Стратегические задачи логистики для компаний сетевой розницы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегические задачи логистики для компаний сетевой розницы

Дыбская В.В.



Среди глобальных проблем функционирования российского рынка торговли наряду с несовершенной законодательной базой, стремлением регулирования со стороны региональных властей и отсутствием прогресса с налогообложением, следует выделить проблему недостаточно развитой логистической инфраструктуры рынка. В этой связи для торговых компаний сдерживающими факторами развития можно считать рост дефицита предложений в складском сегменте, неудовлетворенность спроса имеющимися складскими площадями, недостаток качественных складских мощностей в регионах, низкий уровень адаптации логистических услуг к потребностям клиентов, невысокий уровень обслуживания со стороны логистических провайдеров. Как следствие, все больше розничных компаний приобретает складские площади в собственность уже на этапе проектирования. Одновременно наблюдается нехватка необходимых торговых помещений, что создает трудности с открытием новых магазинов на перспективных территориях.

Из ключевых рыночных тенденций [5], характерных для текущего этапа развития розничной торговли, можно отметить:

Замедление темпов роста оборотов розничной торговли.

Изменения в структуре товарного ассортимента.

Опережающий рост сетевых форматов розничной торговли.

Консолидация компаний.

Распространение торговых центров (shoppingmalls).

Рост оборотов интернет торговли.

Развитие собственной розницы крупными производителями и оптовыми посредниками.

Внедрение «зеленых технологий» и развитие сегмента премиальных продаж.

Следует также выделить и ряд основных факторов, оказывающих влияние на изменение розничного рынка в России: общее замедление темпов роста экономики и низкая доступность банковских кредитов, растущий уровень конкуренции, и в частности, увеличение доли крупнейших компаний сетевой розницы (ритейлеров), весьма активный выход на российский рынок мировых интернет-ритейлеров. Все это заставляет компании обращаться к оптимизации имеющихся ресурсов, поиску путей сокращения затрат, диверсификации каналов продаж, использованию современных технологий для всех бизнес-процессов компании и т.д. В связи с этим к первостепенным задачам логистики можно отнести оптимизацию логистической инфраструктуры компании, что часто приводит к пересмотру имеющейся сети распределения, за счет создания своих складских мощностей, иногда делая ставку на распределительные центры и сокращение площадей в регионах.

Говоря о плюсах и перспективах современного рынка розничной сетевой торговли, многие отмечают, что здесь наблюдается и будет продолжаться активный рост доли современных форматов торговли [8]. Особенно это касается крупноформатных магазинов (отдельно стоящих гипермаркетов и гипермаркетов в составе торговых центров). Несмотря на то, что современная доля рынка, контролируемая супермаркетами, дискаунтерами, гипермаркетами и магазинами cash&carry, существенно растет, она останется ниже европейских рынков в силу географических особенностей России. Доля рынка, контролируемая крупнейшими игроками, будет продолжать расти за счет опережающего органического роста лидеров рынка. Из прогнозов также стоит отметить рост концентрации на рынке продовольственной розницы, консолидацию региональной розницы, экспансию торговых сетей за Урал и в целом более равномерное распределение современных форматов по различным территориям.

Крупные сетевые игроки все чаще во главе своих стратегических планов делают ставку на диверсификацию своих каналов получения прибыли. Например, по последним данным компании CBRE, благодаря реализации стратегии многоканальных продаж большинство ритейлеров в 2014 году будет все чаще открывать новые магазины и создавать экспериментальные торговые площадки в целях увеличения. Выходя на новые рынки, ритейлеры применяют разные стратегии. При этом примерно 40% компаний, как правило, отрывают традиционный магазин одновременно с онлайн-платформой, а менее трети ритейлеров предпочитают протестировать рынок с помощью онлайн-платформы и лишь затем инвестировать в традиционный магазин. Примерно 76% ритейлеров намерены в будущем расширить географические рамки деятельности своих интернет-сайтов[1].

Другой источник [8], ссылаясь на мнения аналитиков, приводит более полную картину развития диверсификации многоканальных продаж (табл.1).

Таблица 1. Основные тенденции разделения каналов получения прибыли в торговле (2009-2015 гг.)

