в сети распределения производственных компаний

Автор: Суконкина Е.С.

Аннотация

В целях обеспечения конкурентоспособности своих цепей поставок компании все чаще прибегают к организации стратегических партнерств, предполагающих интегрированное планирование и управление запасами. Однако внедрение подобных технологий зачастую требует больших инвестиций, раскрытия сенситивной информации, предполагает увеличение степени взаимозависимости. В данной статье на примере VMI технологии рассмотрен вопрос о том, каким образом и на основе каких критериев компании могут осуществлять выбор контрагентов для внедрения технологий интегрированного планирования и управления запасами с целью получения наибольших выгод во всей

Ключевые слова: VMI Vendor Managed Inventory Управление поставщиком запасами клиента управление запасами

В условиях рынка потребителя, при большом разнообразии продукции, производители вынуждены вести ожесточенную конкурентную борьбу за свою долю рынка. Однако в современных условиях развития логистики настоящее поле борьбы лежит не в области соперничества между отдельными компаниями, а в области соперничества целых цепей поставок. Иными словами, наибольший потенциал получения конкурентного преимущества сосредоточен в слаженной работе всех контрагентов товаропроводящей сети. В связи с этим все большую популярность приобретают стратегические партнерства, предполагающие внедрение технологий интегрированного планирования и управления цепями поставок, одной из разновидностей которых является технология управления запасами клиента поставщиком - Vendor Managed Inventory (VMI).

В нашей статье мы сконцентрируем свое внимание на важнейшем вопросе выбора контрагентов среди всех клиентов производственных компаний, организация VMI отношений с которыми может потенциально привести к наибольшей выгоде в рамках всей цепи поставок. Но прежде чем мы перейдем к разработке алгоритма выбора партнеров нам необходимо выявить основные особенности технологии, требования которые ее специфика предъявляет к вопросам взаимодействия, предпосылки (необходимые условия) ее внедрения, а также возможные выгоды, которые будут являться мотивационными факторами при запуске проекта по внедрению.

Особенности VMI технологии

При изучении теоретических и практических разработок, связанных с различными вопросами в рамках исследования технологии VMI, многие исследователи обращают внимание на отсутствие единого понятийного аппарата [20]. Так, в различных работах вместе с аббревиатурой VMI используется большое количество разнообразных терминов, каждый из которых указывает на определенные особенности технологии и предъявляет определенные требования к организации взаимодействия. Возможные термины, релевантные определения[1], и соответствующие им особенности VMI указаны в таблице 1.

Таблица 1

Анализ терминов, употребляемых в сочетании с аббревиатурой VMI

Однако, не смотря на разнообразие терминов и определений, а также форм реализации, организация VMI отношений между контрагентами в цепях поставок предполагает наличие трех обязательных составляющих:

1) VMI технология является разновидностью стратегических партнерств в цепях поставок;

2) Внедрение VMI технологии неизбежно требует определенного уровня интеграции контрагентов в цепях поставок;

3) Организация VMI отношений предполагает передачу права планирования и управления товарными запасами от клиента к поставщику.

Рассмотри более подробно специфику первых двух пунктов с целью выявления требований, которые внедрение технологии VMI предъявляет к вопросам взаимодействия контрагентов в цепях поставок.

Технология VMI как разновидность стратегических партнерств в цепях поставок

Стратегические партнерства определяются научным сообществом как ситуация, в которой две или более компании работают вместе над достижением конкурентного преимущества и роста прибыли, которые не могут быть достигнуты самостоятельно по отдельности [26]. Адаптируя данное определение к области управления цепями поставок, можно говорить о том, что стратегические партнерства являются формой близкого сотрудничества между независимыми партнерами, вовлеченными в реализацию совместных усилий по эффективному удовлетворению нужд потребителей с оптимальными затратами.