Канал	2009	2013	2015
Физические точки продаж	91,2%	87,01%	83,98%
Электронная коммерция	5,64%	8,89%	11,45%
Каталог для заказов товаров по почте	1,56%	1,02%	0,94%
Центры обработки вызовов	1,24%	1,40%	1,19%
Мобильная коммерция	0,09%	1,26%	1,89%
Другие каналы	0,35%	0,46%	0,55%

В любом случае, можно констатировать, что все крупные игроки на рынке розничной торговли по-прежнему будут отдавать предпочтение развитию новых магазинов, расширению охвата рынка как за счет интенсивного, так и за счет экстенсивного роста. В тоже время будет наращиваться логистическая инфраструктура, и все чаще сетевая розница станет делать ставку на развитие собственных распределительных центров и других складских мощностей. Об этом свидетельствует и анализ имеющихся активов крупнейших сетевых розничных компаний на начало 2014 года.

Например, у одного из лидеров торговых сетей России компании "Магнит" по итогам 2013 года общее количество магазинов в сети составило 8092, из которых 7,2 тысячи небольших супермаркетов, 161 гипермаркет, 46 магазинов "Магнит Семейный" и 686 магазинов косметики. За 2013 год "Магнит" увеличил торговые площади на 18 процентов, доведя их до 579 тыс. кв. м. По прогнозу на 2014 год "Магнит" планирует построить 5 распределительных центров, однако, в текущем году этот проект может быть и не закончен. Помимо этого в планах компании строительство пункта перевалки овощей и фруктов под Новороссийском и введение в эксплуатацию тепличного комплекса в Динском районе Кубани. Снабжение имеющихся магазинов в разных городах страны требует от логистики компании "Магнит" обеспечения разветвленной сети распределения.

Прямые конкуренты компании «Магнит» - «Х5 RetailGroup» и «Дикси», также имеющие значительное количество магазинов, реализуют стратегию увеличения числа магазинов и развития логистической инфраструктуры, обеспечивающей их снабжение.

По данным исследований RussianExpert.ru компания «Х5 RetailGroup», занимающая лидирующие позиции на рынке розничной торговли продовольственными товарами, имеют весьма значительное число магазинов и свою логистическую инфраструктуру. К июню 2014 года под управлением компании «Х5 RetailGroup» находилось: 4779 магазинов с лидирующей позицией в Москве, Санкт-Петербурге и значительным присутствием в европейской части России. Сеть компании Х5 включает в себя:

- 4128 универсамов «Пятерочка»,

- 387 супермаркетов «Перекресток»,

- 81 гипермаркет «Карусель»,

- 183 магазина «Перекресток Экспресс», а также 32 распределительных центра и 1690 грузовых автомобилей.

Другая российская компания «Дикси» также наращивает торговую площадь: за 5 месяцев 2014 года ею открыто 76 (86 - год назад) новых магазина, за май 2014 года было открыто 33 магазина (год назад - 17). Всего в активе компании 1875 магазинов (по итогам 5 месяцев 2014 года).

Ставка на развитие сети традиционных магазинов и укрепление своих позиций в регионах страны характерна не только для рынка продовольственных товаров, но и для торговых компаний, работающих в сегменте непродовольственных товаров. В компаниях этой товарной категории, наряду с привычными форматами магазинов, все интенсивнее развиваются интернет-магазины и в частности интернет-гипермаркеты.

Лидер среди российских розничных сетей по продаже электроники и бытовой техники в России и одна из крупнейших европейских компаний в этом сегменте - компания «М.Видео». По состоянию на начало апреля 2014г. сеть «М.Видео» включала 340 магазинов в 146 городах Российской Федерации, из них в Москве - 48. Компания использует весьма разветвленную складскую сеть с 3 распределительными центрами. Торговая площадь магазинов «М.Видео» составляет 594 тыс. кв. м, общая площадь - 799 тыс. кв. м.

Другой ведущий игрок в этом же сегменте - компания "Эльдорадо». На фоне общего замедления темпов роста рынка она выбрала несколько иную линию укрепления своих позиций на рынке. Охватывая 200 российских городов, компания "Эльдорадо» сократила количество офф-лайновых магазинов на 26 и переформатировала 13 магазинов, сделав ставку на интернет-направление, открыв 129 пунктов выдачи и заказа, и запустив формат интернет-гипермаркета. Компания "Эльдорадо", основанная в 1994 г., по состоянию на начало апреля 2014 г. включала 373 розничных гипермаркета, 132 пункта интернет-магазинов и 13 интернет-гипермаркетов. В результате, торговая площадь сократилась на 13% и составила 553,6 тыс. кв. м.

Наращивание сети магазинов и обеспечивающих её логистической инфраструктуры требует от компаний эффективного видения логистики.

Одной из самых актуальных стратегических задач, сохраняющихся для торговых компаний России, по-прежнему остается максимальный охват рынка потребителей. Для логистики реализация такой стратегии всегда связана с проектированием оптимальной логистической сети распределения, и чем больше сеть магазинов, размах рынка, тем сложнее решение и значимее его эффект. Сложность решения задач, связанных формированием и оптимизацией сети распределения, объясняется не только географической разбросанностью точек продаж и их числом, но во многом различными форматами (от гипермаркета до магазина у дома) розничной сети, и растущими требованиями к обслуживанию.

С позиций логистики для любой компании важно найти оптимум между уровнем обслуживания и суммарными логистическими затратами во всей сети распределения. При этом поддержание требуемого сервиса осложняется тем, что компания, формирующая сеть распределения, может иметь одновременно магазины не только разного формата, но и с разной ценовой категорией, а значит с разным уровнем обслуживания. Например, компания «Х5 RetailGroup» включает магазины: «Пятерочка», «Карусель», «Перекресток» (от «эконом» класса до «премиум» класса). Все это отражается на логистической инфраструктуре (создание разветвленной складской сети и наличие мобильной транспортной составляющей) и организации рациональных бизнес-процессов.

Проектирование сети распределения, как основная стратегическая задача логистики, заключается в создании рациональной логистической инфраструктуры, обеспечивающей концентрацию и распределение товарных запасов в соответствии с требованиями клиентской базы при оптимальных логистических затратах.

При формировании сети распределения розничные предприятия все чаще осуществляют выбор между созданием собственной инфраструктуры и переходом на аутсорсинг. Этому способствует стремительный рост логистических услуг не только в Москве, Московской области и Санкт-Петербурге, но и во многих других региональных центрах. Однако выбирая между аутсорсингом и инсорсингом, большинство отечественных компаний предпочитает делать ставку на создании смешанных (по форме собственности) вариантов логистической инфраструктуры. Именно поэтому вопрос о проектировании или реорганизации сети распределения по-прежнему актуален для компаний сетевой розницы, особенно отечественных.

Сеть распределения проектируется логистами в рамках выполнения функции «Управление распределением». Как практически любая логистическая функция, управление распределением требует совместного участия различных смежных служб компании, в первую очередь, логистики и коммерческой службы (маркетинга и продаж), а также закупки и финансов. Проблемой распределения товарных потоков в торговых компаниях долгое время занимался коммерческий отдел торговой компании, в связи с тем что процесс распределения на рынках сбыта ассоциировался с чисто сбытовой деятельностью. Внедрение логистики в деятельность компаний резко изменило распределение функций, связанных с продвижением товарных потоков клиентам, особенно применительно к сетевой рознице, имеющей в своем арсенале уже не сотню, а часто более тысячи и нескольких тысяч магазинов. С введением в организационную структуру управления отдела логистики перераспределились функции между подразделениями торговой компании, встал вопрос о разделении полномочий при организации сбытовой деятельности, создании сети распределения и доведения товаров до магазинов. Коммерческая деятельность стала фокусироваться на вопросах, непосредственно связанных с определением и формированием рациональной системы сбыта (выбор сбытовых систем), закладывающей основу проектируемой логистикой сети распределения.

В рамках осуществления сбытовой деятельности маркетинг ритейлера:

определяет стратегии сбыта,

осуществляет сегментирование клиентской базы,

проводит сегментирование рынков сбыта,

определяет потенциальный тип клиентов,

формирует сбытовую систему,

определяет ценовую политику продаж,

осуществляет стимулирование сбыта,

разрабатывает политику обслуживания клиентов,

разрабатывает политику возврата и т.д.