Особенностью стратегических партнерств именно в области управления цепями поставок является наличие дилеммы принятия решений для контрагентов, вступающих в них [11, 12, 16]. Сущность дилеммы лучше всего отражается с помощью схемы, представленной на рисунке 1.

Рис. 1 Дилемма принятия решений в условиях стратегических партнерств в цепях поставок (Goldratt, 1994)

Как видим, источник дилеммы заключает в конфликте между принятием решений в интересах конкретного контрагента и принятием решений в интересах всей цепи поставок. Данное утверждение приводит нас к очень важному выводу с точки зрения организации VMI партнерств: решения в рамках системы должны основываться на показателях всей цепи поставок, однако учитывать необходимое условие - сохранение прибыльности каждого отдельного контрагента на определенном заданном уровне. Иными словами, любые модели оптимизации в рамках процесса внедрения VMI технологии должны учитывать не только целевые значения показателей деятельности всей системы, но и ограничения по необходимой прибыльности каждого отдельного контрагента, вовлеченного в инициативу.

стратегический партнерство цепь поставка

Технология VMI как форма интеграции контрагентов в цепях поставок

Помимо принадлежности к группе стратегических партнерств, VMI технология предполагает, также, организацию интегрированного планирования и управления запасами. Здесь, прежде всего, необходимо, определить значение термина «интеграция» и особенности VMI с ним связанные.

Интеграция в цепях поставок - это [4]:

- Объединение усилий, действий, возможностей, информации по отношению к людям, компаниям, процессам, технологиям, ресурсам в цепи поставок;

- Целостность, непрерывность процессов и потоков;

- Построение новых межорганизационных отношений;

- Состояние связанности отдельных частей, функций процессов, компаний цепи поставок в единое целое;

- Процесс, ведущий к состоянию связанности отдельных звеньев цепи поставок и улучшающий их координацию.

Каждый из представленных элементов определения интеграции имеет непосредственное отношение к VMI технологии, обуславливает ее особенности и определяет принципы подхода, которые в последующем найдут свое отражение в анализе мотивов и предпосылок внедрения подобного рода взаимодействия.

Определение целей и мотивов и внедрения VMI технологии

Мотивам и целям внедрения VMI отношений или, другими словами, возможным выгодам от внедрения технологии посвящено большое количество работ как зарубежных, так и отечественных исследователей. Ведь, если обратиться к истории, то впервые подобные практики были внедрены еще в 80-х годах XX века, то есть более 30 лет назад. За это время накоплено существенное количество статистических данных на разных участках цепей поставок и в различных индустриях. Кроме того, помимо выводов, основанных на результатах работы реальных систем, существуют также результаты исследований, полученные методом имитационного моделирования.

В целом, необходимо разделять возможные выгоды на выгоды, относящиеся как в целом ко всей цепи поставок, так и на выгоды, специфически присущие только поставщику или только клиенту.

Многие ученые сходятся во мнении о том, что среди выгод, наблюдающихся в целом по цепи поставок, находятся такие результаты, как сокращение запасов при одновременном снижении показателя отсутствия необходимого запаса (Out-of-Stock), а, следовательно, и уровня сервиса, предоставляемого конечному потребителю. Немаловажным является, также, и сокращение длительности логистических циклов в цепи поставок и, как результат, сокращение сроков вывода на рынок новых продуктов [4, 18, 22, 24, 30]. Общим итогом указанных выгод можно признать получение конкурентного преимущества цепи поставок в борьбе за долю рынка.

Переходя к описанию, выгод присущих отдельных контрагентам цепи поставок, будь то поставщик или клиент, отметим, что наиболее комплексным и обоснованным, с нашей точки зрения является подход, описанный в работе американских ученых Терранса Полена и Томаса Голдсбая «VMI and SMI programs: How economic value added can help sell the change», вышедшей в 2003 году в International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. Согласно данному подходу, возможные выгоды, приобретаемые контрагентами, рассматриваются как драйверы, влияющие на основные компоненты модели стратегической прибыли Дюпона. Такой подход помогает наглядно отследить влияние предполагаемых улучшений на финальные финансово-экономические показатели предприятия.