Продажи в свою очередь заключают договора, отслеживают выполнение договора, контролируют выполнение заказов. Функции обеспечения снабжения клиентской базы и создание для этой цели сети распределения в современных компаниях передаются логистике. Становится очевидным, чтобы обеспечить продвижение товара до конечных потребителей, логистика должна создать систему товародвижения с эффективно функционирующей логистической инфраструктурой. Для логистики это означает проектирование сети распределения на основе оптимизации имеющихся ресурсов.

Логистическая сеть распределения - это структура объектов концентрации запасов, формируемая поставщиком товара, для продвижения товарных потоков при снабжении своих потребителей с целью максимального удовлетворения их требований при поставке и оптимальных логистических затрат для функционирования всей сети.

Сеть распределения может формировать любой субъект товарно-денежных отношений, осуществляющий сбытовую деятельность. Разветвленность сети распределения зависит от числа потребителей и их концентрации в географическом пространстве. Основу сети распределения составляет логистическая инфраструктура, и в первую, очередь складская сеть поставщика товара.

Проектирование сети распределения для сетевой розницы становится важной задачей логистики только в тех случаях, когда компания останавливается на одном из двух вариантов продвижении товарных потоков: создание собственной логистической инфраструктуры или смешанного варианта - собственной, с привлечением аренды или аутсорсинга. Передача операционных функций логистики на аутсорсинг снимает с компании проблемы проектирования самой сети распределения. При этом контроль над выполнением задач сети распределения сохраняется за отделом логистики компании.

Проектирование или реорганизация сети распределения являются стратегическими задачами компании и чаще всего становятся ответным шагом логистики на предлагаемые со стороны маркетинга новые стратегии, затрагивающие изменения в территориальном охвате потребителей, увеличении числа магазинов и объемов продаж или политики обслуживания. Инициатива проектирования может исходить и от самой логистики при решении об изменении стратегии распределения или, если анализ действующей сети показал ее неэффективность. В этом случае речь, как правило, идет о реорганизации существующей сети распределения.

Реорганизация действующей сети распределения [7] может быть следствием:

появления новых клиентов;

требований клиентов к повышению уровня обслуживания;

изменения стратегии компании;

изменений в политики сбыта;

усиления конкурентной среды, и как результат поиск более эффективных решений;

изменений товарной специализации;

поиска снижения затрат в сети распределения;

изменений спроса на рынках сбыта;

увеличения рынков сбыта, выхода на новые рынки;

изменений политики ценообразования;

перехода на аутсорсинг;

слияния компаний;

изменений вида деятельности компании;

финансовых изменений компании;

увеличения радиуса обслуживания с одного склада;

низкой эффективности использования ресурсов.

Управление распределением требует от логистики постоянного контроля над эффективностью организации логистических процессов в сети распределения. Повышение эффективности функционирования сети распределения требует проведения тщательной и всесторонней оценки существующего и перспективного состояния систем распределения компании. Целью оценки эффективности сети распределения (СР) компании является всестороннее изучение организации логистических процессов системы, состояния и функционирования системы управления товародвижением и затрат на выполнение логистических операций и функций в распределении. При этом необходимо осуществить выявление недостатков в организации, планировании, выполнении и контроле логистической деятельности СР, а также в качестве предоставляемого логистического сервиса, и определить пути их устранения. Для этого необходимо проводить анализ действующей сети распределения с определенной периодичностью (например, раз в году на основе регулярно фиксируемых показателей) или при постановке новых задач для СР. Анализ состояния СР позволяет выработать направления построения и совершенствования логистики распределения для дальнейшего повышения эффективности деятельности компании в целом.