Итак, среди компонентов модели стратегической прибыли, зависимых от внедрения VMI технологии, находятся такие показатели как валовые поступления от продаж, стоимость реализуемой продукции, постоянные и переменные затраты, стоимость запасов, дебиторская задолженность, другие текущие активы, основные фонды. Влияние изменяющихся показателей при внедрении VMI технологии на основные компоненты отражено в таблице 2.

Таблица 2. Влияние возможных выгод от реализации VMI технологии на основные показатели модели стратегической прибыли

Выявление необходимых условий для внедрения VMI отношений

Интересен тот факт, что, несмотря на существенное количество исследований, посвященных изучению возможных выгод от реализации VMI отношений, приведению доказательств превосходства данной системы над традиционным вариантом организации цепей поставок, вопрос определения условий, при которых VMI системы способны приносить желаемые результаты, ограничивается работами в области прозрачности информации и наличия доверия между контрагентами.

Между тем, существует достаточное количество примеров неудачного внедрения, что наводит на мысль о том, что помимо изученных областей необходимых условий (доступность информации и доверие), существует достаточное количество дополнительных «подводных камней». При этом только в случае, когда компания видит выгоду, превышающую необходимые инвестиции, она готова к проведению подобных стратегических проектов.

Итак, необходимые условия внедрения VMI отношений, по результатам исследования литературы и изучения кейсов, лежат в трех областях: вынуждающие предпосылки, обусловленные спецификой самого продукта и особенностями конкурентной борьбы на рынке; предпосылки, позволяющих реализовать описанные в предыдущей части раздела выгоды; а также предпосылки, помогающие избежать возникновения потенциальных проблем, связанных с особенностями самих VMI отношений.

Среди вынуждающих предпосылок следует отметить, во-первых, специфические черты продукта и динамики его потребления, во-вторых, особенности бизнеса контрагента и наличие обостренной конкуренции на рынке, которая требует от его участников изыскания все новых путей повышения эффективности.

Специфика продукта

По мнению некоторых ученых данная группа предпосылок может играть решающую роль в определении необходимости и возможности внедрения VMI отношений. Например, Raghunathan и Yeh [23], а также Cooke [10] при помощи имитационного моделирования показывают, что потенциал приобретения выгоды компаниями, организующими VMI, может быть выше в случаях, когда продукт находится на стадии зрелости и обладает постоянным спросом с низким коэффициентом вариации. Однако их выводы можно опровергнуть тем, что для производителя именно по позициям с существенными колебаниями продаж и непредсказуемостью спроса жизненно важно получать информацию как можно более приближенную к конечным точкам продаж для того, чтобы иметь возможность исключить дополнительные факторы, такие как, например, кратность минимального заказа. Кроме того, исключение части позиций ассортимента из системы VMI приведет к существенному усложнению операций и снижению потенциала получения выгод из-за потери экономии на масштабе.

Объем поставок продукта (величина спроса) также отмечается исследователями в качестве переменной, влияющей на эффективность VMI отношений. Самым распространенным мнением является мнение о том, что только компании и позиции с наибольшим оборотом способны покрыть затраты на инвестиции в реализацию проекта [27]. Однако данное утверждение опровергается исследованием Disney и Towill [13], которые, изучая влияние VMI систем на сокращение «эффекта хлыста» в цепях поставок товаров с низким и высоким объемом продаж, приходят к выводу о том, что положительный эффект наблюдается для обеих групп. Подобный вывод подтверждается практикой - Franke [15] приводит примеры успешных VMI систем в средах низкого объема производства и продаж, а также утверждает о том, что в настоящее время многие компании планируют расширение VMI отношений на те позиции, которые изначально были исключены из программы по причине низкого оборота.

Другим заблуждением является утверждение о том, что только продукция с невысокой стоимостью может включаться в программу VMI, поскольку наиболее важные/дорогие позиции должны планироваться и управляться самим клиентом для обеспечения наибольшего контроля. И снова Franke [15] доказывает несостоятельность таких выводов, приводя примеры нескольких компаний, которые организуют VMI для дорогих позиций уже в течение более чем 10 лет.

В целом, хотелось бы отметить, что проведенный нами анализ показывает, что характеристики самого продукта и особенности спроса на него не являются ограничивающими предпосылками для VMI систем. Их, скорее, необходимо рассматривать в качестве вводных параметров при конфигурации системы, особенно в части выбора модели управления запасами.

Специфика деятельности контрагентов

Среди предпосылок, относящихся к специфике деятельности контрагентов, только одна, на наш взгляд, может выступать в блокирующей роли - оценка клиентом функции закупок своей основной ключевой компетенцией. Подобная компания, скорее всего, не захочет передавать ответственность по планированию и управлению запасами в руки своего поставщика [25].

По данным исследования, проведенного Yan Dong, Kefeng Xu и Martin Dresner [30] существуют такие факторы влияния на результаты деятельности VMI системы, как высокая конкуренция на рынке поставщика и/или высокая конкуренция на рынке клиента. Однако, с нашей точки зрения, точнее здесь было бы говорить не о факторах влияния на результаты, а о причинах, которые могут сподвигнуть компании к принятию или отклонению предложения о внедрении стратегического партнерства в цепях поставок. Очевидно, что на рынках с высокой конкуренцией компании уже практически исчерпали внутренний потенциал повышения эффективности и поэтому стремятся оптимизировать деятельность своих партнеров.

Доля продаж/закупок контрагента

Как неоднократно отмечалось ранее, для того, чтобы компании хотели вступить в организацию стратегических партнерств в цепи поставок, они должны быть уверены в том, что потенциальные выгоды способны окупить необходимые инвестиции. Выполнение данного условия возможно, когда, с одной стороны, клиент имеет существенную долю в объеме продаж производителя, а поставщик, с другой стороны, образует достаточную долю закупок в определенной категории продукции у клиента, либо обладает уникальным продуктом, не имеющим близких заменителей. Однако хотелось бы заметить, что данный критерий наиболее важен на этапе первоначального запуска программы, поскольку в случае, если разработано максимально стандартизированное решение, которое можно тиражировать без существенных инвестиций, то оправданным станет и подключение мелких клиентов в общую программу. Определяющим фактором будет являться длительность взаимоотношений, наличие доверия, а также затраты, необходимые для установки поддерживающих информационных систем.

Иными словами, фактор доли бизнеса не является блокирующим сам по себе, важно рассматривать его в совокупности с другими критериями и предпосылками.

Длительность взаимоотношений и периодичность осуществления операций

Проанализировав различные примеры VMI систем, Claassen et al. [9] делает вывод о том, что для компаний, имеющих длительную историю взаимоотношений до момента запуска VMI, а также осуществляющих частые операции взаимодействия с постоянной периодичностью (не реже одного раза в неделю или месяц в зависимости от специфики бизнеса), вероятность успеха инициативы по внедрению стратегических партнерств выше. Данный факт, по нашему мнению, не является предпосылкой сам по себе. Это скорее индикатор, позволяющий определить наличие предпосылки, предполагающей существование доверия во взаимоотношениях между контрагентами.

Доверие во взаимоотношениях между контрагентами

Именно влияние степени доверия во взаимоотношениях между контрагентами является наиболее изученным условием в рамках вопроса о необходимых предпосылках организации VMI отношений. Естественным образом все ученые, занимавшиеся изучением данного вопроса, сходятся во мнении о том, что наличие доверия - ключевое условие, без которого невозможно существование ни одного из видов стратегических альянсов в цепях поставок [17].