При оценке эффективности сети распределения проводится анализ:

степени рациональности существующей логистической сети распределения и организационной структуры управления распределением товарной продукции компании;

эффективности основных логистических функций, выполняемых отделами (службами) и подразделениями компании в распределении;

рациональности бизнес-процессов в сети распределения;

соответствия логистической инфраструктуры требованиям обеспечения бесперебойного снабжения клиентов;

времени выполнения заказов в сети распределения с учетом требования клиентов;

степени удовлетворенности внутренними потребителями и внешними клиентами компании качеством логистического сервиса в рамках СР;

степени рациональности использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов при выполнении функций распределения;

уровня логистических затрат в деятельности сети распределения и составляющих логистических издержек по видам деятельности к общим затратам на логистику;

наличия конфликтных ситуаций между подразделениями компании по логистическим параметрам и перекрестных функций при управлении логистическими процессами в СР;

степени эффективности документооборота, относящегося к логистике распределения в структурных отделах (подразделениях);

состояния и планирования потребности и управления товарными запасами;

состояния складского хозяйства, транспорта и других логистических инфраструктурных подразделений в распределении.

Результаты анализа позволяют сделать выводы об эффективности функционирования сети распределения и составляющих её элементов логистической инфраструктуры. В случаях выявления отклонений от установленных критериев эффективности, снижающих результативность действующей сети, необходимо решать вопрос о реорганизации сети распределения и возможном проектирования новой СР.

Источниками получения необходимой первичной информации при проведении анализа и оценки эффективности СР являются:

плановые, учетные и отчетные документы;

результаты опроса (анкетирования) работников структурных подразделений (отделов) компании;

формы документов, применяемых при планировании, выполнении и контроле логистических функций и операций в распределении;

положения о структурных/функциональных подразделениях (отделах, службах) компании, должностные инструкции работников соответствующих служб и подразделений СР;

нормативно-справочные материалы;

результаты сбора количественной статистической информации о логистических процессах и затратах в распределении.

Стандартный подход к процессу проектирования сети распределения [1, 6] включает три основных этапа: определение причин, приведших к изменениям эффективности системы, сбору и анализу исходных данных для разработки вариантов проектных решений и выбор оптимального варианта из числа разработанных проектов и предложения по его внедрению.

Ориентируясь на данный подход, нами разработана достаточно подробная процедура проектирования и реорганизации логистической сети распределения, состоящая из трех основных этапов (рис. 1).

Рис. 1. Основные этапы процедуры реорганизации и проектирования оптимальной логистической сети распределения

Процедура проектирования (или реорганизации) логистической сети распределения

Этап 1. Проведение анализа и оценки деятельности существующей логистической сети распределения

С самого начала директор по логистике (в соответствии с принятой логистической стратегией компании) должен определить цели, стоящие перед логистической сетью распределения, и общие условия функционирования действующей или проектируемой сети. При этом следует учитывать особенности внешней среды бизнеса, структуру потребительского спроса в настоящее время и в перспективе на период создания новой сети распределения, требования к обслуживанию со стороны клиентской базы, а также действующую логистическую инфраструктуру компании (складские мощности, их оснащенность, применяемые технологические решения, используемое информационное обеспечение, виды и характеристики транспортных средств и т.д.).

Анализ деятельности существующей системы распределения и оценка возможности достижения поставленных целей в рамках имеющейся сети начинается с анализа существующей структуры логистической системы и организационной структуры управления распределением компании. Анализ проводится с учетом следующих позиций:

эффективности основных логистических функций, выполняемых отделами и подразделениями компании в системе распределения;

степени удовлетворенности внутренних потребителей и внешних клиентов компании качеством логистического сервиса системы распределения;

степени рациональности использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов при выполнении функций распределения;

общих затрат на логистику распределения и составляющих логистических издержек по видам деятельности;

наличия конфликтных ситуаций между подразделениями компании по логистическим параметрам и перекрестных функций при управлении логистическими процессами в системе распределения;

эффективности документооборота, относящегося к логистике распределения в структурных отделах;

состояния и планирования потребности и управления товарными запасами в системе распределения;

состояния складского хозяйства, транспорта и других логистических инфраструктурных подразделений, обеспечивающих систему распределения;

По материалам, полученным в результате анализа, проводится оценка возможности достижения поставленных целей в рамках существующей сети распределения или необходимости реорганизации логистической сети распределения. С этой целью оцениваются полученные показатели деятельности логистической сети распределения, в соответствии с установленными критериями эффективности. Определяются отклонения и причины, приведшие к изменению эффективности логистической сети распределения. Анализ причин (внешних и внутренних), повлиявших на изменения деятельности системы (снижение эффективности),включает проведение ситуационного анализа, разработку схемы проведения исследований, оценку издержек и эффективности существующего и возможных вариантов реорганизации сети распределения.

При проведении ситуационного анализа, цель которого выявить сильные и слабые стороны существующей логистической системы в настоящее время и возможность соответствовать поставленной цели, необходимо определить потенциальные возможности системы с учетом характеристик действующей сети, оценки рынка, конкурентного окружения и применяемых современных технологий. Описание системы необходимо для четкого определения особенностей существующих процессов в логистической системе в целом и сети распределения в частности, об эффективности системы. Анализ должен охватывать все основные виды ресурсов: рабочую силу, используемое оборудование, мощности логистической инфраструктуры, существующие взаимосвязи и информацию. Для этого проводят:

Сбор данных для проведения SWOT-анализа.

Определение ограничений функционирования системы.

Разработку показателей (KPI) для оценки деятельности системы.

Анализ и оценка внешних и внутренних факторов, влияющих на логистическую систему.

В итоге должны быть определены узкие места применяемых процессов и необходимые ресурсы для их оптимизации. После этого разрабатываются схемы проведения исследований [2]. В качестве основных подходов к анализу и оценке системы применяют:

анализ фактических возможностей для проведения экспертизы деятельности системы;

оценка собственных ресурсов для проведения анализа;

выбор исполнителей;

разработка методов проведения анализа и оценки.

В конце проведения ситуационного анализа осуществляют оценку издержек и эффективности существующего и возможных вариантов реорганизации сети распределения. С этой целью необходимо осуществить:

определение структуры основных логистических издержек сети распределения;

определение допустимого уровня логистических издержек с позиций конкурентоспособной цены товара и услуг для проведения оценки анализируемых показателей;

разработку основных показателей (системы KPI) и критериев эффективности действующей сети распределения;

провести анализ и оценку основных показателей деятельности сети распределения.

В итоге анализа и оценки функционирования существующей сети распределения определяется необходимость реорганизации логистической сети распределения и готовится технико-экономическое обоснование предлагаемого решения.

Этап 2. Определение основных направлений реорганизации логистической сети распределения.

Выявленная необходимость изменений логистической сети распределения требует определения основных направлений её реорганизации, обеспечивающих реализацию стратегических целей компании на основе проведенного анализа и оценки эффективности существующей системы распределения. Для проведения аудита сети распределения создается команда разработчиков из числа сотрудников компании, в первую очередь, аналитического отдела службы логистики или приглашаются специалисты консалтинговой компании.

Определяются системные цели (глобальные и локальные) и задачи, стоящие перед сетью распределения, в соответствии с утвержденной логистической стратегией компании. Выдвигаемые цели должны быть ориентированы на результат и иметь количественную или качественную оценку для определения степени их достижения. Далее определяются ограничения, накладываемые на деятельность системы распределения, и система показателей и критериев эффективности системы распределения. После этого проводится анализ возможностей имеющихся ресурсов для достижения установленных критериев системы (например, улучшение организации процесса, повышение производительности и других потенциалов, не затрагивающих принципиальные изменения действующей сети распределения). В результате определяются основные возможные направления реорганизации сети распределения, обеспечивающие её эффективность (повышение уровня обслуживания, снижение затрат (разово) или устранение излишних издержек (сокращение переменных издержек), сокращение времени цикла заказа, повышение производительности логистической инфраструктуры, за счет использования современных технологических решений и внедрения информационных систем).

Реорганизация может охватывать самый разный уровень: от проектирования новой сети распределения с включением в неё уже существующих элементов (например, одного или нескольких уже действующих складов) до изменения технологий товародвижения в конкретных цепях поставки.

В итоге осуществляется разработка проектного (технического) задания по реорганизации логистической сети распределения. Проектное задание должно касаться тех направлений реорганизации сети распределения, которые позволят достичь поставленных перед нею целей. Наиболее полный вариант будет касаться проектирования оптимального варианта логистической сети распределения.

Этап 3. Проведение реорганизации (или проектирования) оптимальной логистической сети распределения

Этап проектирования или реорганизации действующей сети распределения (рис. 2) выполняется силами консалтинговых компаний или рабочей группой специалистов службы логистики при участии представителей отделов маркетинга и продаж. Специалисты по маркетингу выбирают методы прогнозирования спроса, при ориентации на стратегический уровень прогноза, и осуществляют прогноз. В результате маркетинг должен предоставить разработчикам прогноз спроса и рынков сбыта, а также планирование объемов продаж по регионам.