Необходимость существования доверия существует как со стороны производителя к клиенту, так и со стороны клиента к производителю. При этом в литературе по управлению цепями поставок доверие зачастую определяется как желание брать на себя определенные риски. Доверие существует в тех условиях, когда одна сторона имеет уверенность в честности и надежности другой стороны. Следовательно, результатом существования доверия будет вера компании в то, что ее партнер станет осуществлять операции, приводящие к позитивным последствиям, и будет избегать действий, способных повлечь негативный результат. Иными словами, действия партнера будут направлены на глобальный оптимум цепи поставок, а не на свой краткосрочный результат [19].

Среди причин необходимости наличия доверия следует отметить, прежде всего, то, что при организации VMI отношений компании становятся во взаимозависимость друг от друга, которая предполагает, что результат совместных действий контрагентов не может быть достигнут участниками по отдельности. Со стороны производителя важными факторами здесь являются необходимость опираться на данные, предоставленные клиентами, при планировании всех своих операций вплоть до закупки сырья и материалов, осуществление инвестиций в информационные системы, способные стоить сложные модели управления запасами, ориентация на ключевых клиентов. Со стороны клиента - необходимость передачи сенситивной информации в другие руки, передача компетенции и права планирования и управления запасами. Ведь в случае недостаточной компетенции поставщика пострадает в первую очередь клиент из-за отсутствия необходимого запаса и, как результат, потери лояльности своего потребителя. Особенно критичным это становится для розницы, поскольку пустые полки по одной из товарных категорий могут оказать существенное влияние на продажи по другим категориям.

Разработка подхода к выбору партнеров для внедрения технологии VMI

Выбор партнеров для организации VMI отношений является важнейшим этапом на пути к организации стратегического партнерства в цепи поставок и требует системного подхода, поскольку цена ошибки может быть крайне высока - не окупившиеся инвестиции, потеря важного клиента. При этом важно понимать, что, с одной стороны, нельзя применять в чистом виде подход к обычному выбору клиентов, поскольку он не учитывает специфику, связанную с особенностями стратегических альянсов, с другой стороны, нельзя использовать и стандартные подходы к выбору стратегических партнеров, поскольку в них нет специфики VMI.

Выходом из сложившейся ситуации мы видим разработку собственного подхода, объединяющего две стороны. Следует отметить, что алгоритм, представленный на рис. 2, в основе своей использует экономико-математические методы многокритериальной оценки, однако, но имеет некоторые модификации, обусловленные темой данного исследования. Кроме того, важным является тот факт, что данный алгоритм применим в ситуации возникновения источника инициативы со стороны производителя, так как нашим фокусом является система распределения именно производственных компаний, а не их контрагентов.

Рис. 2 Алгоритм выбора клиентов для организации внедрения VMI технологии

На рисунке 2 светлой заливкой отмечены шаги, специфические именно для вопроса организации VMI отношений. Они включают, во-первых, выявление блокирующих критериев, не позволяющих организовывать стратегические партнерства с контрагентами, не прошедшими квалификацию по ним; во-вторых, оценку собственной привлекательности для клиента с точки зрения стратегического партнерства и проактивную подготовку к переговорам. Вторая часть шагов обусловлена тем, что потенциально эффективными союзами могут быть только те, которые основаны на обоюдном интересе. Методы принуждения здесь могут привести к желаемому результату только в краткосрочном периоде. Поэтому для производителя важно убедить (представить достаточные доказательства) клиента в выгодности предлагаемой инициативы, а также представить план устранения существующих препятствий.

Помимо общего описания алгоритма, необходимо также дать пояснения по всем его ключевым шагам.

Наиболее важными, основополагающими шагами в данном алгоритме являются шаги 1 - 3.1. Шаги 1 - 2 уже были подробно разобраны нами в предыдущей части данной главы, поэтому сконцентрируем свое внимание на пунктах 3 - 3.1, которые предполагают выработку критериев и определение блокирующих условий.