Рис. 2. Проведение реорганизации (или проектирования) оптимальной логистической сети



При реорганизации аналитический отдел службы логистики проводит анализ и оценку использования действующей сети распределения и конкретных цепей поставок в рамках предлагаемых направлений реорганизации с учетом максимального охвата рынков сбыта.

В общем случае (для компаний различных видов деятельности) отделы маркетинга и продаж должны осуществить выбор сбытовой системы по рынкам прогнозируемого сбыта (выбор участников купли-продажи на основе установленных критериев и с учетом имеющихся ограничений). При выборе сбытовой системы следует учитывать конкурентную среду бизнеса и имеющуюся логистическую инфраструктуру, в каждом прогнозируемом регионе, типы потребителей, требования к уровню их обслуживания и затраты связанные с деятельностью каждого из вариантов сбытовой системы. Всего возможно четыре варианта сбытовых систем:

Независимая сбытовая система (продажа независимым оптовикам).

Собственная сбытовая система (самостоятельное продвижение товаров по сети распределения).

Зависимая сбытовая система (продвижение через дилерскую сеть).

Смешанная сбытовая система (использование нескольких перечисленных ранее вариантов).

Однако для предприятий сетевой розницы наиболее рациональным вариантом остается создание собственной сбытовой системы. Любые другие варианты, как показала практика, приводят только к созданию дополнительной конкурентной среды. Проектирование сети распределения продолжается только при выборе собственной сбытовой системы или смешанного варианта сбытовых систем.

Для рационального распределения товарных запасов, обеспечивающих бесперебойное снабжение клиентской базы, необходимо определить регионы товароснабжения. С этой целью проводится сегментирование рынков сбыта по регионам обслуживания (регион обслуживания может объединять несколько регионов сбыта, снабжение которых осуществляется с одного конкретного склада) собственной сетью с учетом установленной компанией политики обслуживания клиентов. Определяются регионы снабжения (выделенные маркетингом потенциальные регионы сбыта объединяются логистикой в конкретные сегменты-кусты снабжения для создания складской сети по обслуживанию клиентов). Устанавливается уровень товарных запасов в магазинах сети и частота поставки (как правило, розничная сеть работает на уровне текущих запасов, находящихся на полках магазинов, и частота поставок для поддержания товарных позиций и определяет уровень товарных запасов в днях).

Аналитики разрабатывают организационную структуру сети распределения, выбирая участников продвижения товарных потоков в системе товароснабжения. Выделяется и детально разрабатывается каждая цепь поставки. Для этого реализуются следующие этапы:

Разработка общей системы товароснабжения по всем выделенным сегментам рынка сбыта.

Распределение товарных запасов в системе товароснабжения(определение уровня товарных запасов на каждом складе, с которого будет осуществляться снабжение каждого потребителя данного сегмента сбыта).

Создание логистической инфраструктуры.

Современный рынок предоставляет сетевым розничным компаниям большой выбор логистических услуг. Поэтому компания должна решить для себя вопрос будет ли она формировать сеть распределения применительно к каждому сегменту товароснабжения, исходя из собственных возможностей, отдаст ли все на аутсорсинг или предпочтет смешанный вариант. В тех случаях, когда компания делает ставку на привлечение провайдеров логистических услуг, логистика компания прекращает процесс проектирования. При этом, если данное решение принимается относительно не всей системы в целом, а лишь конкретной локальной сети, то логистика осуществляет проектирование дальше, а в пределах выделенной сети (цепи поставок), предусматривает установление контроля за ее функционированием.

Формирование оптимальной складской сети в системе распределения предполагает решение следующих задач:

Определение оптимального числа складов в регионах обслуживания.

Определение функционального назначения складов по регионам и их взаимосвязь.

Определение мест расположения складов.

Выбор оптимальной стратегии складирования запасов (форм собственности).