Исходя из системного подхода, мы можем утверждать о том, что определение критериев выбора контрагентов для организации VMI отношений должно базироваться на основных предпосылках внедрения. Каждой из значимых в тех или иных условиях предпосылок должен соответствовать свой критерий выбора или набор таких критериев. При этом каждый из критериев может покрывать сразу несколько предпосылок. Однако, не смотря на потенциальную сложность взаимосвязей предпосылок и критериев, они могут служить базой для объединения критериев в несколько групп.

Ниже представлена таблица возможных критериев выбора.

Таблица 3. Возможные критерии выбора клиентов для организации VMI отношений

Как видно из представленной таблицы, мы предлагаем использовать для анализа 8 блокирующих критериев, которые говорят либо о недостаточной значимости клиента (низком потенциале выгод), либо об отсутствии необходимых компетенций, либо о существовании фактов, дающих основание не доверять клиенту.

Для оценки клиентов, прошедших квалификацию по блокирующим критериям, возможно использовать 14 оценочных критериев. Шкала каждого оценочного критерия построена таким образом, что максимально возможная оценка по нему равняется 10. В итоге максимальный суммарный балл, который может получить клиент, - 140. Минимальный же балл не равняется 0, поскольку часть критериев является одновременно и блокирующими, и оценочными, что означает, что минимальная оценка по данному критерию автоматически исключает клиента из дальнейшей оценки. Таким образом, минимально возможная суммарная оценка клиента равняется 24.

Важным моментом в проведении процедуры выбора контрагентов для организации VMI отношений является определение относительной значимости каждого из критериев. Здесь возможно использовать несколько подходов:

1) Присвоение веса группе критериев, присвоение веса каждому критерию в группе (так, чтобы суммарно получалась единица). Интегральный показатель веса критериев - произведение веса группы на вес критерия в группе. Данные веса возможно определить либо методом экспертной оценки, либо методом аналитических иерархий (два этапа - попарное сравнение групп критериев, и попарное сравнение самих критериев в группе).

2) Присвоение веса напрямую самому критерию. Здесь опять же возможно применить либо экспертную оценку, либо метод аналитических иерархий.

Единственное условие для обоих описанных подходов - суммарный вес всех оценочных критериев должен равняться единице. При выполнении данного условия шкала суммарной оценки привлекательности клиента сохраняет свой диапазон от 24 до 140 баллов.

Следующий шаг алгоритма - принятие решения относительно каждого клиента, прошедшего квалификацию, по его включению/исключению в/из группу/группы желаемых партнеров. На рисунке 2 мы видим условие, согласно которому принимается решение - суммарная оценка клиента находится выше или ниже некоторого параметра N1. Возникает закономерный вопрос, каким образом определить значение данного параметра? Где находится та пограничная черта, которая делит всех клиентов на выгодных и не выгодных стратегических партнеров?

Единого, универсального ответа на поставленный выше вопрос нет. Значение параметра N1 будет существенно варьироваться от компании к компании, в зависимости от рынка, на котором она оперирует, сложившихся условий внешней и внутренней среды, особенностей располагаемого портфеля клиентов. С нашей точки зрения, для решения вопроса о пороговом уровне можно применить два подхода:

1) Ранжирование клиентов по убыванию суммарной оценки и определение кумулятивного итога по объему продаж производителя. Здесь акцент смещается от определения порогового уровня суммарной оценки к определению порогового уровня суммарной доли продаж включаемых в программу клиентов. Основной сложностью является отсутствие возможности сравнения потенциальных выгод с потенциальными затратами, поскольку последние в значительной степени будут зависеть от конкретной конфигурации VMI системы, определяемой на дальнейших этапах. Заранее определить ее не представляется возможным, поскольку данный процесс требует вовлечения обеих сторон.

2) Качественный анализ получившихся суммарных оценок. Экспертное мнение.