Решение вопроса о выборе стратегии складирования запасов осуществляется с учетом принятых ограничений и установленных критериев. Возможен выбор комбинаций различных стратегий складирования запасов:

Использование собственных складов.

Использование складских услуг логистического посредника.

Аренда складских мощностей.

Создание единой для компании системы товароснабжения складской сети.

Важной частью логистической инфраструктуры является транспортная составляющая - основа технологии товародвижения. При снабжении розничной сети, как правило, используются две технологии для обеспечении магазинов - пакетная (на основе использования плоских поддонов - паллет) и контейнерная тележка (при снабжении мелкой партии товара, размером менее полуподдона). При снабжении складской сети может использоваться контейнерная технология.

Выбор технологий товародвижения (доставки) осуществляется с целью обеспечения единой технической политики в цепи поставок, а в идеале, всей сети распределения. При выборе технологии товародвижения начинают с определения оптимального товароносителя. Товароноситель определяется для каждой цепи поставок: от каждого поставщика до потребителя. Выбор проводится с учетом месторасположения клиента, применяемой формы продажи у конечного потребителя, партии поставки (по ассортименту, по величине), частоты поставки, вида размеров потребительской тары и упаковки, транспортной тары и упаковки, условий хранения товара, температурного режима.

С учетом выбранного товароносителя определяется вид и тип транспортного средства. При выборе транспортных средств на каждом отрезке цепи поставок (от звена до звена) необходимо учитывать: выбранный вид товароносителя, размеры партии поставки, дальность расстояния (длину маршрута), географию потребителей, наличие погрузо-разгрузочной рампы и технических средств у клиентов, условия хранения товара при перевозке. Выбор транспортного средства должен обеспечивать максимальное его использование по нормативной грузовместимости. После этого разрабатываются оптимальные маршруты доставки клиентам.

Итоговой частью формирования логистической инфраструктуры является информационная система, обеспечивающая информационную поддержку деятельности сети распределения. Для современных сетевых компаний целесообразно обеспечить единое информационное пространство во всей сети распределения.

В процессе проектирования логистической сети распределения, как правило, разрабатывается несколько конкурентоспособных вариантов СР. При выборе оптимального варианта сети распределения необходимо учитывать установленные ограничения (измеряемые), накладываемые на деятельность СР, принятые показатели, а также выбранные критерии оценки. В качестве показателей оценки сети распределения можно использовать следующие основные комплексные показатели: выполнение цикла заказа, общие затраты в сети, уровень обслуживания клиентов, использование логистических активов. При этом необходимо рассматривать не только величину общего комплексного показателя, но и все его составляющие.

Далее проводится общая оценка деятельности каждого из разработанных конкурентоспособных вариантов логистической сети распределения и выбирается оптимальный вариант. Для этого варианта определяются совокупные затраты, связанные с реализацией сети распределения.

Для реализации предлагаемых решений разрабатываются рекомендации по внедрению проекта и план внедрения. В рамках плана разрабатывается и согласовывается с исполнителями график работ и определяются показатели приемлемости результатов. В заключение необходимо обеспечить организацию проведения мониторинга и контроля за деятельностью предлагаемой логистической сети распределения. За контроль над реализацией проекта формирования сети распределения отвечает директор по логистике.



Список литературы

логистический инфраструктура розничный торговля

1. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. - М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2001. - 640 с.

2. Бродецкий Г.Л. Моделирование логистических систем. Оптимальные решения в условиях риска. - М.: Вершина, 2006. - 376 с.

3. Дыбская В.В. Основной подход к проектированию и реорганизации сети распределения компании // Логистика и управление цепями поставок. 2012., № 4. - С. 9-15.

4. Дыбская В.В. Современные тенденции развития логистики на предприятиях оптовой торговли // Логистика сегодня, 2013, № 5. С. 310-320.

5. Сверчков П.А. Влияние стратегии развития оптовой компании на ее логистическую инфраструктуру // Логистика сегодня, 2013, № 5. С. 258-267.

6. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. Пер. с англ. 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 797 с.

7. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. - М.: Эксмо, 2008. - 944с. (Полный курс МВА).

8. Чередниченко А. Розница на пороге 2014 года: тенденции, прогнозы, рекомендации // Практика торговли. № 12, 2013.

Размещено на Allbest.ru

...