Поскольку речь идет об организации стратегического партнерства, что предполагает обоюдное желание обеих сторон, после получения суммарной оценки и принятия решения относительно каждого клиента нельзя сразу переходить к стадии переговоров. Необходимо предварительно оценить свою привлекательность для клиента, чтобы иметь дополнительные аргументы в случае возникновения сложностей, план мероприятий для устранения возможных «узких мест».

Подход к оценке собственной привлекательности должен основываться на тех же принципах, с той лишь разницей, что критерии вырабатываются не на основе собственных предпосылок, а на основе предпосылок клиента. Кроме того, здесь отсутствуют блокирующие критерии, поскольку оценка в любом случае будет базироваться на восприятии ситуации производителем, которая может отличаться от оценки ситуации клиентом из-за неполноты информации. В любом случае, окончательное решение остается за клиентом, ведь производитель для себя решение уже принял.

В таблице 4 представлен возможный набор критериев для шага 8 алгоритма выбора партнеров.

Таблица 4. Возможные критерии оценки собственной привлекательности для потенциальных партнеров

Имея на руках объективную оценку собственной привлекательности для клиента, понимая свои слабые стороны и разработав план их устранения, производитель может переходить к следующему этапу - переговорам. Подход и механика проведения переговоров лежат за рамками нашего исследования. Важно здесь отметить только то, что переговоры, в любом случае, должны проводиться многофункциональной командой, включающей в себя как представителей высшего руководства, так и представителей продаж, логистики, ИТ департамента, маркетинга.

Результатом переговоров станет принятие клиентом решения относительно предлагаемой инициативы по организации VMI отношений. На основе ответов клиентов будет сформирован финальный список контрагентов, участвующих в проекте.

Важно, также, отметить, что с течением времени по мере подключения к программе все новых клиентов, изменения внешних и внутренних условий организации, шкала каждого из критериев может меняться, пороговый уровень прохождения понижаться, некоторые блокирующие критерии могут переходить в разряд просто оценочных. Основная причина - изменение мотивов и предпосылок.

Кроме того, выбор партнеров, проведенный на данном этапе, не является окончательным. По мере разработки системы на этапе планирования будет появляться возможность оценки потенциальных выгод и требуемых затрат.

Именно сравнивая потенциальные выгоды и необходимые затраты, производитель может принять финальное решение по запуску проекта с тем или иным клиентом.

Литература

1. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж.Логистика: Интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / [Пер. с англ. Н.Н. Барышниковой, Б.С. Пинскера]. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. - 640с.: ил.

2. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. - М.: Эксмо, 2008. 944 с. (Полный курс МВА).

3. Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка. - М.: Оникс, 2009. - 1360с.

4. Сергеев В.И. Логистика снабжения: учебник / В.И. Сергеев, И.П. Эльяшевич; под общей ред. д-ра экон. наук В.И. Сергеева. - М.: Рид Групп, 2011. - 416 с.

5. Стерлигова А.Н. Метод интеграции усилий звеньев цепи распределения // Логистика&Система. - №1. - январь. - 2005 (а). - С. 54-62

6. Cardos, M., Garsia-Sabatier, J. (2006) Designing a consumer products retail chain inventory replenishment policy wuth the consideration of transportation cost. International Journal of Production Economics, 104, pp. 525 - 535.

7. Cetinkaya, S., Lee, C-Y. (2000) Stock replenishment and shipment scheduling for Vendor Managed Inventory systems. Management Science, Vol. 46 (2), pp. 217 - 232.

8. Chen, F., Wang, T., Xu, T. (2005) Integrated inventory replenishment and temporal shipment consolidation: A comparison of quantity-based and time-based models. Annals of Operation Research, 135, pp. 197 - 210.

9. Claassen, M., Van Weele, A., Van Raaij, E. (2008) Performance outcomes and sussess factors of Vendor Managed Inventory (VMI). Supply Chain Management: An International Journal, 13 (6), pp. 406 - 414.

10. Cooke, J. (1998) VMI: very mixed impact? Logistics Management and Distribution Report, 37 (12), pp. 51 - 53.

11. Derrouche, R., Neubert, G., Bouras, A. (2008) Supply chain management: A framework to characterize the collaborative strategies. International Journal of Computer Integrated Manufacturing, 21 (4), pp. 426 - 439.

12. Dettmer, H.W. (1998) Breaking the constraints to world-class performance. ASQ Quality Press: Milwaukee, WI.

13. Disney, S., Towill, D. (2003) Vendor Managed Inventory and bullwhip reduction in a two level supply chain. International Journal of Operation and Production Management, 23 (5/6), pp. 625 - 651.

14. Dong, Y., Xu, K., Dresner, M. (2007) Environmental determinants of VMI adoption: An exploratory analysis. Transportation Research, Part E, 43, pp. 355 - 369.

15. Franke, P. (2010) Vendor Managed Inventory for high-value parts: results from a survey among leading international manufacturing firms. Berlin: Berlin Institute of Technology.

16. Goldratt, E.M. (1994) It's not luck. North River Press: Great Barrington, MA.

17. Handfield, R., Bechtel, C. (2002) The role of trust and relationship structure in improving supply chain responsiveness. Industrial Marketing Management, 31, pp. 367 - 382.

18. Kuk, G. (2004) Effectiveness of Vendor Managed Inventory in the electronic industry: determinants and outcomes. Information and Management, 41, pp. 645 - 654.

19. Kwon, I.-W., Suh, T. (2004) Factors affecting the level of trust and commitment in supply chain relationships. The Journal of supply chain management: A global review of Purchasing and Supply, May, pp. 4 - 25.

20. Markues, G., Thierry, C., Lamothe, J., Gourc, D. (2010) A review of Vendor Managed Inventory (VMI): From concept to processes. Hroduction Planning & Control: The Management of Operations, 21 (6), pp. 547 - 561.

21. Michaelraj, L.A., Shahabudeen, P. (2009) Replenishment policies for sustainable business development in a continuous credit based Vendor Managed Inventory distribution system. Computer & Industrial Engeneering, 56, pp. 260 - 266.

22. Pohlen, T., Goldsby, T. (2003) VMI and SMI programs: How economic value added can help sell the change. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.33 (7), pp. 565 - 581.

23. Raghunathan, S., Yeh, A. (2001) Beyond EDI: Impact of continuous replenishment program (CRP) between a manufacturer and its retailers. Information Systems Research, 12 (4), pp. 406 - 419.

24. Sari, K. (2007) Exploring the benefits jf vendor managed inventory. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.37 (7), pp. 529 - 545.

25. Sheu, C., Yen, H., Chae, B. (2006) Determinants of supplier-retailer collaboration: evidence from an international study. International Journal of Operation and Production Management, 26 (1), pp. 24 - 49.

26. Simatupang, T.N., Shridharan, R. (2005) An integrative framework for supply chain collaboration. International Journal of Logistics Management, 16, pp. 257 - 274.

27. Tarikere, T., Niranjan, S., Nguyen, W., Nguyen, S. (2012) Prerequisites to Vendor Managed Inventory. International Journal of Production Research, 50 (4), pp. 939 - 951.

28. Yang, L., Cheng, T. (2010) Evaluating the effects of distribution centers on the performance of vendor managed inventory systems. European Journal of Operational Research, 201, pp. 112 - 122.

29. Yao, Y., Dong, Y., Dresner, M. (2010) Managing supply chain backorders under Vendor Managed Inventory: An incentive approach and empirical analysis. European Journal of Operational Research, 203, pp. 350 - 359.

30. Yao, Y., Evers, P., Dresner, M. (2007) Supply chain integration in Vendor Managed Inventory. Decision Support Systems, 43, pp. 663 - 674.

Размещено на Allbest.ru